摘要：結(jié)合通信工程項目的建設(shè)特點，對其進度和費用監(jiān)理展開分析探討，以期從中能夠找到合理有效的通信工程項目進度和費用的雙重管理監(jiān)理模式。
　　關(guān)鍵詞：通信工程　進度控制　費用監(jiān)理
　　中圖分類號：TN92　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3791(2012)01(b)-0160-01
　　目前，項目管理已被許多公司、政府機構(gòu)普遍應(yīng)用。具體到通信網(wǎng)絡(luò)工程，項目管理也己成為一個十分重要的問題。在當(dāng)今競爭越來越激烈的情況下，通信行業(yè)的運營商、設(shè)備商、設(shè)計咨詢公司、工程安裝公司都越來越明顯地感覺到，隨著時代進步，技術(shù)不再是難題，規(guī)范化管理被提到重要位置。項目管理水平將成為各公司能否在競爭中占領(lǐng)一席之地的關(guān)鍵因素。
　　1　通信工程進度與費用控制概述
　　通信網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、運營過程，從網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、設(shè)備安裝、試運營到商業(yè)運營、網(wǎng)絡(luò)維護，均由大大小小的項目組成，各項目的完成結(jié)果都會或大或小地影響整個網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成敗。因而，從理論與實踐相結(jié)合的角度，研究通信網(wǎng)絡(luò)項目管理的流程、方法和效果，有著重要意義。尤其是海外項目在執(zhí)行過程中，相對于國內(nèi)項目在管理上具有時間限制(時差)和空間限制(距離)，不能做到時刻實時的面對面的溝通。一個項目的有效管理涉及全體相關(guān)成員的參與和將所有相關(guān)人員納入控制層面。而對于海外項目，把相關(guān)的財務(wù)人員、人力部管理人員、綜合部后勤支持人員、公司高層決策管理人員都派到國外是很不現(xiàn)實的做法。另外，在人文環(huán)境上也與國內(nèi)有很大差別。為了能夠順利地實施海外工程項目，運用科學(xué)的項目管理手段是十分必要的。
　　2　通信工程項目進度與費用監(jiān)理控制探討
　　2.1　通信工程費用隨進度的動態(tài)監(jiān)理控制
　　進行項目費用動態(tài)管理的目的是實現(xiàn)費用計劃，降低項目費用，把影響項目的各種費用控制在費用計劃和費用標準之內(nèi)，并盡可能的使消耗到達最小。在通信項目費用動態(tài)管理中，更需要通過運用各種現(xiàn)代化管理手段和方法，減少項目實施過程中的各種機會損失，從而減少人工費用、維護費用以及協(xié)調(diào)管理費用等各項開支，使項目的總成本費用最低化，以最小的投入得到一定的產(chǎn)出，獲得最佳經(jīng)濟效益。
　　費用動態(tài)管理的直接依據(jù)是費用預(yù)算計劃和費用管理計劃。在實施過程中，要進行執(zhí)行情況報告、變更申請報告等費用的實時跟蹤，并與費用的預(yù)算相比較，及時更新費用管理計劃并進行變更的決策。
　　費用預(yù)算計劃提供了費用預(yù)算和使用的一個基本范圍，是實施成本控制的最基本依據(jù)。執(zhí)行情況報告提供了有關(guān)成本執(zhí)行的資料，并提醒項目團隊注意將來可能會引起問題的事項。變更申請是對費用使用方向和范圍發(fā)生改變時的一種記錄。多數(shù)情況下是要求增加費用預(yù)算，此時項目管理者應(yīng)當(dāng)實事求是，根據(jù)實際項目的執(zhí)行情況適當(dāng)進行項目費用的調(diào)整。費用管理計劃是對整個費用控制過程進行有序的安排，以達到實現(xiàn)費用的’合理使用的目的。
　　2.2　通信工程進度隨費用的靈活調(diào)整
　　在項目的監(jiān)測過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際情況與進度情況不符，即出現(xiàn)進度偏差時，進度控制人員必須認真尋找產(chǎn)生偏差的原因，分析偏差對后續(xù)工作產(chǎn)生的影響，并采取必要的項目調(diào)整措施，以確保項目總目標的實現(xiàn)。
　　(1)分析產(chǎn)生進度偏差的原因項目管理人員通常根據(jù)所收集的實際數(shù)據(jù)與計劃數(shù)據(jù)進行比較來發(fā)現(xiàn)進度偏差，了解實際情況比項目計劃提前還是拖后，不過從中并不能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這種偏差的原因。為了真正的了解現(xiàn)實情況，項目管理人員應(yīng)深入項目建設(shè)的一線，進行調(diào)查，以查明原因。
　　(2)分析偏差對后續(xù)工作的影響當(dāng)項目實際情況與項目計劃出現(xiàn)偏差時，在做必要的調(diào)整之前，需要分析由此產(chǎn)生的影響，例如對哪些后續(xù)工作產(chǎn)生影響、對總工期有何影響以及影響的大小。
　　(3)確定影響后續(xù)工作、總工期的限制條件在分析了對后續(xù)工作的影響以后，需要采取一定的調(diào)整措施。對于進度控制，此時應(yīng)首先確定進度可調(diào)整的范圍，主要是指關(guān)鍵控制點(即里程碑事件)以及總工期允許變化的范圍。
　　(4)采取項目調(diào)整措施對于進度控制，應(yīng)以關(guān)鍵控制點以及總工期允許變化的范圍作為限制條件，并對原進度進行調(diào)整，以保證最終進度目標的實現(xiàn)。
　　(5)實施調(diào)整后的項目進度計劃在后期的項目實施過程中，將執(zhí)行經(jīng)過調(diào)整而形成的新的進度計劃。在新的計劃里，客戶(甲方)和實施商(乙方)要密切配合，采取經(jīng)濟措施、組織措施和合同措施共同保證項目總體目標的達成。
　　2.3　通信工程進度與費用的集成管理控制
　　一般而言，由于通信工程項目具有建設(shè)周期較長、投資較大的特點，因此在具體實施進度控制和費用控制的時候，往往將二者結(jié)合起來，一旦出現(xiàn)實際進度與預(yù)計進度發(fā)生偏差，或者發(fā)生費用控制與費用預(yù)算發(fā)生偏差時，必須要找明原因，才能夠?qū)ΠY下藥?？偟膩碚f，進度與費用發(fā)生偏差的原因主要有以下幾個方面。
　　(1)宏微觀方面的原因。
　　宏觀因素：比如因為天氣原因?qū)е驴偟墓て谕系锰L或因設(shè)計變更等原因做量增加。
　　微觀因素：因單項工程質(zhì)量問題導(dǎo)致返工等。
　　(2)內(nèi)外部原因。
　　外部原因：因當(dāng)?shù)刈粢噪姶泡椛錇榻杩诘茸钄_工程施工，或合作方配合不力，或者天氣、氣候等原因如陰雨暴雪等。
　　內(nèi)部原因：管理方面不完善、不成熟，專業(yè)和專業(yè)之間配合不好等。
　　(3)另有技術(shù)的、經(jīng)濟的、管理的、合同的等方面的原因。
　　一般情況下，如果壓縮已經(jīng)超支的費用，就有可能影響一些項目的順利完成。因此，只有當(dāng)現(xiàn)在的方案比原來的方案要好、更有利時或者工程量減少了或者生產(chǎn)效率提高了，才可能減少成本。當(dāng)發(fā)現(xiàn)費用超支后，通過減少工程中工作包的開支來減少工程費用，只是很不明智之舉，因為這樣做，不但會影響工程項目的工程質(zhì)量，而且如果措施不當(dāng)，不但不會減少成本，而且反而會增加工程成本，而最終造成更大的費用超支，起到適得其反的效果。因此如何解決該問題，應(yīng)因地制宜，因時而變，采取權(quán)變的應(yīng)對策略。
　　3　結(jié)語
　　通信工程項目進度、費用綜合控制和動態(tài)管理是通信項目建設(shè)精細化管理的重要環(huán)節(jié)。本文從通信項目建設(shè)的特點切入，并結(jié)合實際通信工程項目建設(shè)中常出現(xiàn)的問題進行分析，詳細探討了通信工程項目中的進度與費用的動態(tài)控制和監(jiān)理，對于進一步提高通信工程項目的進度和費用控制監(jiān)理水平具有較好的借鑒指導(dǎo)意