加盟讓“四通一達(dá)”迅速成為巨無霸，卻也帶來無數(shù)投訴。直營讓順豐獨占民營快遞鰲頭，卻也造成了網(wǎng)點密度低，成本高等硬傷。加盟還是直營，這是一場撲朔迷離的較量。

離開宅急送后，在行業(yè)內(nèi)的多年浸淫以及曾經(jīng)血的經(jīng)驗和教訓(xùn)，讓重新創(chuàng)業(yè)成立星晨急便的陳平，有了不一樣的想法。他想把星晨急便改造成他所理解的“順豐模式”：總公司、分公司、站點三級直營，末端員工“加盟”。

在陳平看來，正是這種模式造就了順豐速遞的成功：2010年順豐130億元的年收入，占整個快遞市場的比重達(dá)18%左右，一家獨大，成為四通一達(dá)（申通、圓通、中通、百世匯通、韻達(dá)）短時間內(nèi)難以望其項背的先行者。

但是要成功復(fù)制順豐模式，對于目前的星晨急便來說，還只是一個美好的愿景。即便已經(jīng)經(jīng)過兩年的盡心竭力地建設(shè)和改造，星晨急便至今只能做到二級直營，總公司和分公司直營、站點加盟。

并非不愿，而是力不從心。順豐模式的高管理成本和人力成本，并不是目前業(yè)務(wù)量尚小，年收入只有2億元的星晨急便所能夠負(fù)擔(dān)的。陳平坦言：“我為什么沒有辦法？我現(xiàn)在沒有這么多貨，這些人（快遞員）進(jìn)來你養(yǎng)不活他就跑了或者給你搗亂。我只能養(yǎng)活一個老板，讓他去養(yǎng)活這幾個人?！?/p>

如此看來，似乎四通一達(dá)的加盟模式更適合星晨急便目前的體量和實力：發(fā)展成本低，擴(kuò)張速度快，配送網(wǎng)絡(luò)可以迅速遍布全國。但陳平之所以逆勢而上，選擇了一條對他來說更為艱難的路，這不得不說，是現(xiàn)實所迫。

加盟模式不易管理，服務(wù)質(zhì)量無法控制，這些都是星晨急便想要對接的電子商務(wù)客戶所最不能忍受的。在快遞行業(yè)摸爬滾打十幾年，陳平深知加盟模式在輕松擴(kuò)大規(guī)模的同時，會讓快遞企業(yè)陷入另外一個難以補(bǔ)救的困局：加盟商這些割據(jù)的諸侯實力一旦足夠強(qiáng)大，就成了“周朝天子”無法把持的局面。

連成功的順豐也不例外：順豐總裁王衛(wèi)十年前收回加盟站點時，差點被別人卸胳膊斷腿。而圓通付出巨資收回兩家分公司后就力不從心，再沒了動靜；就連搞技術(shù)出身的百世網(wǎng)絡(luò)周建在整改匯通的加盟分公司時，也知道沒有匪氣搞不定加盟商。

陳平希望能盡快實現(xiàn)他所期望的順豐模式，一邊考慮到公司資金、人員的承受能力和當(dāng)下的業(yè)務(wù)量，不得不用加盟的方式鋪開網(wǎng)絡(luò)，一邊又擔(dān)心加盟體量過大后期難以改造，而不得不將比例控制在一個容易收回的范圍之內(nèi)。言談之間，不難看出陳平臉上的疲態(tài)。

加盟帶來螞蟻雄兵

卻代收不了1分錢貨款

在加盟還是直營的問題上，糾結(jié)的不止陳平一人，“四通一達(dá)”憂心更甚。對于以申通為首的這幾家民營快遞企業(yè)來講，沒有加盟模式，就沒有他們的今天。但也正是因為加盟模式，也許將沒有他們的明天。

十多年前，韻達(dá)還沒有成立，順豐正在進(jìn)行全面的直營改革。而剛剛起步的“四通”，正踩著順豐之前走過的加盟模式的腳印，緩步前行。也是在那時，加盟、直營兩種模式的正面交火，由于淘寶的介入而出現(xiàn)了加盟模式勝出的反轉(zhuǎn)局面。

“當(dāng)時淘寶成立的時候，找過宅急送，淘寶的模式我們沒有辦法去適應(yīng)。因為他的客戶、賣家，都是分散在全國各地，要到他家里去取（貨），而且配送的價格又非常低，5塊錢一票。我們都是做直營的，哪有那么低的成本啊，做一票賠一票！而且他散客太多了，要招多少小件員（才能滿足需求）??！”陳平還沉浸在當(dāng)時做全直營模式的宅急送時，與淘寶失之交臂的惋惜里。

四通以及后來加入的韻達(dá)，就在淘寶的培養(yǎng)下逐漸成長起來。而加盟模式更是在他們成長的過程成了強(qiáng)力的火箭助推器：據(jù)業(yè)內(nèi)觀察人士保守估計，幾年之間，除了“四通一達(dá)”主動鋪設(shè)的網(wǎng)絡(luò)，僅僅在淘寶就有3萬～5萬個賣家已經(jīng)主動成為“四通一達(dá)”的加盟網(wǎng)點。

之所以會有這樣的局面出現(xiàn)，正是歸功于加盟模式的特點：對于“四通一達(dá)”來講，是誰加盟無關(guān)緊要，不管是賣家還是加盟站點，都是按級別收取一定加盟費用，其余按工作單收費，比如每單3元。

這在一些精明的淘寶賣家看來，簡直就是另一個賺錢的絕佳途徑。原本一個賣杯子的店主，每個杯子賣10元，卻要為10元的杯子付給加盟站點5元的快遞費用。這時店主就打起了自己的小九九：“這5塊錢，我給你加盟商干嗎呢？我要加盟申通，就算付給申通3元工作單錢，我還是能賺2塊，就不要加盟商來倒這次手了?！?/p>

于是能憑空多賺幾元快遞費的一本萬利的生意，迅速吸引了無數(shù)淘寶賣家加入“四通一達(dá)”的加盟大軍?！八耐ㄒ贿_(dá)”和淘寶也在相互推動下，終于長成了今天的巨無霸。

電子商務(wù)的爆發(fā)給快遞企業(yè)帶來無數(shù)機(jī)會的同時，也提出了無數(shù)新的要求。

做到服務(wù)品質(zhì)的統(tǒng)一是電子商務(wù)對配送的最基本要求，這對服務(wù)質(zhì)量投訴最高的加盟快遞來說本身就是一個挑戰(zhàn)。陳顯寶坦言：“（加盟快遞）做不了項目客戶。因為項目客戶要求我這個貨三天到。你不能說北京三天到了，上海是五天，但四川十天都送不出去，那就會有客戶投訴?！?/p>

而另一些電子商務(wù)企業(yè)為了滿足用戶體驗，就要求快遞企業(yè)要提供COD（代收貨款）服務(wù)。但這卻是四通一達(dá)迄今都不敢嘗試的業(yè)務(wù)。

“做COD首先是資金安全，資金的安全和資金的快速返還，是第一要素；第二點COD強(qiáng)調(diào)妥投率，就是一百票能賣出去九十票，這要很強(qiáng)的管理和服務(wù)能力來統(tǒng)籌；第三個要素是網(wǎng)絡(luò)，地、市、縣，越往下走，網(wǎng)絡(luò)的要求也越高；第四個是發(fā)貨的能力?！痹谡彼涂偛藐愶@寶看來，僅僅第一條，對于“四通一達(dá)”這樣的加盟型快遞企業(yè)來說就是難以逾越的鴻溝。

“加盟商與總部之間多有利益糾葛，比如加盟時跟我承諾讓我賺多少錢，結(jié)果一年后我的本錢十萬塊錢全虧下去了，那總部讓我代收的八萬塊錢貨款我就拿了補(bǔ)我的虧損。若是直營企業(yè)，如果我拿錢，就是犯罪。重點叫盜竊，輕點叫職務(wù)侵占，都要判刑，所以拿錢無非是管理不好的一些小件員，拿了一兩千塊錢跑了，但90%都抓回來了。但加盟的話，我拿總部的錢就叫經(jīng)濟(jì)糾紛不叫犯罪，一年幾百上千萬的糾紛都是常有的事?！币虼四壳吧孀鉉OD業(yè)務(wù)的快遞企業(yè)中根本沒有純加盟模式快遞企業(yè)的蹤跡。

直營也不是萬能膠

網(wǎng)絡(luò)、成本 硬傷累累

對于總公司、分公司、站點三級直營，末端員工“加盟”的順豐模式，快遞行業(yè)內(nèi)有著不同的解讀和定義。

在陳平看來：“大家看順豐直營挺好，實際上順豐是最大的加盟。他站點以上都直營，但作為核心的一線員工都是‘加盟’。”

但在陳顯寶和百世匯通總經(jīng)理周建眼中，順豐則是一個純直營體系的快遞企業(yè)，而陳平所謂的末端員工“加盟”，只是一種建立在勞動合同而非加盟協(xié)議之上的、類似個人承包制的薪資激勵制度。雖然解讀和定義略有不同，但并不妨礙幾人同時看好順豐模式的優(yōu)越性。

對于順豐末端員工的管理方式，陳平毫不掩飾他的欣賞：“信件按票，包裹就按收入拿3%～4%提成，干得越多，拿得越多啊。所以順豐這個體系就好在這，怎么都有積極性?！?/p>

“順豐特有意思，你要是（用）自行車（送貨），一個月頂多（賺）五千塊錢，要是換成摩托車，一個月就是八千塊錢，換成汽車，那就是月收入過了一萬。”

在經(jīng)歷過當(dāng)年宅急送招人難、培訓(xùn)難、管理也難之后，這樣能把小件員積極性充分調(diào)動的制度，在陳平看來，簡直不可思議：“我在宅急送一直做直營，小件員的車、手持終端、服裝甚至靴子都是公司統(tǒng)一配備。派件員今天把公司的車開出去了，他本來可以直走，但他拐兩個彎你不知道；他在外面偷點油或者回去拉趟私活你也不知道。只要他一出公司的門，這個管理就像斷了線的風(fēng)箏一樣，根本管不了，太難管了。”

“而且，代收貨款星晨目前的損失率不到千分之一，但我在宅急送時，做了兩個月，每個月資金損失都達(dá)到1%左右。加盟體系都是有保證金的，你貨不給我，我錢不給你，但是直營體系沒有保證金，兩千塊錢工資不可扣，快遞員干兩天拿了代收貨款就跑了?！?/p>

“所以我覺得最好的辦法就是讓小件員自己管自己。讓這些個人都變成老板，順豐的成功就在這里。”陳平表示。這也是為何陳平兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，從純直營體系的宅急送失敗轉(zhuǎn)身之后，又再一次回到了直營的路上。

陳顯寶顯然也深諳順豐模式的精華所在，而且他采用了比順豐更加聰明的做法：“我們也是這種直營模式，但我們是在給員工底薪的基礎(chǔ)上，按件取酬，拿得越多提成就越多。而且還是要進(jìn)入宅急送的考核和管理。比起順豐的無底薪，我們這種做法讓員工感覺更有保障，更有積極性。”

但直營模式雖好，也不是萬能膠。近幾年快遞的發(fā)展，離不開電子商務(wù)的推動。由于直營站點鋪設(shè)成本高，順豐的網(wǎng)絡(luò)并沒有“四通一達(dá)”那樣的廣度和深度，在一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，很難看到順豐的身影。

這本身對于70%以上業(yè)務(wù)都來自中高端商務(wù)市場的順豐來講，是符合其自身發(fā)展模式的。但在電子商務(wù)的大勢下，不夠密集的網(wǎng)絡(luò)、配送成本的居高不下以及如今已然龐大的體系的難以改變，都成了順豐的硬傷。

徐勇表示：“未來順豐的競爭優(yōu)勢由于受到體制的限制，競爭力在下降，雖然它相對于過去來說也在高速增長，但是相對于別人的增長來說，競爭力不強(qiáng)。”

游走在加盟和直營之間

這不僅是順德派和桐廬派之爭

直營與加盟之辯，歷時已久，順豐代表的順德派和四通一達(dá)代表的桐廬派卻也很難完全分出勝負(fù)。似乎快遞企業(yè)從弱小到強(qiáng)大，加盟是必經(jīng)之路，而直營則是必須堅持的航向。

在加盟和直營之間，其實每家快遞公司都態(tài)度曖昧。

宅急送一直是直營出身，但仍然無法對加盟的發(fā)展速度免疫。由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)級網(wǎng)絡(luò)的直營站點鋪設(shè)成本太高，陳顯寶表示：“我們?nèi)ツ昃驮谡憬?，搞?0個縣級加盟。最后發(fā)現(xiàn)一年下來，扯皮扯太多了，最后我們還是覺得不行，放棄了?！?/p>

放棄加盟模式不能放棄縣級站點，為此陳顯寶在鄉(xiāng)鎮(zhèn)推廣小件員的薪資制度，陳將其稱之為：鄉(xiāng)鎮(zhèn)末梢的快遞合作模式。陳顯寶的做法是：在給合作商保底費用的基礎(chǔ)上，每派一單貨付給合作商四塊錢。惟一的區(qū)別在于，合作商雖然靠宅急送養(yǎng)活，跟宅急送之間卻是一種松散的合作模式，免去了為其繳納社會保險的費用。

以加盟為主的“四通一達(dá)”則在是否做直營上表現(xiàn)出了不同的態(tài)度。一位資深業(yè)內(nèi)人士透露：“我感覺圓通想轉(zhuǎn)（直營），申通根本不想轉(zhuǎn)。中通基本上快散伙了，中國快遞協(xié)會他們出面，又把他們整合在一起。韻達(dá)現(xiàn)在處在猶豫當(dāng)中，又想賣，又想做（直營）。”

申通運營部副總監(jiān)矯任海的正面回答證實了該業(yè)內(nèi)人士的觀察：“其實順豐跟我們只是市場經(jīng)歷不同，直營有它的好處，但是加盟有我們的優(yōu)勢，包括我們市場定位對客戶終端的定位有差異，我們實際上有交集，但交集的地方不是很大，所以說他們有他們的優(yōu)點，我們有我們的優(yōu)勢，這個只能說各自發(fā)揮各自的優(yōu)勢。順豐直營的話，網(wǎng)點覆蓋沒我們大，加盟到現(xiàn)在可能有一些問題，但是在市場占有、市場拓展上有很大的優(yōu)勢，現(xiàn)在只是管理上我們不斷在加強(qiáng)，不斷在提升。”

該資深業(yè)內(nèi)人士表示，申通之所以對直營表現(xiàn)出興趣：“利益的驅(qū)使決定。他是靠賣面單，賣包材來賺錢的，一單抽一塊錢，他只管票數(shù)多，票數(shù)多才跟他的利益相關(guān)，所以加盟商定價越低，面單賣得越多，申通就越發(fā)財。服務(wù)的品質(zhì)則跟他沒關(guān)系。加盟商服務(wù)品質(zhì)好了，成本高了，票數(shù)少了，申通的收入也就少了。”

如此看來，在“四通一達(dá)”中只有以新面目出現(xiàn)的百世匯通在轉(zhuǎn)向直營的路上態(tài)度最堅決。百世匯通從一開始就是在朝著直營的方向奔跑。百世匯通總經(jīng)理周建透露：之所以在綜合評估后選擇匯通，一方面直接收購直營快遞要耗費的財力過大，并且現(xiàn)有的直營快遞并無被收購意向。而加盟體系中，匯通體量最小，更易于改造成直營。否則轉(zhuǎn)化成本就大得可怕。

而一心想要模仿順豐模式的陳平，則吸取了順豐和申通血的教訓(xùn)，一邊依靠加盟站點擴(kuò)大規(guī)模，一邊將加盟點的體量掌握在可控范圍之內(nèi)：“我現(xiàn)在都是站點加盟，一來就把兩級直營了。因為我看到‘四通一達(dá)’三級加盟，沒有辦法做，它危險性特別大，質(zhì)量控制不了，總部對終端沒有垂直的號召力。我現(xiàn)在是兩級直營，一級加盟。比如說北京我現(xiàn)在有一百多個站點，中關(guān)村站點就管中關(guān)村這條街，它就五個人，也就是說我劃整為零，各個擊破了?！?/p>

加盟與直營的博弈還在繼續(xù)。但就在5月上旬，陳平到美國考察聯(lián)邦快遞密歇根分部時，發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：2004年聯(lián)邦快遞孟菲斯總部“滿天飛機(jī)像繁星點點一樣，在空中盤旋排隊等候落地”，這帶給陳平無比震撼的壯觀景象，如今在密歇根滿天的飛機(jī)被滿地的落地配卡車所取代。密歇根分部加盟的網(wǎng)絡(luò)和人員已經(jīng)占到員工總數(shù)的30%。

“這個變化的原因就是互聯(lián)網(wǎng)，聯(lián)邦快遞在美國是做電子商務(wù)的，電子商務(wù)逼你要去做加盟?！标惼奖硎荆骸半娮由虅?wù)需要的網(wǎng)點太多了。螞蟻雄兵不到村里去怎么行。而且美國的村不像中國相對集中，比中國的村還難進(jìn)去，開一百公里才一個村，特別不好送，更要用那個加盟點?！?/p>

有電子商務(wù)攪局，加盟與直營之間的變數(shù)，將更加撲朔迷離。