摘要：近年來，高績效工作系統(tǒng)（High Performance Work System，HPWS）開始受到國內(nèi)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的普遍關(guān)注。其中，最重要的原因之一就是高績效工作系統(tǒng)被認(rèn)為與雇員的利益目標(biāo)相一致，為雇員獲益創(chuàng)造了有利條件。系統(tǒng)回顧了目前在該領(lǐng)域中較有影響力的研究成果，并且指出了未來國內(nèi)相關(guān)研究的發(fā)展方向。

關(guān)鍵詞：高績效工作系統(tǒng)；勞動關(guān)系；雇員獲益；文獻(xiàn)綜述

中圖分類號：F033 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：Ａ 文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０11）14－０092－02

引言

高績效工作系統(tǒng)最早出現(xiàn)在20世紀(jì)八九十年代的美國制造業(yè)中，其產(chǎn)生的最主要背景是美國的企業(yè)為了應(yīng)對來自國際和國內(nèi)市場的激烈競爭，必須通過更為有效地使用勞動力來改善組織績效（Cooke，1994）。Piore和Sable（1984）認(rèn)為，伴隨著宏觀政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的一系列變化，資本主義世界在生產(chǎn)方式上面臨著一個重大的抉擇。即，是繼續(xù)堅(jiān)持傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)（mass production）的生產(chǎn)方式，還是采用被他們稱為“靈活專業(yè)化”（flexible specialization）的生產(chǎn)方式。而在他們看來，后一種生產(chǎn)方式代表了對勞動力更為有效地使用。

自其產(chǎn)生伊始，高績效工作系統(tǒng)就受到學(xué)術(shù)界和實(shí)業(yè)界的廣泛推崇，這主要是基于以下兩方面的原因：第一，高績效工作系統(tǒng)對于組織的產(chǎn)出有顯著的提高作用。這主要是因?yàn)橥ㄟ^高績效管理，企業(yè)能夠更為高效地使用勞動力，并且由于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來了溝通渠道的暢通和多樣化，雇員所提出的建議更能得到管理層的重視。第二，高績效工作系統(tǒng)的實(shí)施對于工作場所的各方來說，可以產(chǎn)生互利互惠的結(jié)果。即企業(yè)和雇員均能從高績效工作系統(tǒng)中獲益（Osterman，2000）。Kochan和Osterman（1994）較早提出，在高績效工作系統(tǒng)中，各方能夠互利共贏：公司在生產(chǎn)經(jīng)營上將會取得成功；雇員將能夠享受到更為滿意和有保障的工作；工會不僅能在工作場所產(chǎn)生更大的影響，同時，也能借由高績效工作系統(tǒng)獲得更為安全可靠的未來發(fā)展。

目前，國內(nèi)相關(guān)的討論大多局限于企業(yè)的人力資源管理層面，對高績效工作系統(tǒng)是否能真正實(shí)現(xiàn)各方的互利共贏則涉及較少。本文旨在從雇員的角度出發(fā)，對目前有關(guān)其在高績效工作系統(tǒng)中獲益狀況的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行綜述，以期促進(jìn)該領(lǐng)域的研究和討論。

一、高績效工作系統(tǒng)的定義

Nadler等（1992）認(rèn)為，高績效工作系統(tǒng)是一種能充分配置組織的各種資源，有效地滿足市場和顧客需求，并實(shí)現(xiàn)高績效的組織系統(tǒng)。Pfeffer（1994）指出，高績效工作系統(tǒng)是一系列人力資源管理實(shí)踐以一種逐項(xiàng)可加的方式促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營績效的提高。Huselid等（1997）進(jìn)一步提出，高績效工作系統(tǒng)是公司內(nèi)部高度一致的確保人力資源服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列政策和活動。Noe等（2004）對高績效工作系統(tǒng)的定義是“人力資源、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的最佳組合，以促使組織的資源與優(yōu)勢得到充分有效的運(yùn)用”。Datta等（2005）將高績效工作系統(tǒng)界定為用于提升員工技能、承諾與生產(chǎn)效率，從而成為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來源的一系列人力資源管理實(shí)踐。與以上將高績效工作系統(tǒng)界定為一組人力資源管理政策不同，Tomer（2001）提出，高績效工作系統(tǒng)指的是那些采用不同于傳統(tǒng)機(jī)器大生產(chǎn)情況下科學(xué)管理的新型企業(yè)組織。

我們認(rèn)為，在對高績效工作系統(tǒng)概念的把握上，應(yīng)注重對其所具備的核心要素的理解。Macduffie（1995）認(rèn)為，人力資源管理系統(tǒng)要能改善組織績效，必須具備三個要素：（1）員工必須具備相當(dāng)?shù)闹R和技能；（2）人力資源管理實(shí)踐活動必須能激勵員工充分發(fā)揮他們的知識和技能；（3）必須能讓員工自主地幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 Appelbaum等（2000）提出了著名的高績效工作系統(tǒng)AOM模型。該模型認(rèn)為構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的三個核心要素是員工能力、動機(jī)和參與機(jī)會決定了組織績效；而高績效工作系統(tǒng)正是致力于改善以上三個要素。Procter（2008）指出，高績效工作系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包括以下兩個基本方面：（1）以半自治工作團(tuán)隊(duì)的形式擴(kuò)大雇員在決策制定過程中的參與程度；（2）通過工作豐富化使雇員能夠承擔(dān)更為廣泛的工作任務(wù)。

二、高績效工作系統(tǒng)中的雇員獲益

雇員由于高績效工作系統(tǒng)的實(shí)施而獲益的狀況直接關(guān)系到企業(yè)在推行高績效管理的過程中是否會受到來自勞方的阻力。而雇員獲益的多少以及獲益的具體形式，從根本上來說則是在于企業(yè)通過高績效管理所獲得的收益如何在各方之間進(jìn)行合理地分配。在這一方面，主要存在兩種不同的觀點(diǎn)，即“受益說”和“受損說”。

（一）受益說

“受益說”認(rèn)為，高績效工作系統(tǒng)不僅顯著改善了雇員的工資和福利水平，更對其整體的工作生活質(zhì)量有明顯的提高作用。

Hodson（1996）評價了新的工作組織模式對雇員的工作尊嚴(yán)產(chǎn)生的影響。研究發(fā)現(xiàn)在高績效工作系統(tǒng)下，參與型的工作組織提升了雇員的工作尊嚴(yán)。與早期的直接監(jiān)督和官僚結(jié)構(gòu)的組織形式相比，在新的組織形式下，雇員能夠感受到更高程度的工作自豪感和工作滿意度。

通過對美國鋼鐵工業(yè)、服裝業(yè)等三個部門的調(diào)查，Appelbaum等（2000）發(fā)現(xiàn)，在總體上高績效工作系統(tǒng)提升了雇員對雇主的信任感、工作的內(nèi)在報酬、組織承諾以及工作滿意度，同時，也降低了工作壓力。此外，對組織決策過程的參與也與薪酬水平的提高相聯(lián)系。因此，他們認(rèn)為這代表了高績效工作系統(tǒng)為企業(yè)和雇員帶來了雙贏的結(jié)果。通過使用相同的數(shù)據(jù)，Bailey等（2001）發(fā)現(xiàn)在鋼鐵工業(yè)和服裝業(yè)，高績效工作實(shí)踐和雇員的高報酬之間的確存在正向的聯(lián)系。Osterman（2006）認(rèn)為高績效工作組織可以增加核心制造業(yè)雇員的工資。并且，沒有證據(jù)表明與之相聯(lián)系的工資上漲在參與計(jì)劃的雇員之間導(dǎo)致了更大的收入差距。

Godard（2001）利用1997年針對508名被雇傭的加拿大人的電話調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與高績效工作系統(tǒng)密切聯(lián)系的替代性工作實(shí)踐能夠給雇員帶來確定性的收益。特別地，中等程度的實(shí)施與雇員不斷增加的組織歸屬感、工作參與度、工作滿意度、組織承諾以及組織公民行為等緊密相連。

針對一家存在工會的大型電訊公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，參與到自我管理團(tuán)隊(duì)（self-managed teams）中的雇員往往會報告更高程度的工作自主權(quán)、職業(yè)保障以及工作滿意度。但是參與到離線解決問題的工作團(tuán)隊(duì)（offline problem-solving teams）中，則不會對雇員產(chǎn)生顯著的影響（Batt，2003）?？紤]到離職率可以作為考量雇員工作滿意度的另一個指標(biāo)，Batt（2002）利用來自美國全國范圍的客戶服務(wù)中心的代表性樣本，研究了服務(wù)部門內(nèi)人力資源實(shí)踐、雇員離職率、組織績效之間的相互關(guān)系。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在強(qiáng)調(diào)高技能、雇員參與決策過程和團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)，以及包括高工資和職業(yè)保障等在內(nèi)的人力資源激勵的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，雇員的離職率更低。這從另一個側(cè)面說明了高績效工作系統(tǒng)的確對雇員的工作生活質(zhì)量有顯著的提高作用。

（二）受損說

“受損說”認(rèn)為，高績效工作系統(tǒng)并不像其支持者所認(rèn)為的那樣總是能夠給工作場所的各方帶來互利共贏的結(jié)果。從八十年代晚期到九十年代中期，包括工會力量的持續(xù)衰弱、工作組織重組導(dǎo)致工作缺乏保障、全球競爭帶來的憂慮等在內(nèi)的因素，導(dǎo)致了勞資之間的力量對比發(fā)生變化。與二戰(zhàn)后主要通過工會的需求推動雇傭方式的變革不同，資方在工作場所變革中所發(fā)揮的主導(dǎo)力量在不斷增強(qiáng)。因此，只要高績效工作系統(tǒng)確實(shí)提高了企業(yè)的績效，那么，管理者就可以在其并未給雇員帶來實(shí)際收益而遭到雇員抵制的情況下，繼續(xù)推行工作場所的變革（Kochan等，1986；Osterman，1999；Osterman，2000）。

Osterman（2000）對比了1992年和1997年針對美國私人盈利部門中雇員人數(shù)超過50人的企業(yè)代表性樣本的電話調(diào)查結(jié)果，發(fā)現(xiàn)雖然在1992—1997年間，高績效工作組織（High Performance Work Organizations，HPWOs）繼續(xù)呈現(xiàn)出迅速擴(kuò)展的態(tài)勢，但對于在1992年采用高績效工作實(shí)踐的企業(yè)來說，在后續(xù)的數(shù)年中面臨著不斷增加的解雇率，并且在雇員的真實(shí)收入上沒有明顯地增加。他認(rèn)為，高績效工作組織并沒有履行其“互利互惠”的承諾。Black等（2004）發(fā)現(xiàn)，以團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)為主的高績效工作實(shí)踐與企業(yè)的大量裁員之間存在相關(guān)關(guān)系。Handel和Gittleman（2004）通過SEPT95（the Survey of Employer-Provided Training for 1995）的數(shù)據(jù)所進(jìn)行的分析表明，高績效工作實(shí)踐并沒有真正提高工人的工資。

有論者指出，高績效工作實(shí)踐發(fā)揮作用是通過使工作激烈化以及增加雇員的工作壓力來實(shí)現(xiàn)的，而不是通過雇員的參與和承諾。Baker（1993）指出，自我管理團(tuán)隊(duì)并沒有將雇員從“鐵籠”（iron cage）中解放出來。相反，類似的工作場所革新是通過強(qiáng)化“鐵籠”的束縛力，并且對組織成員進(jìn)行了更有力的限制而發(fā)揮作用的。類似地，精細(xì)化生產(chǎn)（lean production）也被認(rèn)為構(gòu)成了由管理方驅(qū)動的壓力（Parker和Slaughter，1988）。Fairris和Tohyama（2002）認(rèn)為，與日本企業(yè)推行的精細(xì)化生產(chǎn)模式相比，北美企業(yè)在進(jìn)行類似的工作場所革新時，忽略了重要的制度性措施，因此，生產(chǎn)率的提高和質(zhì)量的改善僅僅是通過增加雇員的工作壓力、損害雇員的健康和安全來實(shí)現(xiàn)的。Godard（2001）發(fā)現(xiàn)，替代性工作實(shí)踐與更有壓力的工作相聯(lián)系。Ramsay等（2000）利用WERS98的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)高績效工作實(shí)踐與工作緊張感之間存在正向的相關(guān)關(guān)系。

另外，高績效工作系統(tǒng)也可以通過造成雇員群體內(nèi)部的矛盾而損害其利益。例如，在精細(xì)化生產(chǎn)模式下只有一部分雇員被挑選出來參與到離線解決生產(chǎn)問題的過程中。而在這些參與到工作場所變革的雇員和那些仍留在生產(chǎn)線上的雇員之間就容易產(chǎn)生矛盾與沖突（Appelbaum和Batt，1994）。

三、總結(jié)

通過分析國外的相關(guān)文獻(xiàn)，筆者認(rèn)為，中國對高績效工作系統(tǒng)的研究應(yīng)該借鑒西方的研究思路和分析問題的方法。具體到今后的研究中則要注意對雇員利益的界定應(yīng)該廣泛化，而不能只關(guān)注工資、福利等實(shí)體指標(biāo)。對雇員在高績效工作系統(tǒng)中所獲得的內(nèi)在報酬、工作滿意度等亦應(yīng)考慮在內(nèi)。同時也應(yīng)認(rèn)識到，高績效工作系統(tǒng)非常強(qiáng)調(diào)員工參與，而包括中國在內(nèi)的很多亞洲國家的企業(yè)卻傾向于采用家長式的作風(fēng)對員工進(jìn)行管理，員工參與管理和決策的程度很低（劉善仕、周巧笑，2004）。這啟示我們在考察雇員的獲益狀況時，必須同時將文化因素考慮在內(nèi)。即注重跨文化研究，重視從文化差異的角度探討高績效工作系統(tǒng)在產(chǎn)出上出現(xiàn)差別的原因。

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