聯想集團在柳傳志的帶領下，經過十多年的披荊斬棘，締造了中國電腦的第一品牌。2000年，面對聯想取得的奪目成就和紛至沓來的榮譽，57歲的柳傳志卻高興不起來。一個難題正擺在他的面前：已近耳順之年，聯想的未來交給誰?
　　不是沒有合適的接班人，而是出現了和美國通用CEO杰克·韋爾奇選擇繼任者時相同的情形。
　　杰克·韋爾奇最終在三個候選人中選擇了一個合適的接班人，而另外兩名辛苦培養(yǎng)起來的人才卻成為GE的勁敵，同室操戈。柳傳志一直對杰克·韋爾奇的管理之道頗為推崇，但這一次他不想走杰克·韋爾奇的老路。
　　當時柳傳志的心目中有兩個合適的人選：一個是楊元慶，一個是郭為。聯想集團是選擇楊元慶，還是選擇郭為?
　　楊元慶和郭為，都是“千軍易得、一將難求” 的人才，更是柳傳志多年培養(yǎng)起來的愛將。一正一副？事實已經證明，一山難容二虎，繼續(xù)合作，就會產生矛盾；二選一，像GE選擇接班人一樣，選中者執(zhí)掌公司，落選者離開公司。從感情上來說，手心手背，失去哪塊都覺肉疼；從企業(yè)發(fā)展上來說，失去一員大將，平添一個勁敵。怎么辦?柳傳志苦思破解之策，但卻一直沒有良方。
　　一次，柳傳志閑逛書店，隨手翻開一本書，一則故事讓他靈光一閃，心中有了主意。2000年4月，柳傳志宣布：聯想集團拆分為聯想電腦和神州數碼兩個公司，拆分之后，聯想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產銷售；神州數碼則由郭為領軍，另創(chuàng)品牌，主營系統(tǒng)集成、代理產品分銷、網絡產品制造。至此，聯想接班人問題塵埃落定。但這一舉動普遍不被外界所看好，非議眾多，尤其是在外國人眼里，這是典型的“因人設事”，不尊重企業(yè)的管理規(guī)律，聯想必將失敗。
　　然而，2001年6月，在郭為的帶領下，神州數碼在香港上市，成為中國最大的整合IT服務供貨商。而以楊元慶為CEO的聯想電腦也繼續(xù)高歌猛進，2004年成功收購世界知名品牌IBM的個人電腦業(yè)務，繼續(xù)鞏固聯想在中國乃至全球的領先地位。
　　在幾年后的一次采訪中，當被問及“當初為何敢冒天下之大不韙分拆聯想”時，柳傳志爽朗一笑，道出了曾經那個給他靈感，破解難題的故事。
　　一個老先生，養(yǎng)了兩匹千里馬。兩馬喂則同槽，臥則同廄。但是，盡管老先生很勤快、很努力喂養(yǎng)，幾個月下來，兩匹千里馬不僅沒有長膘反而掉膘了，還傷痕累累。原因何在?老先生請來了馬博士。馬博士來了一看就明白了，他告訴老先生，他把兩匹千里馬養(yǎng)在一個馬廄里，讓它們在一個槽里吃食。每次吃食時，兩匹馬又踢又擠，你爭我搶，根本不能安心吃草料，這就是為什么兩匹馬掉膘和傷痕累累的原因。解決方案就是為兩匹千里馬準備兩個食槽，讓它們分開吃。果然，兩匹馬很快就變得膘肥體壯，各展所長，老先生也家業(yè)興旺。
　　柳傳志接著說：“這故事叫做‘分槽養(yǎng)馬’。人才是企業(yè)最重要的資源。楊元慶和郭為都是聯想的千里馬。千里馬有千里馬的性格和擅長，如果捆綁在一起難免相爭，定會兩敗俱傷。但聯想又不能把辛苦培養(yǎng)出來的千里馬拱手送人，把他們分開，給千里馬各自的舞臺，一個握有聯想現在，一個開創(chuàng)聯想未來，兩匹千里馬一定都能奮蹄長嘶，躍然千里?！?br/>　　在選擇繼任者或接班人時，應賽馬而不相馬。如果有幸得到難分伯仲的賽馬結果，千萬珍惜這種福分，不要輕易就把另一匹寶馬送人，尤其是送給“敵人”。悉心培養(yǎng)造就千里馬，分槽養(yǎng)馬成就千里馬。無論是企業(yè)管理，還是人生處世，柳傳志的養(yǎng)馬之道無疑都是一種難得的、值得借鑒的智慧。