摘要：隨著企業(yè)管理的日臻完善和管理者觀念的逐步更新，全面預(yù)算管理越來越受到企業(yè)重視。企業(yè)推行全面預(yù)算管理能夠有效地降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的保障。但如何有效安排和實(shí)施全面預(yù)算管理，中國的企業(yè)尚缺乏深刻的理解。針對(duì)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中的一些主要問題進(jìn)行剖析，并提出了一些對(duì)策和建議，旨在進(jìn)一步深化全面預(yù)算管理，提高企業(yè)整體管理水平的作用。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；企業(yè)管理；戰(zhàn)略管理

中圖分類號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2011）13-0092-04

全面預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，對(duì)企業(yè)各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，并通過對(duì)執(zhí)行的全過程的監(jiān)控，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以最大程度地實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過程的總稱。全面預(yù)算管理是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制和提高管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源合理配置的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。管理者應(yīng)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，科學(xué)地進(jìn)行預(yù)測(cè)，根據(jù)實(shí)際情況建立一套完善而行之有效的企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制體系，在明確責(zé)權(quán)利的基礎(chǔ)上完善內(nèi)部各責(zé)任單位的預(yù)算控制，圍繞資金管理和成本管理及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，分析各因素對(duì)預(yù)算的影響，通過考核及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，保證預(yù)算管理和績效考核有效結(jié)合，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和全球一體化進(jìn)程的加速，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要作用。

一、全面預(yù)算在企業(yè)管理中的意義

1.增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。認(rèn)真地進(jìn)行全面預(yù)算管理，能夠使企業(yè)建立健全內(nèi)部控制體系，實(shí)現(xiàn)控制和改善企業(yè)的物流和資金流，最終提高企業(yè)科學(xué)管理水平。全面預(yù)算建立在對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，并可以隨著市場(chǎng)變化不斷進(jìn)行反饋、適應(yīng)和調(diào)整，同時(shí)對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析。市場(chǎng)的不確定性和波動(dòng)是中國企業(yè)面臨的一大困難，學(xué)會(huì)預(yù)測(cè)和判斷市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，通過全面預(yù)算這一有效的監(jiān)控手段發(fā)現(xiàn)外在的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，將這些信息通過預(yù)算體系反映到企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)，使決策者及時(shí)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，減少?zèng)Q策的盲目性，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力的提升，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力，使企業(yè)的行為符合市場(chǎng)客觀需求，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

2.推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的總體戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向，全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要形式。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，可以統(tǒng)一經(jīng)營理念，明確奮斗目標(biāo)，激發(fā)管理的動(dòng)力，增強(qiáng)管理的適應(yīng)能力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

3.有效提高企業(yè)綜合盈利能力。全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，因此預(yù)算計(jì)劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了公司和各部門使用資源的效率以及對(duì)各種資源的需求，是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點(diǎn)。實(shí)施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理，將目標(biāo)成本的思想自然引入到成本控制的環(huán)節(jié)中，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理地計(jì)劃、分析、調(diào)度、分配，對(duì)有限的資源進(jìn)行最佳安排使用，避免資源浪費(fèi)和使用低效率，從而更好地控制成本，使決策達(dá)到科學(xué)化，使企業(yè)的行為符合市場(chǎng)的客觀需求，更進(jìn)一步提高企業(yè)的綜合盈利能力。

4.評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績更可靠。作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，歷史數(shù)據(jù)與預(yù)算相比具有一定的不足。主要是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情況下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和其他因素日益變化，使得現(xiàn)在與過去業(yè)績之間缺乏可比性，各項(xiàng)業(yè)績的增減變動(dòng)并不一定都是由于相關(guān)人員的努力或失職造成的，難以說明工作的好壞。而全面預(yù)算管理的目標(biāo)考核是建立在預(yù)算與實(shí)際的比較，并對(duì)差異進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)之上的，它既有對(duì)歷史變化趨勢(shì)因素的分析，又有對(duì)客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身的分析。因此，以考慮現(xiàn)有及預(yù)算期內(nèi)影響企業(yè)經(jīng)營的各種因素而編制的預(yù)算作為評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，更有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)作用。

5.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)作。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也會(huì)變得龐大復(fù)雜，這些組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)內(nèi)容都具有相對(duì)的獨(dú)立性，他們必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理是涉及到公司各個(gè)單位、各項(xiàng)業(yè)務(wù)，是全員參與的管理體系，它促使各級(jí)、各部門不僅要考慮本級(jí)、本部門責(zé)任和目標(biāo)，還要關(guān)注與其他部門及企業(yè)整體間的相互關(guān)系，并經(jīng)常對(duì)比、分析自身業(yè)務(wù)活動(dòng)與各自奮斗目標(biāo)的差距、與企業(yè)總體目標(biāo)的差距，并充分估計(jì)可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，區(qū)別輕重緩急，從而在工作中相互協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。

二、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算存在的主要問題

1.對(duì)全面預(yù)算管理存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。長期以來，中國許多企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)上存在著不足，對(duì)全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略地位認(rèn)識(shí)模糊，對(duì)現(xiàn)代控股管理的理論和模式缺乏應(yīng)有的理解和足夠的認(rèn)識(shí)，許多企業(yè)的預(yù)算管理距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。一則由于中國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度剛剛起步，駕馭市場(chǎng)的能力不強(qiáng)，對(duì)企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃的管理往往只限于局部或個(gè)別項(xiàng)目；二則不少企業(yè)高層對(duì)全面預(yù)算管理工作理解片面，導(dǎo)致以后預(yù)算編制過程中缺乏應(yīng)有的組織領(lǐng)導(dǎo)和必要的平衡協(xié)調(diào)。在執(zhí)行過程中又缺乏有效的應(yīng)變措施和調(diào)節(jié)手段，使全面預(yù)算管理工作流于形式。

2.預(yù)算編制基礎(chǔ)不科學(xué)，編制方法模式化。預(yù)算的編制是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法來編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而影響到預(yù)算管理的成效。西方國家尤其是美國在編制預(yù)算時(shí)就采用了固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等多種方法，不同的預(yù)算編制方法適用于不同的預(yù)算對(duì)象。而中國多數(shù)企業(yè)在實(shí)際工作中通常仍采用固定預(yù)算或增量預(yù)算。固定預(yù)算最簡單，但不能滿足企業(yè)的實(shí)際需要，在實(shí)踐中，由于市場(chǎng)形勢(shì)的變化或季節(jié)性原因，往往會(huì)使各月份的實(shí)際業(yè)務(wù)量水平起伏不定，致使實(shí)際的每月費(fèi)用開支與原預(yù)算的平均每月費(fèi)用開支不能互相比較，從而不得不根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)量的變動(dòng)對(duì)原預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量進(jìn)行調(diào)整。尤其對(duì)那些成長型企業(yè)而言，不確定的事項(xiàng)太多，固定預(yù)算可能會(huì)因與實(shí)際相差太大而無法作為控制和考核業(yè)績的依據(jù)。而增量預(yù)算盡管考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度具有主觀性，編制的預(yù)算缺乏必要的客觀性，致使預(yù)算的編制不能反映企業(yè)當(dāng)期的發(fā)展目標(biāo)，未能真正起到提高效率的作用。

3.信息不對(duì)稱導(dǎo)致“預(yù)算松弛”。預(yù)算松弛主要發(fā)生在預(yù)算編制過程中，表現(xiàn)為預(yù)算執(zhí)行者低估收人、高估成本、低估產(chǎn)銷量甚至銷售價(jià)格、夸大完成預(yù)算的困難、低估利潤等，或?yàn)榱藸?zhēng)取新的投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)?；蛏訋渌?xiàng)目。究其原因，是現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，委托人和代理人、上級(jí)和下級(jí)占有信息量不相等。首先，各級(jí)管理者的目標(biāo)不一致和個(gè)人利益沖突，使得管理者通過壓低產(chǎn)出預(yù)算指標(biāo)或提升成本預(yù)算指標(biāo)，相對(duì)增大業(yè)績以謀取較高的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬。其次，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下經(jīng)營環(huán)境的多變，管理者通過松弛的預(yù)算為預(yù)算的執(zhí)行留出余地，規(guī)避經(jīng)營中的某些不確定性因素而導(dǎo)致的無法完成預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)，緩解以預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)業(yè)績?cè)斐傻膲毫?。另外，管理者企圖通過虛報(bào)預(yù)算成本計(jì)劃來占有更多的企業(yè)資源，降低本部門完成全面預(yù)算指標(biāo)的難度，防備上級(jí)的層層削減或?qū)訉蛹哟a。

4.預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略具有整體性、穩(wěn)定性、長期性的特點(diǎn)，是制定科學(xué)預(yù)算的基礎(chǔ)，科學(xué)預(yù)算又是實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障。目前，中國許多企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，因而在沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下制定的預(yù)算目標(biāo)自然就缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性，從而使全面預(yù)算難以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)價(jià)值。有些企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)只是簡單的讓所屬經(jīng)濟(jì)主體進(jìn)行任務(wù)計(jì)劃的上報(bào)，下屬經(jīng)濟(jì)責(zé)任主體沒有收到企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，所以也無從與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，當(dāng)然也不會(huì)考慮企業(yè)整體的發(fā)展方向以及對(duì)外部環(huán)境的充分估計(jì)，編制的預(yù)算只是為了完成上級(jí)交代的任務(wù)將上一年度數(shù)據(jù)的簡單重復(fù)或加成運(yùn)算，在此前提下的全面預(yù)算管理體系不能夠起到統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。

5.全面預(yù)算管理的組織管理不到位。全面預(yù)算管理的組織是全面預(yù)算管理機(jī)制運(yùn)行的基礎(chǔ)環(huán)境，以企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，而預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算組織的基礎(chǔ)上。從中國目前實(shí)際情況來看，企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問題。有些企業(yè)雖然成立了預(yù)算管理組織，但由于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于預(yù)算管理的重要性缺乏認(rèn)識(shí)，組織結(jié)構(gòu)松散，尤其是國有企業(yè)中，存在著機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉、人浮于事現(xiàn)象，預(yù)算管理組織沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，預(yù)算決策多是由總經(jīng)理或是由財(cái)務(wù)部門做出，由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。

6.預(yù)算管理執(zhí)行中缺乏有效的考核機(jī)制與激勵(lì)措施。企業(yè)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行、考核并未給予足夠的重視，普遍存在重編制、輕執(zhí)行和考核的現(xiàn)象。首先，很多企業(yè)尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的預(yù)算管理程序，具體表現(xiàn)為考核部門不明確，考核內(nèi)容不具體，考核不能形成制度化，執(zhí)行過程的隨意性較大。其次，考評(píng)指標(biāo)的科學(xué)性與系統(tǒng)性不強(qiáng)。只重視財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的考核而忽視了可以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的考核，只重視對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考核而忽略了對(duì)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和及時(shí)性的考核。并且財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)考核中一般只注重費(fèi)用的節(jié)約和盈利的實(shí)現(xiàn)，致使有些部門為了節(jié)約費(fèi)用，削減一些必要的開支，不利于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的開展和企業(yè)價(jià)值的增加。最后，獎(jiǎng)懲制度不完善，預(yù)算考核流于形式。具體表現(xiàn)為：（1）一些企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度過于寬泛和籠統(tǒng)，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。（2）考評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)懲難以掛鉤，考評(píng)結(jié)果難以兌現(xiàn)，或由于獎(jiǎng)懲制度中存在計(jì)算繁雜、與員工的密切度低的情況而難以執(zhí)行。（3）獎(jiǎng)勵(lì)容易，處罰難，領(lǐng)導(dǎo)者主宰考評(píng)，沒有明確標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)實(shí)際發(fā)生預(yù)算內(nèi)浪費(fèi)嚴(yán)重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規(guī)企業(yè)或個(gè)人缺乏有效的硬性處罰手段。由于獎(jiǎng)懲不到位，使得預(yù)算考核流于形式，不能有效調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的主觀能動(dòng)性，從而影響了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、強(qiáng)化全面預(yù)算管理的策略

1.開展全員培訓(xùn)，提高對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和理解。首先，企業(yè)應(yīng)借鑒國內(nèi)外預(yù)算管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)各級(jí)相關(guān)的管理者進(jìn)行全面預(yù)算管理的培訓(xùn)。預(yù)算培訓(xùn)應(yīng)針對(duì)不同員工而有所側(cè)重。對(duì)于在推行過程中起著系統(tǒng)設(shè)計(jì)、推廣執(zhí)行等主導(dǎo)作用的中高層員工，應(yīng)聘請(qǐng)外部經(jīng)驗(yàn)豐富的專家來對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，有條件的可以讓他們到其他已實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)去學(xué)習(xí)，之后進(jìn)行內(nèi)部研討交流，以共同確定企業(yè)全面預(yù)算管理的總體思路?；鶎訂T工在預(yù)算管理推行過程中的任務(wù)主要是在各自崗位上接納和執(zhí)行全面預(yù)算管理，因而應(yīng)由中高層員工擔(dān)任內(nèi)部講師，有針對(duì)性地分別對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)、宣傳，并輔以小組討論等方式，使溝通更順暢、員工接受度更高。只有提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，才能在行動(dòng)上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能在大家的共同努力下實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。其次，培養(yǎng)全體員工的全面預(yù)算管理意識(shí)。一方面，應(yīng)清楚企業(yè)的全面預(yù)算是全員參與的預(yù)算管理，是財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成的全面預(yù)算。預(yù)算管理不只是財(cái)務(wù)部門的工作，而是整個(gè)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的整合，它的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)銷售、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)部門共同參與。另一方面，要使大家都認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理的區(qū)別，實(shí)行預(yù)算管理是建立企業(yè)和個(gè)人自我約束、自我控制、自我發(fā)展機(jī)制的有效辦法，預(yù)算管理能使企業(yè)的各類資源得到最優(yōu)配置，提高企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，也使員工的人生價(jià)值得到充分的體現(xiàn)。

2.搭配選用科學(xué)的全面預(yù)算管理編制方法和程序。預(yù)算編制的方法多種多樣，在科學(xué)的全面預(yù)算管理的實(shí)踐中，選用預(yù)算編制方法時(shí)要實(shí)現(xiàn)嚴(yán)肅性和靈活性的統(tǒng)一，即在保持預(yù)算穩(wěn)定性的同時(shí)，根據(jù)具體環(huán)境特點(diǎn)，使預(yù)算符合企業(yè)的實(shí)際情況。在編制預(yù)算時(shí)，必須根據(jù)實(shí)施預(yù)算管理的目的，在認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體部門、單位的實(shí)際情況，通過作圖分析，將短期預(yù)算與長期預(yù)算相結(jié)合對(duì)比，對(duì)性質(zhì)不同的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)分別采用零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等方法。企業(yè)全面預(yù)算有三種主要的預(yù)算編制程序：一是自上而下式。將企業(yè)的下屬的職能部門視為預(yù)算管理的被動(dòng)主體，預(yù)算目標(biāo)完全來自于上層管理者，下層只是被動(dòng)的執(zhí)行單位，沒有獨(dú)立的決策權(quán)。這種預(yù)算編制程序更有利于貫徹企業(yè)高層管理者的意圖，使集權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮。二是自下而上式。強(qiáng)調(diào)預(yù)算來自下屬預(yù)算主體的主動(dòng)預(yù)測(cè)，企業(yè)總部只據(jù)此設(shè)定一個(gè)總目標(biāo)，只監(jiān)督總目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，而不過多地介入過程的控制，從而大大的提高預(yù)算指標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性與可靠性，大大激發(fā)了各預(yù)算主體執(zhí)行預(yù)算的自覺性。這種預(yù)算編制程序更多地使用于分權(quán)制企業(yè)。三是上下結(jié)合式。在預(yù)算編制過程中經(jīng)歷自上而下和自下而上的往復(fù)，博以上兩式之長，提高了預(yù)算的現(xiàn)實(shí)性、可靠性及其執(zhí)行預(yù)算的自覺性；部門與部門之間，個(gè)人與企業(yè)之間的信息得到充分交流，使企業(yè)的資源得到更好的配置。雖然在這其中預(yù)算管理機(jī)構(gòu)仍要受到效率和公平的困擾，但這一方式在實(shí)際應(yīng)用中仍然得到管理者的青睞。

3.消除信息不對(duì)稱和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的負(fù)面作用，防范惡意預(yù)算松弛。預(yù)算松弛有其積極的一面，松弛的預(yù)算執(zhí)行時(shí)具有彈性，易于成功，會(huì)提高員工的興趣和自信心，并且客觀上有助于企業(yè)的穩(wěn)定。但由于信息不對(duì)稱和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的負(fù)面作用而人為造成的惡意預(yù)算松弛，無論從短期還是長遠(yuǎn)來看，對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是有百害而無一利的。從而，企業(yè)要通過制度設(shè)計(jì)和不斷進(jìn)行制度創(chuàng)新，防范預(yù)算道德問題，抑制預(yù)算松弛，誘導(dǎo)代理人向委托人預(yù)期的目標(biāo)提供預(yù)算基數(shù)，進(jìn)而達(dá)到博弈均衡。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)積極采取措施應(yīng)對(duì)并且盡量消除信息不對(duì)稱和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的負(fù)面影響。（1）建立一個(gè)反饋及時(shí)、準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)，使生產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)信息互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)資源共享，這樣監(jiān)控者就能清楚地了解被監(jiān)控者的業(yè)務(wù)活動(dòng)情況，獲得充足、準(zhǔn)確的信息；（2）讓各部門、全體職工積極參與全面預(yù)算的編制，提出自己的建議和看法，從而實(shí)現(xiàn)充分的信息交流；（3）健全預(yù)算信息跟蹤與報(bào)告系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤反映，反映的信息必須具有相關(guān)性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性，并定期編制責(zé)任報(bào)告，以保證業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與考核的公正性、合理性。消除業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的負(fù)面作用要做到：1）保證預(yù)算考核指標(biāo)具有可控性，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)要分清責(zé)任，以協(xié)調(diào)為主，避免發(fā)生破壞性沖突；2）對(duì)于預(yù)算執(zhí)行主體不能控制的外部因素不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)由責(zé)任主體和上一級(jí)責(zé)任主體，或企業(yè)經(jīng)營者與出資者共同承擔(dān)，以防止預(yù)算責(zé)任主體為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn)生道德問題。

4.細(xì)分企業(yè)總體戰(zhàn)略，建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的預(yù)算管理模式。戰(zhàn)略管理在任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)中都應(yīng)該居于核心地位。其他的系統(tǒng)管理都要服從、支持公司的戰(zhàn)略管理需要。企業(yè)要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)算管理的過程也應(yīng)就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)只有具體化并層層分解成各戰(zhàn)略單元——為戰(zhàn)略服務(wù)的職能部門或單個(gè)員工的子目標(biāo)，才能構(gòu)成具有自身結(jié)構(gòu)和層次的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并為檢驗(yàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

5.健全預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的組織保障。企業(yè)預(yù)算管理的組織體系是管理過程中起主導(dǎo)作用的集合體，也是預(yù)算管理模式運(yùn)行的主體，只有通過明確的組織體系才能避免人為控制預(yù)算而導(dǎo)致的過多主觀因素的滲入，最高管理者必須加以重視。首先，為保證預(yù)算的有效實(shí)施，要建立由預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算專職部門以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。其次，要加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)管。企業(yè)應(yīng)設(shè)立一個(gè)隸屬于全面預(yù)算管理委員會(huì)的預(yù)算專職部門作為獨(dú)立日常辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績效考評(píng)、重大預(yù)算項(xiàng)目的調(diào)整或修改、仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等相關(guān)工作以確保預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)作。監(jiān)管機(jī)構(gòu)要隨時(shí)掌握?qǐng)?zhí)行動(dòng)態(tài)，督促相關(guān)責(zé)任方面在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)糾正不利偏差，對(duì)違規(guī)行為或重大事項(xiàng)要請(qǐng)示報(bào)告，以便及時(shí)處理。

6.建立科學(xué)合理的預(yù)算評(píng)估體系及激勵(lì)約束機(jī)制。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、全程控制的系統(tǒng)工程。為了確保企業(yè)預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，需要有一個(gè)分析評(píng)估體系來配合，首先要以先進(jìn)的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，將實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較，對(duì)于實(shí)際發(fā)生與預(yù)算數(shù)之間的各種差異，不論是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤有利還是不利都必須進(jìn)行認(rèn)真的分析，找出原因，以便于改進(jìn)。要嚴(yán)格遵循“編制—執(zhí)行—調(diào)整—反饋—綜合分析—激勵(lì)考核—改進(jìn)—編制”的閉環(huán)運(yùn)行模式，使預(yù)算的分析考核結(jié)果回歸預(yù)算管理部門。一方面，預(yù)算指標(biāo)是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)和約束制度的重心，要針對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，不但要定量評(píng)價(jià)，還要定性評(píng)價(jià)，定性指標(biāo)包括服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展創(chuàng)新能力、市場(chǎng)份額等，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)按照考核指標(biāo)體系以及各職能部門、生產(chǎn)單位的性質(zhì)和權(quán)責(zé)，根據(jù)指標(biāo)完成的可控性原則，設(shè)定各責(zé)任預(yù)算主體相應(yīng)的考評(píng)指標(biāo)，避免出現(xiàn)考核部門不明確、考核內(nèi)容不具體的情況。另一方面，考核和獎(jiǎng)懲措施不能落實(shí)，是企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的重要原因，要充分發(fā)揮預(yù)算的監(jiān)督約束和激勵(lì)機(jī)制的作用，定期考核，賞罰分明，并且做到考核結(jié)果獎(jiǎng)懲的兌現(xiàn)。

7.全面預(yù)算管理同計(jì)算機(jī)輔助管理相結(jié)合，提高預(yù)算管理工作的質(zhì)量。企業(yè)信息化是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必需的手段。它可以為預(yù)算的編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等環(huán)節(jié)提供大量的信息和數(shù)據(jù)，并能夠保證信息的及時(shí)、完整和準(zhǔn)確性。在企業(yè)會(huì)計(jì)信息電算化、管理活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)化的前提下，在預(yù)算的編制、下發(fā)、考核和反饋過程中充分利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將極大減化、加速職能部門的編制、上報(bào)過程，保證信息的及時(shí)性和完整性。

全面預(yù)算管理幫助管理者對(duì)企業(yè)進(jìn)行計(jì)劃管理、協(xié)調(diào)控制和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營決策科學(xué)化的有效途徑之一，在實(shí)踐中對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。在中國，由于改革的深入和管理的需要，全面預(yù)算也已被廣泛認(rèn)同和進(jìn)入實(shí)施階段。在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中，各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系日趨復(fù)雜化，競(jìng)爭(zhēng)更是日趨激烈，企業(yè)管理者只有廣泛采用現(xiàn)代管理理念，善于運(yùn)用全面預(yù)算管理，才能使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟(jì)效益，成長為真正的現(xiàn)代化企業(yè)。

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On the Comprehensive Budget Management

ZENG Qiu-xiang1，2

（1.Hunan Agricultural University School of Economics，Changsha 410128，China；

2.Yueyang Radio and TV University，Yueyang 414000，China）

Abstract：With the improving business management and managers to gradually update the concept of a comprehensive budget management more and more enterprises to pay attention.Implementation of a comprehensive budget management companies can reduce costs，improve economic efficiency，the overall goal is the protection of the enterprise.But how effective management arrangements and implementation of the overall budget，China’s enterprises still lack a deep understanding.In this paper，a comprehensive enterprise in the implementation of the budget management process，analyze some of the major issues and put forward some countermeasures and suggestions to further deepen the comprehensive budget management，and improving the overall management role.

Key words：total budget；business management；strategic management[責(zé)任編輯 陳麗敏]