摘要：處于城郊結合部的農(nóng)村銀行的網(wǎng)點設置必須考慮到競爭與效益兩大關系，要與銀行的戰(zhàn)略定位、管理目標、效益要求相一致，只有這樣才能有效使網(wǎng)點體現(xiàn)銀行形象和收益主要來源的功能。

關鍵詞：城郊結合部；農(nóng)村銀行；網(wǎng)點

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼： A 文章編號：1673-291X（2011）07-0079-03

城郊結合部的經(jīng)濟是城鄉(xiāng)一體化的具體體現(xiàn)，這些區(qū)域的純農(nóng)產(chǎn)業(yè)比重的急劇減少，一批成長性強的工業(yè)企業(yè)借助體制優(yōu)勢迅速發(fā)展，體現(xiàn)了“大城市、小農(nóng)村”的特點，表明城郊結合部的經(jīng)濟增長是與金融淺化同步進行的。連云港市城郊結合部的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)占比較小，已實現(xiàn)規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化，商品化程度較高，與區(qū)域外經(jīng)濟聯(lián)系緊密，對金融服務的需求已經(jīng)從過去以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)為主轉變?yōu)橐跃C合性的商業(yè)性服務為主。城郊結合部的客戶質量在不斷提高，對金融服務的要求越來越多，會給城郊結合部的金融機構發(fā)展帶來新的機遇。這包括兩個方面：一方面，城郊結合部的農(nóng)民收入水平在不斷提高，農(nóng)民的金融消費、投資理財愿望都在提升，商品消費貸款需求部分形成，農(nóng)業(yè)和多種經(jīng)營生產(chǎn)的資金需求也不斷高漲。另一方面，城郊結合部的各種經(jīng)濟實體，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和個體工商戶的發(fā)展對金融服務的要求十分明顯。隨著城市土地價格的飛漲，許多企業(yè)轉入農(nóng)村，尤其是城郊結合部發(fā)展，這是城郊結合部金融業(yè)發(fā)展的一個機遇。

網(wǎng)點是商業(yè)銀行最重要的競爭優(yōu)勢和最有效的發(fā)展資源，長期以來，增設機構，拓展網(wǎng)點，一直被各家銀行奉為業(yè)務拓展的先導，似乎有了機構，占了“地盤”，財源便滾滾而來，存款會直線上升，效益會成倍增加。為此，各行便見縫插針，爭設網(wǎng)點。于是乎，機構網(wǎng)點遍布街市，多如米鋪。盡管存款會隨水漲船高，但經(jīng)濟效益卻向下滑坡。

調查顯示，當以網(wǎng)點成本為基數(shù)100％時，ATM的成本約為60％，網(wǎng)上銀行或電話銀行的成本僅為14％左右。同其他銀行一樣，網(wǎng)點在多種交易渠道中成本是最為昂貴的，在北京、上海等發(fā)達地區(qū)這一現(xiàn)象更為明顯。因此，網(wǎng)點建設在整個銀行業(yè)務發(fā)展中是一項十分重要的工作，因為如果建設不當，則會為銀行發(fā)展增加了成本與負擔，但是也不能不發(fā)展，作為服務性企業(yè)，銀行網(wǎng)點是銀行服務的直接窗口，關系到銀行服務業(yè)務是否有效開展的關鍵問題。當前各商業(yè)銀行面臨激烈的市場競爭，銀行網(wǎng)點建設是銀行競爭的主要手段和焦點。作為為客戶提供服務的主要渠道，銀行網(wǎng)點在實施銀行發(fā)展戰(zhàn)略，吸引優(yōu)質客戶，提高銀行業(yè)績方面發(fā)揮著重要作用。但是，由于銀行競爭領域的變化，處于城郊結合部的農(nóng)村銀行一方面面臨著城市中各大商業(yè)銀行的競爭，另一方面又要面對城郊結合部城鄉(xiāng)居民混雜的實行需求情況，因此要求網(wǎng)點建設必須實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，由傳統(tǒng)的數(shù)量型網(wǎng)點向以客戶為導向的質量型網(wǎng)點轉變，實現(xiàn)網(wǎng)絡布局與營銷渠道的戰(zhàn)略轉型。城郊結合部的農(nóng)村銀行的網(wǎng)點建設要體現(xiàn)客戶結構戰(zhàn)略轉型，只有這樣，才能實現(xiàn)經(jīng)營方式和增長模式戰(zhàn)略轉型，實現(xiàn)打造服務型零售銀行戰(zhàn)略，這是在激烈的市場競爭中提升銀行競爭力的重要舉措。

一、與定位對應

在過去，銀行的營業(yè)網(wǎng)點作為提供存取款等簡單交易業(yè)務的服務性機構，設施規(guī)劃相對簡單，雖然電子機具ATM的出現(xiàn)以及網(wǎng)上銀行業(yè)務的發(fā)展，使銀行能夠有更多渠道提高服務質量，降低運營成本，增加盈利收入，但調查研究表明，營業(yè)網(wǎng)點仍有著新技術渠道不可取代的功能。雖然銀行業(yè)務內(nèi)容發(fā)生了巨大變化，但是網(wǎng)點依舊可以成為銀行營銷目標客戶及新業(yè)務收入的重要平臺。

傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的設置在分布上往往與行政區(qū)域相對應，在一個區(qū)域內(nèi)設置一兩個營業(yè)網(wǎng)點，或是根據(jù)人口或商業(yè)稠密度來決定網(wǎng)點的設置。在這種設置方式下，網(wǎng)點只是一個單純的營業(yè)服務的空間，沒有根據(jù)銀行的市場定位來進行深入的細分，各個網(wǎng)點大致都是相似的結構與模式。在網(wǎng)點的空間布局、服務體系等方面更多的是從銀行操作角度加以考慮。具體地說，網(wǎng)點的功能設置大多以便于操作為出發(fā)點，缺乏對自身工作空間與客戶活動空間比例的合理設定，也沒有進行明顯的區(qū)域功能分割，更沒有設置專門服務于特殊客戶的空間，難以滿足分層服務的要求。各種工作流程的設計很少設身處地從客戶角度考慮，業(yè)務流程和要求大多十分煩瑣復雜，且基本沒有網(wǎng)點現(xiàn)場管理和客戶服務流程，這與客戶簡便快捷辦理業(yè)務的要求產(chǎn)生了較大矛盾，也一定程度上引發(fā)并加劇了網(wǎng)點排隊現(xiàn)象，甚至造成網(wǎng)點經(jīng)營秩序的混亂。同時，柜員的服務和營銷意識不高，執(zhí)行服務規(guī)范和禮儀的主動性不強，大多是為做業(yè)務而做業(yè)務，導致其在服務客戶、識別客戶、挖掘客戶上存在較大弊端，不重視最大限度地挖掘客戶資源潛力，而是更多地關注新客戶或新開賬戶，更習慣于單人、單一、單向的營銷，對這些客戶所需的后續(xù)服務關注較少，致使客戶的后續(xù)需求沒有得到很好重視，難以最大限度地挖掘客戶資源潛力，又很少與客戶形成信息反饋關系，難以根據(jù)市場和客戶期望的變化及時對產(chǎn)品體系進行創(chuàng)新性補充，這些都會降低客戶對網(wǎng)點的滿意度，最終導致客戶忠誠度的降低和客戶的流失，給銀行帶來巨大的潛在損失。

在我們對一些城郊結合部農(nóng)村銀行網(wǎng)點的調研中發(fā)現(xiàn)：一些銀行的柜面人員，尤其是靠近城市區(qū)域的網(wǎng)點柜面人員在服務意識上還有欠缺。具體表現(xiàn)在服務客戶上還不夠主動；沒有對客戶進行有意識的識別與區(qū)分；一些柜面人員滿足于完成任務而沒有深入地挖掘客戶；部分網(wǎng)點的任務分解不科學，沒有對開戶和服務量提出要求，而是用存款數(shù)量作要求，這樣只要通過一些企業(yè)性的存款業(yè)務就可以完成任務；一些網(wǎng)點柜面人員面對散戶的業(yè)務量極少，造成網(wǎng)點人員與資源的浪費。這些都說明，城郊結合部的農(nóng)村銀行在零售業(yè)務上開展不充分，沒有與其他銀行進行競爭，只是滿足于通過企業(yè)的存貸業(yè)務來獲利，沒有真正體現(xiàn)服務城鄉(xiāng)居民的銀行定位要求，也沒有充分挖掘在零售性業(yè)務中可能存在的商機。如不進一步開展零售業(yè)務，其他中間業(yè)務的開展將沒有基礎，也會影響農(nóng)村銀行在社會上形象，使大量的形象宣傳和品牌效應沒有發(fā)揮作用。

因此，網(wǎng)點設置必須考慮在什么客戶群聚集的地方和什么樣的經(jīng)濟環(huán)境條件下設立網(wǎng)點及設立什么功能級別的網(wǎng)點?網(wǎng)點區(qū)域布局的資源該如何合理分配?網(wǎng)點要服務哪些能夠產(chǎn)生利潤的客戶?現(xiàn)有網(wǎng)點的周邊和內(nèi)部有多大的市場容量可供開發(fā)?按產(chǎn)出比例銀行要投入多少資源去開發(fā)客戶市場……只有將這些問題給出答案之后，才應該確定網(wǎng)點的功能定位（全功能型網(wǎng)點、銷售型網(wǎng)點、理財中心）和室內(nèi)的功能布局規(guī)劃（設置多少柜位、多大面積理財室、怎樣符合當?shù)馗叨丝蛻羝蔑L格的裝潢與服務等等）和設計，以及相配套的人力、物力去服務可預估市場潛力產(chǎn)生效益的客戶群體。所有的這些規(guī)劃都應該圍繞能夠產(chǎn)生生產(chǎn)力和在一個有數(shù)據(jù)支持的前提下進行。

網(wǎng)點設置必須要考慮銀行的市場定位，定位于不同的服務對象，就應該有不同的服務網(wǎng)點和網(wǎng)點內(nèi)部有特色的功能設置。如以三農(nóng)服務為目標，就應該考慮如何方便三農(nóng)對象，如何在網(wǎng)點的內(nèi)在功能設置上方便農(nóng)民，為農(nóng)民提供更加適合的服務；如以中小企業(yè)為服務對象，就要考慮在中小企業(yè)相對集中的市場等區(qū)域設置網(wǎng)點，在網(wǎng)點內(nèi)部在針對中小企業(yè)的服務需求進行內(nèi)部設置，更方便中小企業(yè)業(yè)務的開展。

二、與效益對應

受傳統(tǒng)思想的影響，商業(yè)銀行網(wǎng)點的設置片面追求大、廣、全，盲目追求外延擴張，濫設網(wǎng)點，忽視網(wǎng)點的效益。這固然是給客戶帶來很多方便，但卻是直接導致單個網(wǎng)點的平均利潤率低，成本居高不下。最終與最初的規(guī)模效應設想相違背。在同一行政區(qū)劃內(nèi)，網(wǎng)點設置的密度拘泥于上級規(guī)定，不能針對不同區(qū)域的經(jīng)濟水平、客戶需求不同而做相應調整。有的地方網(wǎng)點數(shù)量明顯過疏，導致客戶資源被其他商業(yè)銀行搶奪。而有的地方卻明顯過密，導致成本過高，資源浪費。在網(wǎng)點設置上，必須始終考慮網(wǎng)點的經(jīng)濟效益。并不是營業(yè)網(wǎng)點越多越好，營業(yè)網(wǎng)點的市場占有率與經(jīng)營效益沒有完全的正相關，而存貸款的市場占有率也與經(jīng)營效益沒有顯著相關。實踐證明，營業(yè)網(wǎng)點根據(jù)效益進行適當?shù)氖湛s，銀行的經(jīng)營效益并不受這種收縮的影響。設立與撤并網(wǎng)點并不是戰(zhàn)略上的問題，而是經(jīng)營上的問題，是由經(jīng)營效益來決定的。一些金融機構在壓縮網(wǎng)點，走規(guī)?；⒓s化之路，實行扁平化管理之后，這些金融機構的經(jīng)營效益反而是上升了，這證明網(wǎng)點占有規(guī)模與經(jīng)營效益并不相關。

撤并效益低下的機構，是減少成本、增收節(jié)支的有效舉措。當然，農(nóng)村銀行的根基在農(nóng)村，服務對象是農(nóng)民，因此，農(nóng)村信用社基層網(wǎng)點無論是撤還是留，三農(nóng)服務意識只能加強不能削弱。城郊結合部的農(nóng)村銀行往往沿用了農(nóng)村信用社點多、面廣、線長、人員少的局面，如果繼續(xù)按行政區(qū)域設置網(wǎng)點，不僅造成人力資源浪費，經(jīng)營上難以形成合力，而且加重農(nóng)村銀行的經(jīng)營管理成本。因此，必須對現(xiàn)有營業(yè)網(wǎng)點按照市場規(guī)則進行整合，對于低效網(wǎng)點根據(jù)市場需要進行調整或撤并。

中國農(nóng)業(yè)銀行在農(nóng)村市場上的開拓舉措值得農(nóng)村銀行學習與借鑒。近來中國農(nóng)業(yè)銀行在開展農(nóng)村信貸業(yè)務方面的創(chuàng)新值得借鑒，其主要方面就是農(nóng)業(yè)銀行在前期撤銷鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點后重新回到農(nóng)村并不是大面積地進行網(wǎng)點建設，而是通過技術與服務創(chuàng)新來實現(xiàn)無網(wǎng)點營銷。其營銷重點是在農(nóng)村選擇一些村整村100%推廣使用惠農(nóng)卡，使農(nóng)民可以通過一卡實現(xiàn)存、取、轉、貸、繳費等多功能，從而通過電子銀行的功能實現(xiàn)對農(nóng)民的服務。而為了使農(nóng)民會用、愿用、方便用，凡是已經(jīng)整村推進惠農(nóng)卡及農(nóng)戶小額信貸的地方，一定要安裝轉賬電話，教會農(nóng)民使用，并與農(nóng)家店店主協(xié)商解決小額現(xiàn)金流轉問題；對安裝有電話的農(nóng)戶，必須營銷并教會其使用農(nóng)行電話銀行；對有電腦的農(nóng)戶，必須營銷并都會其使用農(nóng)行網(wǎng)上銀行。這些舉措使農(nóng)行在一些農(nóng)村地區(qū)的業(yè)務有了較大發(fā)展，形成了對農(nóng)村銀行在農(nóng)村和城鄉(xiāng)結合部發(fā)展的強大競爭壓力。

三、與管理對應

受網(wǎng)點經(jīng)營定位、功能結構、勞動組合、發(fā)展策略等的影響，網(wǎng)點的高成本投入往往不能實現(xiàn)高收益。從實際情況看，網(wǎng)點中用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間占比很低，網(wǎng)點人員的絕大部分時間都用于后臺處理與行政管理等，柜臺業(yè)務也大多是小額現(xiàn)金存取款，賬戶查詢、存折補登以及貸記卡的還款、掛失等低價值業(yè)務，加上業(yè)務在后臺處理和復核方面耗時較多，不僅大量耗費了網(wǎng)點資源，造成網(wǎng)點效率低下，盈利能力不強，而且也使網(wǎng)點沒有時間和精力去開發(fā)價值更高的客戶和業(yè)務。受各類案件頻發(fā)的影響，特別是對網(wǎng)點是操作風險高發(fā)地的認識，使得銀行對網(wǎng)點的管理在思想上存在因怕出風險而不敢發(fā)展、不愿發(fā)展的傾向，上級過于偏重對網(wǎng)點各類業(yè)務操作的監(jiān)督，對業(yè)務經(jīng)營的效率考慮不夠，沒有很好地實現(xiàn)風險防范與業(yè)務發(fā)展的有機結合。從網(wǎng)點的資源配置看，網(wǎng)點中大多設有十分繁復的后臺監(jiān)督體系，配置了大量的人員和設備，既影響了網(wǎng)點資源的有效利用，削弱了網(wǎng)點的創(chuàng)利能力，又因這些后臺業(yè)務本身的自動化、集中化、專業(yè)化程度較低，人為地延長了交易處理時間，制約了網(wǎng)點整體效率的提升。目前，普通客戶在銀行辦理業(yè)務平均等候時間超過15分鐘，既引發(fā)了嚴重的網(wǎng)點排隊現(xiàn)象，也容易導致高端客戶的持續(xù)流失。這些問題制約了網(wǎng)點在發(fā)現(xiàn)和識別高價值客戶、建立和深化客戶關系方面的功能和作用，難以實現(xiàn)風險防范和業(yè)務增長的均衡發(fā)展。這些說明，網(wǎng)點建設不僅是布點問題，而是如何在網(wǎng)點建設的基礎上加強網(wǎng)點管理問題，網(wǎng)點建設后沒有充分有效的管理，網(wǎng)點建設的數(shù)量規(guī)模反而成為影響銀行效益的重要因素。

銀行盈利能力的大小主要依靠管理水平的高低，而管理水平的高低主要體現(xiàn)在“兩低一高”的盈利指標里，更體現(xiàn)在打破“大鍋飯”的決心上。要提高盈利能力，必須依靠管理水平的提升，這是共識。但要提升管理水平，不應僅僅停留在年初的規(guī)劃中、領導的報告里以及不切實際的藍圖上，而應該落實到具體的工作中，更主要的是體現(xiàn)在一些量化指標的結果上?？疾旃芾硭降膬?yōu)劣，我們可以用“兩低一高”即“降低成本率、降低不生息資產(chǎn)比率、提高貸款收息率”的盈利指標來衡量。

一是實行靈活機制上的統(tǒng)一核算制度，總行對分行的財務收支、固定資產(chǎn)購建、報損等實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算，分行財務費用采取報賬制，便于實行賬務監(jiān)督，為適應業(yè)務發(fā)展的需要，分行費用開支實行限額控制管理，根據(jù)業(yè)務量、存貸規(guī)模、管理區(qū)域大小等測算其費用額，允許分行在限額內(nèi)開支小額的業(yè)務費用，按月將開支的業(yè)務費用上劃統(tǒng)一核算；二是實行“陽光采購”工程，通過建立大宗物品采購制度，對采購數(shù)量多、金額較大的物品實行公開競購，并落實專人管理；三是激活“沉淀資產(chǎn)”，加大了閑置資產(chǎn)和抵債資產(chǎn)的管理力度，做好資產(chǎn)盤點和登記工作，做到家底清、盤活快，及時采取多種形式處置變現(xiàn)，盡量減少非生息資產(chǎn)的占用，從而有效地降低經(jīng)營成本。

四、與戰(zhàn)略對應

在網(wǎng)點設置和規(guī)模上還有一個重要因素就是要與銀行的戰(zhàn)略相對應。面對紛繁復雜的市場環(huán)境和海量信息，如何綜合考慮整個城市的網(wǎng)點布局，從而使有限的資源發(fā)揮最大的效益，這不僅僅是戰(zhàn)術問題，更是一個戰(zhàn)略問題，如何優(yōu)化，如何布局，需要在綜合深入分析銀行戰(zhàn)略和地區(qū)特征的前提下，采用科學的網(wǎng)點布局與優(yōu)化方法進行系統(tǒng)規(guī)劃和實施。也就是說，要明確網(wǎng)點布局優(yōu)化的基本理念是“在恰當?shù)牡攸c開設恰當?shù)木W(wǎng)點”。銀行未來的發(fā)展方向和主要目標決定了銀行必須在適當?shù)臅r機進行網(wǎng)點布局，力求占領和鞏固戰(zhàn)略市場，實現(xiàn)與戰(zhàn)略目標的協(xié)調發(fā)展。在商業(yè)銀行的發(fā)展中，為了戰(zhàn)略目標而建立相應的營業(yè)機構，從而為戰(zhàn)略對象提供更方便的服務，這是銀行服務貼心化的具體體現(xiàn)。而這樣的網(wǎng)點機構可能在初期并不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟效益，但在未來的一段時間里可能會有更積極的意義。因此，在與戰(zhàn)略對應來設置網(wǎng)點的問題上，關鍵是要明確戰(zhàn)略的目標，要有戰(zhàn)略的思維，對未來的市場有更清晰的認識。

由于城市化的快速發(fā)展，新的商貿(mào)中心生活中心的不斷形成也使銀行的網(wǎng)點在進行區(qū)域性的結構調整。在最有潛力的新區(qū)域如何取得先機從而在整個區(qū)域中心合理布局達到最佳效益產(chǎn)出比，已成為銀行關注的焦點之一。因為銀行在網(wǎng)點建設中會遇到一些難題，例如：在同一區(qū)域內(nèi)，因為網(wǎng)點相距太近，造成功能、輻射重疊，行與行之間爭奪客戶，造成不必要的內(nèi)耗等。解決問題的關鍵是：在區(qū)域范圍內(nèi)設立不同層次級別的網(wǎng)點，以達到有效的資源配置，并實現(xiàn)網(wǎng)點間相互支援、功能互補，形成一個具有組合效應的各層級標準模式的網(wǎng)點分布結構。銀行需要根據(jù)新社區(qū)、商圈、交通及市政現(xiàn)狀與未來發(fā)展形勢制定一套科學的、基于市場數(shù)據(jù)的調查分析辦法，對現(xiàn)有及新增加的網(wǎng)點網(wǎng)絡進行最佳優(yōu)化之戰(zhàn)略部署。

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[責任編輯 陳麗敏]