摘要：現(xiàn)實(shí)企業(yè)中的非正式組織大都是松散性的，在正常的狀態(tài)下，對(duì)企業(yè)的管理并不會(huì)顯示出很大的影響，所以對(duì)企業(yè)的高層管理者而言，非正式組織的力量往往是不容易被感知的，也正是因?yàn)樗蝗菀妆桓兄?，所以往往容易被忽視，在企業(yè)蓬勃發(fā)展的時(shí)候，它更不容易被感知和發(fā)現(xiàn)，但當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)變化和轉(zhuǎn)折的時(shí)候，這時(shí)候會(huì)突然發(fā)現(xiàn)這類非正式組織的力量在突然的壯大，甚至有些讓人措手不及。尤其當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時(shí)，利益的驅(qū)動(dòng)和立場(chǎng)的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化，如果這時(shí)候企業(yè)的管理者不能迅速地察覺(jué)到這類非正式組織的緊密化現(xiàn)象并采取相對(duì)應(yīng)的措施，那么在變革的進(jìn)展中，必將會(huì)導(dǎo)致管理變革的危機(jī)，甚至讓企業(yè)為此付出巨大的代價(jià)。

關(guān)鍵詞：非正式組織；變革；危害；人力資源管理

中圖分類號(hào)：F24文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）10-0120-02

一、案例

在企業(yè)的變革中，企業(yè)中存在的非正式組織都有一個(gè)非常明顯的緊密化過(guò)程，這種緊密化過(guò)程同時(shí)也伴隨有很多很明顯的信號(hào)，只是這些信號(hào)沒(méi)有被企業(yè)管理層所警惕，甚至被掩蓋在正常的員工行為表現(xiàn)中了，結(jié)果在緊密型的非正式組織出現(xiàn)并反對(duì)企業(yè)的變革時(shí)，管理層往往陷入被動(dòng)。這里就有一個(gè)非常典型的例子：A公司本來(lái)是一家效益比較好的足浴保健企業(yè)，但從2008年末起，由于行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，客源不斷減小，利潤(rùn)不斷下滑，面對(duì)這種情況，管理層決定采取措施降低成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，其中包括減少年終獎(jiǎng)金額，逐步降低足浴技工的單件效益獎(jiǎng)金等等。正當(dāng)管理層逐步將這些措施一一實(shí)施的過(guò)程中，少數(shù)的基層員工突然對(duì)管理層的措施提出了異議，很快這種異議在員工中獲得廣泛的反響和支持，在管理層對(duì)這種突然的發(fā)難還沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)的時(shí)候，大部分員工同時(shí)停止工作，并出現(xiàn)部分員工集體離開(kāi)企業(yè)的狀況。由于管理層對(duì)事件缺乏必要的準(zhǔn)備和充分的認(rèn)識(shí)，所以在突發(fā)事件中最高管理層陷入孤立，最后在事件的解決中企業(yè)不得不作出巨大的讓步。這次嚴(yán)重的事件不但在當(dāng)?shù)貙?duì)企業(yè)的聲譽(yù)造成了十分嚴(yán)重的負(fù)面影響，也使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上蒙受了巨大損失。

二、分析及對(duì)策

通過(guò)對(duì)事件過(guò)程的分析和研究，筆者發(fā)現(xiàn)，這是一起典型的非正式組織推動(dòng)的目的在于阻隔企業(yè)變革的事件。企業(yè)的員工多數(shù)都是由個(gè)別老員工介紹來(lái)的，逐漸形成各種以親戚、老鄉(xiāng)為主的裙帶關(guān)系。各小團(tuán)體之間平時(shí)多有不合，但在此次改革過(guò)程中，由于利益的驅(qū)動(dòng)，他們很快取得一致。各非正式團(tuán)體的核心領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)其非正式組織成員對(duì)抗企業(yè)的政策?？陀^地說(shuō)，管理層在企業(yè)發(fā)展低谷所采取的政策是不少企業(yè)比較常用的提高企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)力的手段，問(wèn)題是管理層不該忽視這些有著廣泛基礎(chǔ)和強(qiáng)大潛在力量的非正式群體的存在，當(dāng)然這里不是為管理層開(kāi)脫，畢竟管理層在決策和具體的政策運(yùn)作中還是存在不小的缺陷，而正是這些缺陷在那些非正式的渠道傳播中被不斷的放大和誤解，從而也成為非正式組織成員間不斷更加緊密的外在動(dòng)力。因此，在這，我們有必要了解非正式組織緊密化或者說(shuō)非正式力量的壯大的外在表現(xiàn)是什么？對(duì)于管理層來(lái)講，會(huì)存在以下幾個(gè)明顯的信號(hào)：（1）非正式組織中的信息流大于正式組織之間的信息流，各種小道消息，流言飛語(yǔ)開(kāi)始滋生，員工越來(lái)越不相信從正式渠道得來(lái)的消息，這可以被認(rèn)為是松散的組織群體開(kāi)始走向緊密的開(kāi)端。（2）非正式組織中開(kāi)始出現(xiàn)固定的核心成員，這些人員在非工作時(shí)間非工作內(nèi)容上在小團(tuán)體中逐漸擁有話語(yǔ)權(quán)，成為潛在的非正式組織領(lǐng)導(dǎo)。（3）當(dāng)員工產(chǎn)生異議或不滿情緒時(shí)，更多的是向非正式組織成員抱怨，而不是通過(guò)正式渠道向管理層反映，這也預(yù)示著企業(yè)正式組織的影響力相對(duì)非正式組織而言在迅速的減弱。（4）非正式組織成員比管理者更快地獲知企業(yè)或部門內(nèi)外的信息情況。

以上是在非正式組織的緊密化過(guò)程中比較明顯的幾個(gè)信號(hào)，當(dāng)非正式組織緊密到一定的程度時(shí)，就會(huì)在成員固有的和共同接受的觀念下形成了對(duì)企業(yè)政策起到導(dǎo)向作用的沖動(dòng)，并且這時(shí)非正式的組織已經(jīng)開(kāi)始形成自己的對(duì)企業(yè)管理的共同認(rèn)識(shí)，當(dāng)然這個(gè)認(rèn)識(shí)中有部分也許是合理的，但這總體對(duì)企業(yè)發(fā)展是危險(xiǎn)的，畢竟他們是基于自身的立場(chǎng)來(lái)看待所有的問(wèn)題，否則也不能稱之為一個(gè)非正式組織。

三、采取的對(duì)策

當(dāng)管理層發(fā)現(xiàn)了這些信號(hào)，我們的建議是從兩個(gè)方面著手：

一方面，非正式組織力量的強(qiáng)大，正說(shuō)明企業(yè)正式組織的力量的不足。一般認(rèn)為，企業(yè)和員工是應(yīng)該可以和諧共同發(fā)展的，但這只是結(jié)果，形成這樣的結(jié)果的過(guò)程仍是個(gè)博弈的過(guò)程。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看企業(yè)和員工的利益是趨同的，實(shí)際上在這過(guò)程中矛盾不斷的涌現(xiàn)，并通過(guò)博弈達(dá)到力量的牽制和平衡。在企業(yè)變革時(shí)期，這一博弈很容易被利益沖突打破，這時(shí)，非正式組織的短期利益導(dǎo)向可能會(huì)給組織造成毀滅性的影響。在任何企業(yè)中非正式組織必然存在，消滅它是不可能的，我們要做的是平衡非正式組織和正式組織的力量。我們說(shuō)非正式組織力量的強(qiáng)大也正是說(shuō)明正式組織的力量不足，正式組織力量的不足的原因是多方面的，可能來(lái)自于組織結(jié)構(gòu)本身的軟弱和職能的弱化，也可能是由于利益的原因，正式組織成員希望通過(guò)非正式組織達(dá)到某些目的，從而故意自我弱化。加強(qiáng)正式組織應(yīng)在以下幾個(gè)方面注意：（1）加強(qiáng)正式組織的控制力度。首先，要完善組織結(jié)構(gòu)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，門店起初采取的是員工上崗自由組合制，這給小團(tuán)體的形成提供了機(jī)會(huì)，很多員工在上崗的第一天就自動(dòng)的形成了以老鄉(xiāng)、家族為主的非正式組織。這種非正式組織和正式組織結(jié)構(gòu)上的一致是非正式組織形成的直接原因。筆者認(rèn)為，管理層應(yīng)在人員崗位安排方面采取措施，把小團(tuán)體的內(nèi)部成員拆分進(jìn)不同的部門，讓他們有更多的機(jī)會(huì)與團(tuán)體以外的同事共事交流，使其建立情感基礎(chǔ)。但必須注意的是組織變革一定要逐步、小幅度進(jìn)行。大刀闊斧的人事改革會(huì)遭到嚴(yán)重的阻力，甚至可能激怒非正式組織，造成更大規(guī)模的人員流失。其次，要提高管理層的水平，管理人員擔(dān)當(dāng)?shù)氖钦叫畔⑶赖臏贤ㄕ吆推髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的維護(hù)者，提高其管理水平，溝通能力，控制能力是強(qiáng)化正式組織管理的堅(jiān)實(shí)保障。（2）充分利用空余時(shí)間組織開(kāi)展有益活動(dòng)。在正式組織內(nèi)開(kāi)展各種活動(dòng)，如集體培訓(xùn)、學(xué)習(xí)討論等，強(qiáng)化正式組織的凝聚力。這樣同時(shí)在客觀上也減少著非正式組織成員間非正式溝通的時(shí)間和空間。在前文提到的案例中，該公司的工人就是在工作不飽滿的情況下得到大量的非正式溝通的機(jī)會(huì)，從而為非正式組織的緊密進(jìn)程提供了條件。

另一方面，弱化非正式組織的力量。非正式組織得以發(fā)展的本質(zhì)在于同質(zhì)化，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。了解這一點(diǎn)，我們就有很多解決辦法，比如前文中提到的人事改革，同時(shí)要注意安撫，給以非正式組織關(guān)鍵人物以適當(dāng)?shù)恼浇M織角色，以保障改革的實(shí)施。還可以引進(jìn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，保持員工一定比例的流動(dòng)性，就能很容易的來(lái)抑制非正式組織的力量的不斷壯大。除此之外，我們?cè)诰唧w的管理上還可以采取以下幾種有效的措施：（1）牽制非正式組織的核心人物。他們的意識(shí)和行為對(duì)非正式組織的目標(biāo)和規(guī)范均有決定性的影響。是改革是否能得以順利進(jìn)行的關(guān)鍵性人物。所以做好非正式組織“領(lǐng)袖”的工作是做好非正式組織工作的關(guān)鍵。在重新編制人員的同時(shí)，給非正式組織中的核心人物一定的機(jī)會(huì)，擔(dān)任適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，強(qiáng)化其在正式組織中的角色作用，使其利益導(dǎo)向于正式組織一致。對(duì)于組織來(lái)說(shuō)這樣既是對(duì)遭受改革的“領(lǐng)袖”的一種安撫，以減少改革阻力，同時(shí)也調(diào)動(dòng)了這些人的積極性，利用他們的影響和能力來(lái)為正式組織服務(wù)。（2）用組織文化引導(dǎo)。非正式組織與正式組織之間的沖突本質(zhì)上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的沖突。因而，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，要想使非正式組織與正式組織真正協(xié)調(diào)一致，和平相處，就要通過(guò)建立、宣傳正確的組織文化，來(lái)影響、引導(dǎo)和改變非正式組織的行為規(guī)范和價(jià)值取向，使之與正式組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。工作調(diào)動(dòng)。必要時(shí)把非正式組織的核心員工調(diào)離原來(lái)的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向松散型演變。（3）鼓勵(lì)管理人員成為非正式組織的成員。通過(guò)鼓勵(lì)管理人員融入到非正式組織中，可以通過(guò)他們施展個(gè)人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式組織管理目標(biāo)保持一致。

四、結(jié)論

非正式組織的緊密化正是非正式組織力量的形成和發(fā)展的過(guò)程，也是它不斷對(duì)企業(yè)施加影響的過(guò)程，這種影響有時(shí)會(huì)是有益的，但有時(shí)是不可預(yù)測(cè)的，甚至?xí)葑兂刹豢山邮艿膶?duì)立和沖突。所以企業(yè)的管理者應(yīng)該時(shí)刻警惕非正式組織的緊密化傾向，如果不能及時(shí)有效的引導(dǎo)和控制這種力量，那么在犧牲企業(yè)效率的同時(shí)，管理者也將面臨步入陷阱的危險(xiǎn)。

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