在這個(gè)日益變化且充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的世界，我們是否將遭遇優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人短缺的難題？或者，企業(yè)董事會(huì)是否低估了領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)與有效的繼任計(jì)劃實(shí)施對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)期發(fā)展能力的重要性？
　　既然有將近半數(shù)的董事會(huì)成員（48%）認(rèn)為CEO繼任是CEO的責(zé)任，顯然很多董事會(huì)都只在口頭上參與這一流程。鑒于典型的共治文化，董事通常很難在CEO同時(shí)兼任董事會(huì)主席的情況下對(duì)繼任計(jì)劃提出意見(jiàn)。
　　據(jù)RHR International公司報(bào)告稱(chēng)，“任何一個(gè)董事會(huì)的首要職責(zé)就是確保本組織有能力維持CEO領(lǐng)導(dǎo)人的可持續(xù)卓越績(jī)效，實(shí)現(xiàn)每一任CEO間的無(wú)縫過(guò)渡?！盧HR堅(jiān)信CEO繼任至關(guān)重要，但也往往具有破壞性，這通常是由于董事被誤導(dǎo)或者接受了錯(cuò)誤的建議。舉例來(lái)說(shuō)，董事們通常被要求從公司外部尋找合適的CEO候選人，因而所了解的信息極其有限。相反，如果是內(nèi)部候選人，董事們往往已經(jīng)對(duì)他(她)有了多年的了解，且知道其缺點(diǎn)所在。而外部候選人則是新進(jìn)人才，在被推薦時(shí)往往不會(huì)帶有太多反對(duì)意見(jiàn)。同時(shí)，董事會(huì)也認(rèn)為外部人才擁有與內(nèi)部人員同等的成功機(jī)會(huì)。然而，RHR認(rèn)為，外聘的CEO往往比“本土培養(yǎng)的”領(lǐng)導(dǎo)人更容易失敗——即使他們拿到的薪酬要遠(yuǎn)高于內(nèi)部人才。
　　近期由兩家研究生院的教授開(kāi)展的研究確認(rèn)了CEO繼任中的一種趨勢(shì)，即在過(guò)去20年間外聘CEO受到偏好。在此次研究中，來(lái)自賴(lài)斯大學(xué)工商管理研究生院的Yan Zhang教授和來(lái)自南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院的Nandini Rajagopalan教授，共同揭開(kāi)了外聘CEO神話的本質(zhì)：他們總是比內(nèi)部提拔的CEO更敢于大刀闊斧地開(kāi)展短期變革，因?yàn)樗麄儾粫?huì)受到員工“社會(huì)契約”及其他人事的約束；他們?cè)诳紤]削減成本或裁員時(shí)極少會(huì)猶豫不決；外聘繼任經(jīng)常等同于帶來(lái)更優(yōu)績(jī)效的變革。事實(shí)上，這兩位教授指出，如果變革偏離了企業(yè)的核心能力，或者公司沒(méi)有能力徹底執(zhí)行這些變革，那么這種大刀闊斧的變革極有可能帶來(lái)災(zāi)難性的后果。
　　現(xiàn)在的問(wèn)題是，如何真正做好CEO的繼任管理？
　　
　　麥當(dāng)勞與高露潔的經(jīng)驗(yàn)
　　如果公司想要甄選到最合適的領(lǐng)導(dǎo)人，兩大要素最為關(guān)鍵：其一是有效的繼任規(guī)劃流程，其二是董事會(huì)的全面參與。繼任規(guī)劃流程必須全面化、制度化，且必須了解該候選人在先前較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)的各項(xiàng)記錄、推薦人、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及在不同條件與崗位下所發(fā)揮的價(jià)值。
　　就整體而言，最具壓倒性的證據(jù)是內(nèi)部CEO繼任者往往在實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)業(yè)績(jī)以及卓越的長(zhǎng)期股東回報(bào)方面表現(xiàn)更佳。正如Zhang教授和Rajagopalan教授的研究結(jié)果顯示，外聘的CEO通常會(huì)帶來(lái)比內(nèi)部CEO更大的負(fù)債額，而且外聘繼任模式往往會(huì)對(duì)公司及CEO自身帶來(lái)更大的不良后果。
　　如果說(shuō)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人繼任在理論上更為優(yōu)越且在實(shí)踐上更加可取，那么公司就需要審慎制定并有效執(zhí)行一套隨時(shí)間推移不斷深入的高管人才培養(yǎng)管道。董事會(huì)的一項(xiàng)關(guān)鍵職能是確保公司設(shè)有一項(xiàng)跨越多個(gè)組織層面、同時(shí)包含高級(jí)管理層和中級(jí)管理層的穩(wěn)健的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人計(jì)劃。此項(xiàng)計(jì)劃至少應(yīng)包括對(duì)最高三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的深入的年度評(píng)估、跟蹤其分派任務(wù)的成功度、識(shí)別發(fā)展需求，并為其制定恰當(dāng)?shù)穆毮苈窂揭?guī)劃。盡管CEO和首席人力資源官員在管理此類(lèi)計(jì)劃時(shí)發(fā)揮重要作用，但是董事會(huì)仍然必須積極參與，并負(fù)責(zé)確保此計(jì)劃切實(shí)有效地運(yùn)作。
　　業(yè)績(jī)最佳的公司都設(shè)有成功的領(lǐng)導(dǎo)人繼任計(jì)劃，比如通用電氣、麥當(dāng)勞、英特爾、高露潔和江森自控等公司都擁有多名內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)候選人。這些公司渴望并能夠?qū)崿F(xiàn)更高水平的內(nèi)部人才配置。簡(jiǎn)而言之，這些公司在保留和培養(yǎng)更多內(nèi)部人才的同時(shí)創(chuàng)建一種極具凝聚力的企業(yè)文化。
　　在2010年凱利商學(xué)院舉辦的一次網(wǎng)絡(luò)研討會(huì)上，麥當(dāng)勞董事會(huì)主席Andrew J. McKenna發(fā)言說(shuō)，“我認(rèn)為當(dāng)前董事會(huì)面臨的最大挑戰(zhàn)是他們往往不能挑選到合適的CEO，或者反過(guò)來(lái)說(shuō)，CEO沒(méi)能找到恰當(dāng)?shù)娜藖?lái)支持他?！边@一言論引發(fā)了對(duì)全球公司的繼任規(guī)劃與人才培養(yǎng)做法的熱烈討論。Andrew J. McKenna引用其在麥當(dāng)勞的經(jīng)歷現(xiàn)身說(shuō)法道，“在麥當(dāng)勞，董事會(huì)定期召開(kāi)6次董事會(huì)議，其中就有一次會(huì)議是專(zhuān)門(mén)討論C級(jí)管理人員及全公司范圍的繼任規(guī)劃與人才培養(yǎng)。除了這一次會(huì)議以外，召開(kāi)每一次董事執(zhí)行會(huì)議時(shí)也會(huì)利用一定的時(shí)間來(lái)討論繼任規(guī)劃與人才培養(yǎng)問(wèn)題?！弊詈?，Andrew J. McKenna指出，他已經(jīng)“看到在全球所有麥當(dāng)勞公司內(nèi)，目前已有數(shù)位高管人員展現(xiàn)出了有望在10年后成為麥當(dāng)勞C級(jí)候選領(lǐng)導(dǎo)人的潛質(zhì)”。
　　麥當(dāng)勞董事會(huì)對(duì)繼任規(guī)劃的高參與度恰恰是該公司在短短兩年時(shí)間內(nèi)快速有效地管理三位CEO過(guò)渡（因兩名CEO的突然離世）的主要緣由——全部新任CEO均為內(nèi)部培養(yǎng)人才。
　　高露潔是表現(xiàn)最佳的另一家公司，該公司也采用極其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)人繼任問(wèn)題。在高露潔，每一次季度的預(yù)算審核都包括一項(xiàng)“高潛力”審核，公司會(huì)按照90%存留率的目標(biāo)跟蹤記錄高潛力人才庫(kù)的計(jì)劃外人才流失。公司為執(zhí)行這一存留率目標(biāo)，甚至不惜將其三分之一領(lǐng)導(dǎo)人的短期薪酬置于風(fēng)險(xiǎn)邊緣——將各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人的薪酬與通過(guò)內(nèi)部繼任制填補(bǔ)高管空缺崗位密切掛鉤。
　　
　　找到最匹配的候選人
　　要特別指出的是，董事會(huì)成員不僅要依賴(lài)CEO獲得人才信息，同時(shí)也要嘗試從較低層級(jí)的負(fù)責(zé)人那里獲取更多信息。董事會(huì)應(yīng)直接參與，或者至少接觸到潛在領(lǐng)導(dǎo)力及領(lǐng)導(dǎo)力差距的對(duì)標(biāo)分析，監(jiān)督制定旨在彌補(bǔ)該差距的行動(dòng)計(jì)劃。就本質(zhì)上而言，亟待解決的人才問(wèn)題對(duì)于實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的長(zhǎng)期成功至關(guān)重要。這并不是說(shuō)要求董事們成為人事經(jīng)理，而是需要他們承擔(dān)起確保人才培養(yǎng)、評(píng)估與晉升機(jī)制到位、人才部署有效并能及時(shí)為公司帶來(lái)高品質(zhì)成果的責(zé)任。因此，董事會(huì)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到，擁有一名具備豐富領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任規(guī)劃計(jì)劃的管理經(jīng)驗(yàn)與技能的董事的重要價(jià)值與意義。他們甚至可以建立一種雙重報(bào)告關(guān)系，即首席人力資源官員同時(shí)向CEO和董事會(huì)報(bào)告，這在很大程度上類(lèi)似于內(nèi)部審計(jì)或首席合規(guī)官員的職能。
　　導(dǎo)師制同樣也是培養(yǎng)與發(fā)展人才的關(guān)鍵所在。導(dǎo)師制為潛在領(lǐng)導(dǎo)人和資深高管或董事會(huì)成員搭建橋梁，但導(dǎo)師并不對(duì)候選人承擔(dān)任何組織上的責(zé)任。通過(guò)這種制度，導(dǎo)師可以盡可能發(fā)揮積極的咨詢(xún)功能。但是，這些咨詢(xún)討論都不會(huì)牽涉?zhèn)€人評(píng)估、薪酬或其他輔導(dǎo)以外的問(wèn)題，絕對(duì)不會(huì)讓導(dǎo)師身處尷尬甚至沖突的立場(chǎng)。但就最低限度而言，董事會(huì)必須花些時(shí)間在領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展與繼任規(guī)劃上，確保對(duì)其內(nèi)部人才庫(kù)了如指掌。
　　找到最匹配的候選人。很多繼任者紛紛落馬的一個(gè)原因是新的CEO往往不能很好地與組織文化（或強(qiáng)大的亞文化）相匹配，所以他們就不知道究竟應(yīng)該采用何種方式方法才能被聘請(qǐng)他們的公司以及接受他們領(lǐng)導(dǎo)的公司原職工欣然接受。這里所指的“匹配標(biāo)準(zhǔn)”使得對(duì)候選人的心理測(cè)試具有更大的可信度。Nat Stoddard 和Claire Wyckoff曾在Forbes.com上發(fā)文表示，CEO候選人的匹配標(biāo)準(zhǔn)必須從兩大關(guān)鍵亞文化的角度出發(fā)?！笆紫仁窃揅EO將要領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，其次是該CEO即將成為其成員的團(tuán)隊(duì)——即董事會(huì)。” Nat Stoddard 和Claire Wyckoff認(rèn)為，“另外還有一個(gè)重要考慮因素，是評(píng)估候選人的價(jià)值觀、信仰和商業(yè)理念?！?br/>　　評(píng)估工具可以有效提升CEO甄選流程的成功概率。在領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展計(jì)劃方面經(jīng)驗(yàn)豐富的公司通常會(huì)在較早的階段，也就是在管理人員三十多歲且已經(jīng)在公司任職4年或5年的時(shí)候，就開(kāi)始利用個(gè)人評(píng)估工具進(jìn)行甄選。事實(shí)上，一些領(lǐng)先的工商管理碩士課程中早已引進(jìn)這一理念，希望能夠?yàn)閭€(gè)人職業(yè)規(guī)劃提供自我評(píng)估支持，包括職能、行業(yè)和公司等。
　　
　　還有一些公司則非常明智地在候選人職業(yè)發(fā)展初期就將嚴(yán)格的評(píng)估計(jì)劃納入CEO領(lǐng)導(dǎo)人甄選流程。該評(píng)估計(jì)劃通常包括候選人的聘用記錄；先前崗位上是否曾被提拔為高素質(zhì)人才；是否曾在不同職能、地域和業(yè)務(wù)單元間轉(zhuǎn)崗；該候選人是否在先前崗位上成功地發(fā)展及提拔內(nèi)部人才。
　　此外，CEO候選人甄選的另一大關(guān)鍵因素是人才的深度與廣度的對(duì)標(biāo)分析。盡管很多公司一般都會(huì)“走形式主義”，然后會(huì)說(shuō)他們的繼任規(guī)劃工作做得不錯(cuò)，但他們真正想說(shuō)的卻只是領(lǐng)導(dǎo)人接班表上已經(jīng)有了一個(gè)后備人選的名字而已。在大多數(shù)情況下，同一位后備人才對(duì)應(yīng)的不只是一個(gè)崗位。其實(shí)，真正的后備接班人才應(yīng)該在接受任命時(shí)已經(jīng)做好了充足的準(zhǔn)備，而不是僅僅在任命后填補(bǔ)空缺而已。不幸的是，大多數(shù)公司在履行繼任規(guī)劃時(shí)都會(huì)走形式主義——遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿(mǎn)足實(shí)際需求。
　　
　　不能忽略的架構(gòu)、流程建設(shè)
　　成立提名委員會(huì)。如果董事會(huì)愿意承擔(dān)繼任管理的主要責(zé)任，那么就應(yīng)該建立一支專(zhuān)門(mén)由獨(dú)立董事組成的高效的人才搜索與提名委員會(huì)。盡管董事會(huì)可能會(huì)委派CEO參加該委員會(huì)，或者甚至由其負(fù)責(zé)開(kāi)展部分工作，但是董事會(huì)不能推卸管理甄選流程與交付高品質(zhì)結(jié)果的責(zé)任。由于在過(guò)去10年間董事會(huì)的職責(zé)驟增，時(shí)間投入需求更大，因此成立這樣一個(gè)委員會(huì)至關(guān)重要。Zhang教授在研究中發(fā)現(xiàn)，成立了正式的提名委員會(huì)的企業(yè)在較短任期（最多3年）內(nèi)解雇CEO的可能性往往低于未成立委員會(huì)的企業(yè)。此外，由平均不多于其他董事1.75倍的外部董事組成的提名委員會(huì)的效率更高，因?yàn)樗麄兺ǔＳ懈嗟臅r(shí)間履行職責(zé)。如果董事的職責(zé)越多，那么他們就可能與未設(shè)置正式提名委員會(huì)的董事會(huì)一樣效率低下。
　　董事成員對(duì)于人才搜索與提名委員會(huì)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)極其重要，這就好比審計(jì)委員會(huì)一樣。特別是擁有豐富的行業(yè)及本企業(yè)知識(shí)的董事成員的價(jià)值是無(wú)可估量的。一旦具備了此類(lèi)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，提名委員會(huì)就能做好更充分的準(zhǔn)備，找到并挑選出具備適合該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)技能與經(jīng)驗(yàn)的最佳CEO候選人。
　　現(xiàn)任CEO需積極參與。重要的是，現(xiàn)任CEO應(yīng)積極參與并致力于CEO繼任規(guī)劃過(guò)程。就個(gè)人而言，要做到這一點(diǎn)對(duì)于最優(yōu)秀的CEO和組織顯然都不是那么容易的。
　　正如Zhang教授和Rajagopalan教授指出的，現(xiàn)任CEO將會(huì)對(duì)繼任規(guī)劃流程的成果和效率產(chǎn)生重大影響，他們可以經(jīng)常接觸到可能的內(nèi)部候選人，因?yàn)樗麄儺?dāng)然比信息最靈通的董事成員還要了解企業(yè)文化和日?，F(xiàn)狀。
　　由此，董事會(huì)如何確保即將離職的CEO積極參與繼任規(guī)劃也是非常關(guān)鍵的。這通常需要CEO在其接受任命的時(shí)候就能清晰認(rèn)識(shí)、理解并接受繼任規(guī)劃流程——不僅僅是簡(jiǎn)單地照規(guī)矩執(zhí)行而已。另外，董事會(huì)和新上任的CEO應(yīng)定期回顧關(guān)鍵人物，包括領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與候選人確認(rèn)流程，同時(shí)必須向董事會(huì)及人才搜索與提名委員會(huì)提交報(bào)告。CEO報(bào)告必須設(shè)有清晰的指導(dǎo)原則，包括時(shí)間安排等，用于為考慮中的CEO候選人做好準(zhǔn)備。最后，董事會(huì)和現(xiàn)任CEO至少需要每?jī)赡陼?huì)面一次，討論CEO的退休計(jì)劃或者其他過(guò)渡事項(xiàng)。
　　除了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與內(nèi)部候選人繼任規(guī)劃流程以外，董事會(huì)還必須設(shè)有應(yīng)急計(jì)劃，以防發(fā)生不可預(yù)見(jiàn)的事情。這就是說(shuō)董事會(huì)應(yīng)該事先確認(rèn)一名在緊急情況下可以隨時(shí)任命的內(nèi)部候選人。如果內(nèi)部沒(méi)有選出這樣一位候選人，那么董事會(huì)就應(yīng)該在公司外部搜索，并列出可接受的外部候選人名單。而且董事會(huì)還要每年定期更新該名單，因?yàn)殡S著時(shí)間的推移，內(nèi)部人才庫(kù)會(huì)不斷發(fā)展，外部目標(biāo)候選人才庫(kù)也會(huì)發(fā)生變化。
　　最后，董事會(huì)對(duì)于管理CEO繼任的權(quán)利以及明確且持續(xù)的流程必須納入董事會(huì)章程，并且作為常設(shè)議程項(xiàng)目。CEO繼任經(jīng)常被視為一次事件而不是一項(xiàng)流程。研究和經(jīng)驗(yàn)顯示，如果公司能夠足夠機(jī)智地促成內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層繼任將取得一流的長(zhǎng)期成效，而有效的繼任管理對(duì)于公司的可持續(xù)發(fā)展絕對(duì)是至關(guān)重要的。對(duì)那些未能積極投入繼任管理流程的董事會(huì)而言，等待他們的是高風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)重的破壞以及持續(xù)高漲的成本——卓越的成效與高額回報(bào)只屬于那些準(zhǔn)備好了的董事會(huì)。
　　
　?。ㄗ髡逨red G. Steingraber，科爾尼名譽(yù)主席兼董事會(huì)咨詢(xún)委員會(huì)主席，常駐芝加哥；Richard Magjuka，印第安納大學(xué)凱利商學(xué)院工商管理學(xué)教授兼Kelly Direct計(jì)劃主席；Chip Snively，印第安納大學(xué)凱利商學(xué)院投資管理學(xué)院聯(lián)合主任兼金融學(xué)資深講師）