【摘 要】盡管發(fā)展的歷史較短，但是以站在金字塔巔峰的高凈值人士為代表的私人銀行業(yè)務已經展示出旺盛的生命活力。以前在私人銀行客戶的爭奪戰(zhàn)中，我們有著廣泛分布的營業(yè)機構，有數以萬計的穩(wěn)固客戶群體，但為什么沒有拔得頭籌？只有發(fā)揮我們固有的優(yōu)勢，揚長避短才能實現業(yè)務模式的創(chuàng)新和成功轉型。
　　【關鍵詞】私人銀行 服務 模式
　　
　　近些年全球財富繼續(xù)保持快速的增長勢頭，隨之國際上私人銀行業(yè)務已成為最具盈利性、發(fā)展最快的業(yè)務之一。2011年我國富裕階層隊伍不斷壯大，我國私人銀行業(yè)務顯示出巨大的市場潛力。但建設銀行私人銀行業(yè)務卻步履蹣跚，在業(yè)務模式、管理體制、渠道建設、團隊組建等方面尚需不斷探索和完善。筆者在美國銀行進行私人銀行業(yè)務的跟崗培訓后認為，學習了美國銀行UST的業(yè)務情況，發(fā)現對對構建建行私人銀行的業(yè)務模式有很大借鑒意義。美國銀行的私人銀行業(yè)務有美國信托USTrust和美林PBIG兩個渠道：USTrust成立于1853年，其業(yè)務優(yōu)勢在于信托、資產傳承、銀行業(yè)務和特殊資產管理；而PBIG誕生于傳統(tǒng)的券商平臺，側重經紀、投資業(yè)務。USTrust和PBIG兩個服務渠道各有側重點。借鑒美國銀行UST的先進經驗，筆者就建行私人銀行業(yè)務發(fā)展提出以下建議。
　　一 加強客戶細分，提高私人銀行服務的針對性和有效性
　　私人銀行客戶的本質特征就是具有大量財富資產，因此其共性的、最主要的金融需求就是如何讓自己所擁有的大量財富資產保值、增值、傳承，該需求一方面直接通過投資管理實現，另一方面可以通過信托安排合理避稅，減少成本，但信托安排最終往往也要落實到投資管理上。建行銀行應針對客戶的不同投資偏好，為其設計與量身定制產品。在可能的情況下甚至應該為不同客戶群體配置有不同特長的客戶經理，從而保證服務質量和效能。
　　從實踐中可以看，美國銀行兩個私人銀行品牌UST和PBIG均體現出投資管理的核心地位。不僅可以為客戶打理日常的金融流水，而且為客戶的資產增值設立中長期的投資規(guī)劃。實際上做到了一個不折不扣的財務“管家”和財務“醫(yī)生”。中國高凈值客戶分布之廣，客戶需求變換之快，都為私人銀行業(yè)務提出了前所未有的挑戰(zhàn)，建設銀行應該針對客戶群體進行細分研究，在此基礎之上實施與之匹配的一攬子投資、信貸、保險、避稅等金融延伸服務。
　　二 擴充私人銀行業(yè)務的服務內涵，實現客戶服務的差別化
　　簡單地說，私人銀行業(yè)務的服務和內涵是由客戶的需求驅動的，具體可用三層的同心圓結構展示（如下圖）。
　　基本需求：客戶的資金需要打理，于是就有了投資需求。這是每個私人銀行機構的基本業(yè)務。為客戶資金保值增值，這是日常的基本業(yè)務，這里不在多說。
　　衍生需求：客戶除投資、信托需求外，往往還有貸記卡、助業(yè)貸款等對私的傳統(tǒng)的個人銀行業(yè)務需求，不同的私人銀行機構常常有不同的做法。全功能商業(yè)銀行的私人銀行機構一般都會利用集團優(yōu)勢為客戶提供傳統(tǒng)個人銀行服務，其中標準化的業(yè)務常常依靠集團的其他業(yè)務部門提供，如信用卡中心、個貸中心等。
　　拓展需求：許多私人銀行客戶常常是有“固定資產”或是有自己的企業(yè)，這些企業(yè)的信貸、現金流、避稅需求等，一般私人銀行機構能依靠集團優(yōu)勢推薦辦理并享受一定利益分成。
　　建行的私人銀行業(yè)務可以仿效美國私人銀行，為客戶提供以個人貸款、信用卡等傳統(tǒng)個人銀行業(yè)務為輔的全面解決方案。并在此基礎上充分利用建行集團優(yōu)勢為私人銀行客戶的企業(yè)信貸、投行需求等金融需求提供便利通道。同時，盡管我國稅收政策、信托監(jiān)管政策與美國有很大的差異，客戶通過信托避稅的空間不大，但信托在滿足客戶按照自身意愿進行資產分配、傳承、捐贈、慈善等方面依然可以發(fā)揮巨大作用，所以我行的私人銀行業(yè)務一定要密切跟蹤這項業(yè)務。
　　三 深入挖掘客戶需求，積極擴大客戶錢包份額。
　　雞蛋不會放在一個籃子中，實際上客戶的資金也是不會放在一家銀行的，調查顯示單家銀行管理的高端客戶資金通常只有個人資金總額的20%左右。某一家銀行1000萬元以上的客戶，很可能資金總量有5000萬以上。所以如何把其它的雞蛋都放在這一個籃子中，就是我們的當務之急了。
　　在美國私人銀行都會投入大量的時間和精力來充分了解客戶?，F在建行銀行已經為每一個營業(yè)機構配備了個人專、兼職客戶經理。雖然我們的私人銀行客戶經理會花大時間去接觸和了解客戶，但是與美國的客戶經理每天穿梭于客戶之間的服務方式比起來差距仍然很大。但問題還是可以通過以下方式來解決：一是充分利用營業(yè)機構的優(yōu)勢，調動網點客戶經理資源，把有限的時間和空間進行有效延伸，客戶到了那里，那里的客戶經理就轉變成私人銀行客戶經理的角色進行基礎金融服務，如有困難和疑問再由私人銀行客戶經理進行輔助；二是嚴格控制客戶經理服務客戶的數量，客戶數量增長超過一定的比例要及時增配客戶經理。保證私人銀行客戶經理有充足的時間與客戶進行溝通，建立長期的信任關系，充分了解并滿足客戶的需求。
　　以前在私人銀行客戶的爭奪戰(zhàn)中，建行較其他股份制銀行和外資銀行稍遜一籌，原因主要在于投資管理能力較低和產品解決方案過窄。但金融危機后，私人銀行之間的競爭格局正在發(fā)生微妙的變動。隨著外資銀行紛紛陷入危機，有相當比例的高凈值人群對外資銀行的態(tài)度變得更加謹慎，這是一個難得的市場機遇。對于中資銀行來說，如何把握時機，利用這個時間窗口奠定自己在行業(yè)中的地位，是之后長期競爭的關鍵。