〔摘要〕 平衡計分卡作為一種新的績效測評模式，自引入我國后雖有不少成功案例，但是多數(shù)企業(yè)運用的成效并不顯著，其主要問題是：忽視實施平衡計分卡的背景，盲目引進；無法實現(xiàn)戰(zhàn)略管理，使得平衡計分卡大材小用；管理層領(lǐng)導(dǎo)能力的不足，員工參與度不夠；不重視反饋與學(xué)習(xí)，缺乏配套維系制度。為此，我國企業(yè)運用平衡計分卡應(yīng)注意加強企業(yè)文化建設(shè)；圍繞戰(zhàn)略整合公司，將戰(zhàn)略層層分解；提高高層管理者的重視度，建立激勵機制；注重維系與保持，加強反饋與學(xué)習(xí)。
　　〔關(guān)鍵詞〕 平衡計分卡，戰(zhàn)略管理，反饋學(xué)習(xí)
　　〔中圖分類號〕F270 〔文獻標識碼〕A 〔文章編號〕1004-4175（2012）01-0086-03
　　
　　1990年諾蘭諾頓的執(zhí)行總裁戴維·諾頓與哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭共同開發(fā)出一個新的績效測評模式，這就是平衡計分卡（簡稱BSC）。平衡計分卡將組織中的財務(wù)指標與非財務(wù)指標、內(nèi)部指標與外部指標、以往工作結(jié)果指標與未來業(yè)績指標、客觀的可量化指標與主觀的判斷性指標分別結(jié)合起來，形成四個方面的平衡性。平衡計分卡由于其可行性和收益性在國外企業(yè)得以推廣，并流行于各種營利性與非營利性組織。平衡計分卡在實踐中的運用一共經(jīng)歷了兩個階段：第一階段是1990年～1992年應(yīng)用于績效考核，將平衡計分卡中的考核指標作為績效驅(qū)動指標；第二階段是1993年～2002年應(yīng)用于戰(zhàn)略考核和管理，并延伸至管理層次，更多地注重平衡計分卡的實施。
　　緊隨國外平衡計分卡的應(yīng)用熱潮，我國也迅速引入平衡計分卡。2003年～2004年期間，青島啤酒廠開始關(guān)注和研究平衡計分卡，逐步認識到平衡計分卡是提升集團戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織協(xié)同力的有效方法。青島啤酒廠通過制定滿足股東、滿足客戶、高效的流程、有動力的團隊的戰(zhàn)略，把四個維度的戰(zhàn)略目標清晰地表達出來，使每個人都明確了公司的整體目標以及每年要達到的目標。平衡計分卡的實施幫助青島啤酒廠實現(xiàn)了“從并購式發(fā)展到內(nèi)涵式發(fā)展”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，公司不但在財務(wù)管理上取得突破性成果，而且銷售收入、利潤率、市場占有率都位列行業(yè)第一，同時在非財務(wù)管理上也獲得很大進步。
　　 雖然平衡計分卡在引進我國后有不少成功案例，但是多數(shù)企業(yè)運用的成效卻并不顯著。具體來說，平衡計分卡在我國企業(yè)的實施過程中主要出現(xiàn)了以下幾方面的問題：
　?。ㄒ唬┖鲆晫嵤┢胶庥嫹挚ǖ谋尘埃つ恳M。從平衡計分卡產(chǎn)生的時代背景看，它是信息時代經(jīng)濟高度發(fā)展的產(chǎn)物，需要強大的技術(shù)支持和完善的成本管理系統(tǒng)作為依托。上世紀90年代平衡計分卡在國外運行時，國外的企業(yè)已度過資本積累時期，管理水平較成熟，基點較高；而我國同期大多數(shù)企業(yè)由于是小本經(jīng)營，仍處于資本積累時期，管理經(jīng)驗不足。從實施平衡計分卡的企業(yè)背景來看，不同的企業(yè)有不同的情況，如企業(yè)文化不同、企業(yè)服務(wù)客戶不同、生產(chǎn)經(jīng)營目標不同、員工的素質(zhì)不同等等，因此其實施平衡計分卡四方面維度的目標及其衡量指標自然也就不同。即使同一企業(yè)在不同的目標階段、在內(nèi)外界環(huán)境變化的情況下，其戰(zhàn)略目標也會相應(yīng)轉(zhuǎn)變，平衡計分卡就需要隨之調(diào)整變化。而我國一些企業(yè)在引進平衡計分卡時，存在照搬理論和急功近利的盲目心態(tài)，未能充分論證、評估平衡計分卡的實施效果就直接運用，結(jié)果使企業(yè)的生產(chǎn)運作和管理系統(tǒng)混亂，大大降低了生產(chǎn)效率。
　?。ǘo法實現(xiàn)戰(zhàn)略管理，使得平衡計分卡大材小用。平衡計分卡的一個重要特征是將戰(zhàn)略目標、企業(yè)使命宣言與員工的日常行為密切聯(lián)系，一切忽略企業(yè)戰(zhàn)略的支離破碎的改進方案最終都將以失敗告終。平衡計分卡將過去工作結(jié)果指標與未來業(yè)績指標相結(jié)合，不只單靠監(jiān)督和控制反映過去業(yè)績財務(wù)指標?！? 〕 （P175-183 ）但是，我國很多企業(yè)僅把平衡計分卡看作是一種員工績效考核的評估工具來解決考核和獎金分配問題，卻忽視了其作為戰(zhàn)略工具的重要意義。員工不了解公司長遠的戰(zhàn)略目標，只根據(jù)平衡計分卡上考核的指標完成工作，工作缺乏主動性。從公司戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)部門再到崗位個人，平衡計分卡只是簡單地考核指標層級分解，沒有形成戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，更無法推進公司戰(zhàn)略目標的實施。這種目光短淺的認識誤區(qū)，必然導(dǎo)致我國企業(yè)在使用平衡計分卡時，不能將企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和指標，這樣就失去了平衡計分卡本身的價值，應(yīng)用起來只會適得其反。
　?。ㄈ┕芾韺宇I(lǐng)導(dǎo)能力不足，員工參與度不夠。羅伯特·卡普蘭指出，植入平衡計分卡最關(guān)鍵的是強大的領(lǐng)導(dǎo)力，首先領(lǐng)導(dǎo)者有了企業(yè)愿景之后，把戰(zhàn)略目標和愿景與員工共享，然后團結(jié)所有的人，將戰(zhàn)略目標分解為具體目標，由高層管理者開發(fā)，員工貫徹實踐。高層管理者與員工相互影響并最終影響全局，這是一種合作協(xié)同關(guān)系，整個企業(yè)人人為之做出貢獻的合作模式。〔2 〕 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和溝通風(fēng)格，以及員工的參與程度，對平衡計分卡的實施有很大影響。而我國多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不習(xí)慣與員工分享自己的目標和戰(zhàn)略，反而認為員工了解了高層管理者的計劃和戰(zhàn)略會有失威風(fēng)，這必將導(dǎo)致信息傳遞受阻，犯了平衡計分卡實施要領(lǐng)中的大忌。其次，一些企業(yè)高層管理者只是關(guān)起門來制定戰(zhàn)略，并沒有得到全體員工的參與和支持，員工對企業(yè)的戰(zhàn)略認識模糊?，F(xiàn)實數(shù)據(jù)表明，只有5%的員工理解戰(zhàn)略。正是由于溝通不暢，企業(yè)只是例行公事地將各項目標和指標強加給員工，而不考慮員工的立場，員工也只是在壓力之下被動工作，因此必然無法取得他們發(fā)自內(nèi)心的支持與合作。
　　（四）不重視反饋與學(xué)習(xí)，缺乏配套維系制度。因果循環(huán)在經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域的表現(xiàn)就是“反饋”，平衡計分卡各個維度之間的聯(lián)系是互相牽制、互相促進的。平衡計分卡不同于其他管理工具的地方在于其戰(zhàn)略管理的后續(xù)環(huán)節(jié)，能夠提供戰(zhàn)略反饋信息，實施戰(zhàn)略的修正。平衡計分卡可監(jiān)控組織戰(zhàn)略實施過程，并在實施過程中不斷地進行戰(zhàn)略改進和發(fā)展。例如，隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的改進和發(fā)展，以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，績效評價指標也應(yīng)不斷修正和更新。然而，據(jù)調(diào)查研究，企業(yè)的管理層更注重戰(zhàn)略任務(wù)的部署和工作的成效，卻很少關(guān)注戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。即使有反饋，也只是提供短期的、有關(guān)工作表現(xiàn)的反饋，大部分反饋僅限于財務(wù)狀況，不能形成充分的信息反饋。而且缺乏對于員工能力、信息系統(tǒng)能力和激勵、授權(quán)和協(xié)作方面的指標的追蹤和調(diào)查，沒能使組織運作、業(yè)務(wù)流程、資源分配及評價標準圍繞著戰(zhàn)略來進行。反饋及學(xué)習(xí)與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性弱，一成不變的維系制度，最終會阻礙平衡計分卡作用的發(fā)揮。
　　針對以上問題，我國企業(yè)運用平衡計分卡應(yīng)注意以下幾點：
　　一是要加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化影響著企業(yè)中每一位成員，并指導(dǎo)著企業(yè)行為。由于我國文化與西方管理工具的使用出現(xiàn)了不相融合的現(xiàn)象，因此需要通過加強企業(yè)文化建設(shè)，改善我國文化對企業(yè)管理的影響，學(xué)習(xí)西方善于競爭的工作態(tài)度，把握平衡計分卡的核心精神，變革我國企業(yè)文化，建立企業(yè)內(nèi)部信息開發(fā)的良好環(huán)境，促進員工學(xué)習(xí)和成長。加強企業(yè)文化建設(shè)不僅僅要注重浮于表面的理念思想，更要注重將企業(yè)文化化為行動，落實到企業(yè)的行為上。例如，針對平衡計分卡變革企業(yè)文化，就需要改變對投資的看法，不僅要善于投入資金，更重要的是人員和時間的投入；改變企業(yè)對待客戶的觀點和方法，以滿足客戶的需求和期望至上；提高對企業(yè)業(yè)務(wù)流程重要性的認識，保證每個業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和效率；要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造公平、公正、公開的環(huán)境，杜絕任人唯親的現(xiàn)象，引進高精尖人才。只有開闊企業(yè)視野，著眼未來，把握企業(yè)戰(zhàn)略，才能為實施平衡計分卡提供良好的文化土壤。
　　
　　二是要圍繞戰(zhàn)略整合公司，將戰(zhàn)略層層分解。平衡計分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，這就需要認清無形資產(chǎn)對戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵性。首先通過分析和整理企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、內(nèi)外環(huán)境，通過各要素之間的因果關(guān)系建立明確、清晰的組織戰(zhàn)略（如低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略等），形成明確的戰(zhàn)略目標、合理的衡量指標和具體的行動方案，明確各環(huán)節(jié)的責(zé)任人；然后將戰(zhàn)略目標層層分解到部門、小組以及員工個人，從縱向和橫向滲透到企業(yè)的每一個部分，提示組織整體的協(xié)同性。平衡計分卡的具體執(zhí)行還需要得到員工的支持，只有讓員工接受和認可平衡計分卡，在員工積極執(zhí)行達到個人目標的同時，也幫助企業(yè)達到戰(zhàn)略目標，才能形成完整的、可持續(xù)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，維系平衡計分卡的發(fā)展。因此，可以讓員工通過小組的方式參與到管理層的討論中，共同設(shè)計平衡計分卡，確保戰(zhàn)略目標被分解為定量和定性的關(guān)鍵績效指標，提出符合本企業(yè)發(fā)展特點的解決方案，為進一步修正戰(zhàn)略群策群力。
　　三是要提高高層管理者的重視度，建立激勵機制。高層管理者的參與和關(guān)注是成功實施平衡計分卡的又一重要條件。高層管理者要承擔(dān)起更多的責(zé)任，要在日常工作中刻意地鍛煉自己，通過培訓(xùn)提高分析問題和實現(xiàn)目標的能力，積極地解決問題和做出決策。更重要的是轉(zhuǎn)變其管理風(fēng)格，將傳統(tǒng)等級式管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任共享的合作管理，從下達命令轉(zhuǎn)變?yōu)檫_成共識，及時地與企業(yè)成員信息共享。在實施平衡計分卡時，給員工的回饋不單單是獎金，還要加入各種激勵體制，如充分授權(quán)、衡量員工建議、采納員工建議、人才的提拔、非財務(wù)類的獎勵等。此外，組織應(yīng)合理授權(quán)于員工，提升員工自我效能感；制定科學(xué)的績效評估參照標準，大膽提拔、聘用人才，讓員工在實踐中充分發(fā)揮自己的能力，積極促進平衡計分卡的實施。
　　四是要注重維系與保持，加強反饋與學(xué)習(xí)。平衡計分卡是一個動態(tài)平衡系統(tǒng)，它不是一成不變的，所以企業(yè)要正確認識平衡計分卡的實施保障，確保企業(yè)具有明確的崗位分工、訓(xùn)練有素的員工、完備的管理制度、清晰的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)定期進行戰(zhàn)略審核，匯報各個部門的成果，不斷修正預(yù)期戰(zhàn)略，產(chǎn)生新戰(zhàn)略，實現(xiàn)動態(tài)戰(zhàn)略管理；長期、定期向員工進行培訓(xùn)，傳遞平衡計分卡的宗旨，讓員工意識到平衡計分卡需要企業(yè)上上下下每一個人共同建設(shè)和完成任務(wù)。同時，要借助平衡計分卡建立反饋平臺，快速、高效地實現(xiàn)關(guān)鍵指標的數(shù)據(jù)采集，實時跟蹤部門及個人的實施情況，及時改進和修正戰(zhàn)略。此外，還應(yīng)促進各層級之間及時、有效的溝通，確定員工是否認同企業(yè)的運作方式和文化理念，加強交流效果，豐富交流方式，促進每個人的思想與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，減少來自內(nèi)部的阻力，確保平衡計分卡順利實施，維系平衡計分卡的平衡性。
　　參考文獻：
　　〔1〕〔美〕羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓.平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動〔M〕.廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2004.
　　〔2〕王珊珊.平衡計分卡：執(zhí)行的工具〔J〕.商學(xué)院，2010，（Z1）.
　　責(zé)任編輯 于曉媛