東軟成人禮 20年進(jìn)化 基因決定速度

東軟20年只是劉積仁眼中的童年，成人禮似乎剛剛開始。

它從創(chuàng)業(yè)時(shí)期的披荊斬棘到今天站穩(wěn)腳跟，是因?yàn)榭偸恰叭亩狻辈粩噙m應(yīng)多變的世界：從系統(tǒng)集成向提供服務(wù)轉(zhuǎn)變，從銷售產(chǎn)品向業(yè)務(wù)運(yùn)營轉(zhuǎn)變。如今，東軟還要從B2B領(lǐng)域轉(zhuǎn)向B2B2C領(lǐng)域，直面消費(fèi)者。

這種靈活曾一度被外界解讀為劉積仁的“機(jī)會主義”，他踐履了中國企業(yè)“適者生存”的進(jìn)化路線。

盡管這使得東軟跳躍式商業(yè)模式看上去像一只變色龍，但骨子里卻是一只時(shí)刻保持危機(jī)感的雪豹。

如果說東軟跳躍式的商業(yè)模式讓它看上去像一只變色龍，那骨子里它就是20年如一日保持警醒的雪豹。

劉積仁把東軟走過的20年比作童年，這聽上去像一個浪漫的比喻。這位創(chuàng)始人仍有藝術(shù)家情結(jié)，“童年有最寶貴的東西，就是天真、頑皮，充滿好奇心，有學(xué)習(xí)的渴望，開始認(rèn)知，最終你可能要試圖離家闖天下?！?/p>

離開巢穴、行走天下往往是一個人的成長標(biāo)志，這也意味著對未來充滿信心?！斑@20年如果從行業(yè)發(fā)展來看，我們真是童年，即未來還有巨大的空間，很長的路要走?！?/p>

東軟的成人禮顯然不止于此，它從創(chuàng)業(yè)時(shí)期的披荊斬棘到今天站穩(wěn)腳跟，是因?yàn)榭偸恰叭亩狻辈粩噙m應(yīng)多變的世界：從系統(tǒng)集成向提供服務(wù)轉(zhuǎn)變，從銷售產(chǎn)品向業(yè)務(wù)運(yùn)營轉(zhuǎn)變。如今，它還要從B2B領(lǐng)域轉(zhuǎn)向B2B2C領(lǐng)域，直面消費(fèi)者。

這種靈活曾一度被外界解讀為劉積仁的“機(jī)會主義”，他以“前瞻性的機(jī)會主義”帶領(lǐng)東軟走了一條“從硬到軟”的另類路線，如果說這種跳躍式商業(yè)模式讓它看上去像一只變色龍，那么骨子里它卻是一只時(shí)刻保持警醒的雪豹。不變的是，東軟始終是“以軟件和服務(wù)為核心，通過創(chuàng)新來驅(qū)動發(fā)展和生存的公司”。

這種適時(shí)的成熟也許會驅(qū)使它“離家出走，奔向更大的世界”。劉積仁希望東軟創(chuàng)業(yè)精神永續(xù)，因?yàn)槲磥砣悦媾R二次創(chuàng)業(yè)，只不過戰(zhàn)場移至更加廣闊的海外。他為東軟下一個十年設(shè)定的目標(biāo)是，國際業(yè)務(wù)收入要占東軟全部收入的60%以上，營收目標(biāo)達(dá)200億，是現(xiàn)在的5倍。

變色龍“外衣”靈活的人才有出路

東軟到底是一家什么樣的企業(yè)？在20年成長過程中，東軟因?yàn)樽约旱臉I(yè)務(wù)多元、轉(zhuǎn)型調(diào)整總是一次次遭到質(zhì)疑，甚至被叫做“四不像”公司。

1991年，年輕的東北大學(xué)教授劉積仁于母校創(chuàng)立東軟之時(shí)，大家曾有一個“微軟的夢”，但當(dāng)遭遇一次盜版事件后他們心有余悸，“提供解決方案與服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更小?！敝敝?996年成為國內(nèi)首家上市的專業(yè)化軟件公司，東軟亦將軟件外包做得風(fēng)生水起，卻將自己越來越清晰地定位于IT解決方案與服務(wù)提供商。

于是，關(guān)于東軟是中國的微軟還是IBM這樣的提問從未間斷過。劉積仁卻并不在意外界的噪音，“企業(yè)像一個人一樣，它必須很敏感地知道外界環(huán)境，構(gòu)造一種競爭能力，最傻的人是不管天氣怎么變化，始終還是穿同一套衣服。東軟應(yīng)該學(xué)會靈活，在森林里，在雪山上，在草地上，都知道我們穿什么、用什么。”

在他看來，發(fā)展才是硬道理。東軟在中國信息化浪潮之中從捷足先登到“數(shù)字圈地”，先后涉及電信、電力、金融、社保、醫(yī)療等多個領(lǐng)域。在產(chǎn)品工程解決方案領(lǐng)域，東軟與跨國公司合作，提供車載信息、數(shù)字家庭產(chǎn)品、移動終端和IT產(chǎn)品等嵌入式軟件開發(fā)和服務(wù)。東軟還提供IT咨詢、業(yè)務(wù)流程外包等服務(wù)和IT教育與培訓(xùn)。甚至，中國第一臺CT機(jī)也誕生在這里。

從賣產(chǎn)品到賣解決方案，現(xiàn)在聽來并不新鮮，但當(dāng)時(shí)卻讓年輕的總裁王勇峰久違了鉆研的熱情。“在2000年到2005年的時(shí)候，我特別希望行業(yè)報(bào)紙講到哪些公司又做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型了，今年這些公司新的戰(zhàn)略是什么，特別愛看這個?！彼龟?，“折騰一筆沒有幾千萬上億的錢不行，不能隨便老發(fā)布新戰(zhàn)略，但一成不變就能發(fā)展得很好嗎？”

答案是否定的，因?yàn)檫@一次東軟又大張旗鼓地提出要從“B2B領(lǐng)域轉(zhuǎn)向B2B2C領(lǐng)域”，也就是說它要直面消費(fèi)者。

東軟將未來寄希望于“熙康計(jì)劃”。未來是移動互聯(lián)的天下，東軟將通過軟件技術(shù)、醫(yī)療設(shè)備與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，與大型醫(yī)院合作推出健康管理平臺，為社區(qū)、家庭和個人提供包括健康管理、遠(yuǎn)程醫(yī)療監(jiān)護(hù)、醫(yī)療就診等系列醫(yī)療服務(wù)。

這是東軟接近市場的“最后一米”?！霸瓉砦覀兏P(guān)注B2B的結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在業(yè)務(wù)線往前延伸，相當(dāng)于‘最后一米’，將進(jìn)入到家庭、個人?！睎|軟高級副總裁盧朝霞告訴記者，東軟將建立自己的連鎖健康管理與服務(wù)中心，其背后連接與東軟合作的醫(yī)院信息管理平臺。當(dāng)消費(fèi)者體檢出異常狀況時(shí)，則能得到醫(yī)生的遠(yuǎn)程建議，及時(shí)去醫(yī)院就診。

“過去我們是通過賣醫(yī)療設(shè)備來拓展市場，現(xiàn)在我們和大醫(yī)院的合作將建立健康管理與服務(wù)中心。在體檢中心，消費(fèi)者除了使用我們的醫(yī)療設(shè)備，還能享受相應(yīng)的醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)療支持、知識庫的應(yīng)用。這實(shí)際上使得醫(yī)療設(shè)備得到更持久的回報(bào)，為用戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值?！北R朝霞解釋。

但是，不管東軟銷售的是什么，它只有一個核心——軟件，只不過這個軟件是以其他形式表現(xiàn)，從一張光盤“灌”到了其他介質(zhì)中。對劉積仁來說，把軟件演繹為解決方案、數(shù)字醫(yī)療和IT服務(wù)，是一件極具浪漫和想象力的事情。

“別人看我們好像是變色龍，但事實(shí)上核心我們只有一個東西是不變的，就是發(fā)展和生存，變化始終圍繞這條線；另外一個核心就是我們知道自己干什么，東軟是以軟件和服務(wù)為核心，通過創(chuàng)新來驅(qū)動發(fā)展和生存的公司?！?0年過去，劉積仁看慣了IT世界的風(fēng)云變幻，也思考這些變化的啟示。

“過去我們一直強(qiáng)調(diào)專注的企業(yè)現(xiàn)在都不專注了，甲骨文開始做服務(wù)器，微軟開始做手機(jī)，蘋果原來做電腦，又做iPhone了?！眲⒎e仁感慨，“商業(yè)的奧妙就在于沒有邏輯，所有的邏輯只有一個，就是生存和發(fā)展。呆板了注定你要死，靈活的人才有活路?！?/p>

冬天里的雪豹我們既不菲薄也不膨脹

這種靈活雖然讓東軟披上了變色龍的外衣，但本質(zhì)上它更像危機(jī)感強(qiáng)烈的雪豹。雪豹終年生活在寒冷的雪線（常年積雪的下界，即年降雪量與年消融量相等的平衡線）附近，而東軟的發(fā)展也一直如履薄冰。大連東軟信息學(xué)院的學(xué)生歷壯在今年的軟交會上曾經(jīng)問劉積仁，“如果企業(yè)到了冬天，您和企業(yè)會怎么辦？”

“東軟從來沒有想過自己是在春天里，我們一直身處冬天?！眲⒎e仁永遠(yuǎn)記得東軟自誕生之初，就因出身菲薄而不敢大口喘氣?！拔覀冊谏蜿柛丬浖?，等于是在沙漠里種稻草。在沈陽招不到人，剛開始賣軟件的時(shí)候，就像今天哪個非洲公司來跟我們推銷軟件一樣，大家心里首先就會提出疑問”。為了建立形象，劉積仁不得不在京、滬設(shè)立辦事處。別人問他們是哪里的公司，劉積仁吞吞吐吐地說他們是北京或上海來的。

這種壓力并沒有隨著東軟上市而消解。對于29歲就成為上市公司總裁的王勇峰來說，他當(dāng)時(shí)最大的壓力是“別把這個公司做沒了。另一個目標(biāo)是公司別比當(dāng)年我接手的時(shí)候差?！睎|軟1996年上市之時(shí)，員工只有199人。當(dāng)上東軟總裁十幾年來，王勇峰并不踏實(shí)，他覺得最幸福的事是“能夠按時(shí)給員工發(fā)工資，每年都能漲工資，發(fā)獎金”。

現(xiàn)在東軟的員工已經(jīng)從199人擴(kuò)展為18000人，業(yè)務(wù)線也從沈陽延伸至海外，劉積仁希望十年后“國際業(yè)務(wù)收入占公司全部收入的60%以上”，但東軟清醒的心態(tài)從未改變。如果說這種謹(jǐn)慎開始是中國企業(yè)求生的本能，那么經(jīng)過20年的風(fēng)雨兼程，這種本能已漸化成刻意的憂患意識。

東軟高級副總裁兼首席運(yùn)營官陳錫民在談到國際業(yè)務(wù)時(shí)十分坦誠，“我倒沒有多自信東軟有多獨(dú)特，也沒有覺得我現(xiàn)在這個事特別漂亮，因?yàn)槲覀兪冀K抱著很謹(jǐn)慎的，甚至說是一種很惶恐的心態(tài)看待這個事?！彼J(rèn)為，中國的IT企業(yè)走國際化之路，東軟肯定不是其中最出色的，“不管是看華為還是看聯(lián)想，人家肯定走在我們前面?！?/p>

當(dāng)東軟要從B2B轉(zhuǎn)型為B2C時(shí)，盡管有傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域（如醫(yī)療、汽車電子、移動互聯(lián)）積淀，但東軟仍面臨考驗(yàn)，“這么多年來一直生活在B2B的業(yè)務(wù)邏輯里，經(jīng)營意識和思維是不是真的能轉(zhuǎn)變？”陳錫民覺得，“業(yè)務(wù)邏輯思考的根本出發(fā)點(diǎn)發(fā)生了變化，原來考慮的是滿足某一個客戶的需求，但現(xiàn)在面對消費(fèi)者可不是開玩笑，業(yè)務(wù)的存在是不是合理，老百姓是不是真的買賬，挺挑戰(zhàn)的一件事。”

這是一個飽懷危機(jī)感的團(tuán)隊(duì)?！拔覀儗υ瓉淼臍v史經(jīng)驗(yàn)有清醒的認(rèn)識，我們不妄自菲薄，但也不自我膨脹。東軟的規(guī)模還是很小，和國際品牌相比還有距離。只是在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，我們聚集了一批剛剛走出校園的學(xué)生，來自一個不是很有名的學(xué)校、一個不是很適合發(fā)展軟件的城市，卻誕生了這樣一個企業(yè)，大家覺得我們挺不容易?！睎|軟高級副總裁兼首席營銷官李軍如是說。

清零心態(tài)創(chuàng)新就要感覺“饑渴”

劉積仁讓團(tuán)隊(duì)始終保持警醒和創(chuàng)造力的慣用手法是：清零，從頭開始。

張霞就被這樣“清”了好幾回。身為東軟高級副總裁兼首席技術(shù)官、首席知識官，她對創(chuàng)新的理解更獨(dú)到?！拔也惶敢庾鲋貜?fù)性的工作，更愿意去做一些新的探索，越困難的事越有激情。持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)，發(fā)展到一定階段以后會有惰性，創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)一定要保持一種‘饑渴’的狀態(tài)?！?/p>

張霞談起自己的親身感受，“我當(dāng)年是被劉老師‘清’過好幾次的，我當(dāng)時(shí)在軟件產(chǎn)品事業(yè)部作部長，后來他把我調(diào)回到集團(tuán)，回到集團(tuán)以后發(fā)現(xiàn)過去的業(yè)務(wù)都沒了，所有我過去管的業(yè)務(wù)方向都不能做，只能開發(fā)新的?！钡@種“一旦清零就要強(qiáng)迫自己重新開始”的經(jīng)驗(yàn)讓張霞受益匪淺。

當(dāng)員工變成18000人，已經(jīng)習(xí)慣了可靠的收入和穩(wěn)定的成長時(shí)，他們還會保有創(chuàng)業(yè)者當(dāng)年的熱情嗎？

劉積仁不諱言，“他們可能不像我們那個時(shí)候，我們可以直接看到碗里還有多少飯，鍋里還有沒有，而我們今天許多員工沒有這個感受了。所以我們要打造一個從基層開始創(chuàng)新的平臺，要開內(nèi)部的微博，鼓勵大家提出新的創(chuàng)業(yè)概念，鼓勵創(chuàng)新來自于基層，特別是鼓勵那些像我們當(dāng)年一樣的年輕人，讓還在奮斗的員工成為我們創(chuàng)新的主體，這就是我們當(dāng)年的影子?！?/p>

年輕的身影是東軟未來創(chuàng)新的巨大力量，“我們當(dāng)年才幾個人，現(xiàn)在有上萬人，而上萬人里面80%、90%的人可能都在30歲左右，這是我們所謂創(chuàng)業(yè)者精神的傳承，那么我們希望他們會成為推動我們未來發(fā)展的動力?！?/p>

這種創(chuàng)業(yè)精神也要得到應(yīng)有的回報(bào)。在人力成本節(jié)節(jié)攀升的今天，劉積仁仍然力爭員工每年薪酬有10%～12%的增長幅度。“我們要不斷改變我們的薪酬。在制度建設(shè)上，讓每個人都感覺到公司事業(yè)的本身跟個人的貢獻(xiàn)有極大的關(guān)系?！?/p>

在這個過程中，東軟也學(xué)會不斷平衡投資者的短期利益和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的投入，員工、客戶、股東之間的關(guān)系?！敖衲晡腋顿Y者交流時(shí)說，員工福利和工資的上漲，這是一個你不可改變的需求。如果不能讓企業(yè)的員工有一個好的生活水準(zhǔn)，那這個企業(yè)就沒有未來，所以寧愿降低我們的利潤水平也要加大這部分的成本。”

作為劉積仁的好朋友，管理大師大前研一見證了東軟的成長過程，兩人會面都會做深入的交流。大前研一對劉積仁提出的“超越技術(shù)”的理念頗為欣賞：“正如劉積仁所說，超越技術(shù)，就是營造一個能達(dá)到共贏的‘生態(tài)系統(tǒng)’，這是我從事管理咨詢35年來在任何一本商業(yè)書籍中都不曾見到過的創(chuàng)新理念?！?/p>

“東軟將在未來努力實(shí)現(xiàn)三個方面的轉(zhuǎn)變。即從以人員規(guī)模為基礎(chǔ)的增長模式，向以知識資產(chǎn)驅(qū)動增長的模式轉(zhuǎn)變；從以技術(shù)為中心的商業(yè)模式，向以客戶價(jià)值為中心的模式轉(zhuǎn)變；從以中國為中心的成長模式，向以全球市場機(jī)會為中心的模式轉(zhuǎn)變。”劉積仁說。