摘 要：在企業(yè)并購過程中，企業(yè)并購成功的關(guān)鍵在于企業(yè)并購后如何進(jìn)行整合管理，而市場(chǎng)營(yíng)銷部門是企業(yè)形象的窗口，因此企業(yè)營(yíng)銷整合優(yōu)先進(jìn)行。以銀川橡膠廠并購這一案例分析了營(yíng)銷品牌管理的基本策略、營(yíng)銷渠道模式及營(yíng)銷服務(wù)方式，從而提出了營(yíng)銷整合的策略，為中國(guó)企業(yè)并購后的營(yíng)銷整合提供借鑒。

關(guān)鍵詞：并購；營(yíng)銷；整合

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2011）33-0016-02

關(guān)注發(fā)展的整合計(jì)劃，要求迅速地致力于企業(yè)信息、市場(chǎng)和銷售等領(lǐng)域。企業(yè)的形象和品牌問題應(yīng)該盡快解決，以確保可以開始傳遞關(guān)于目標(biāo)公司的正確的信息，把這看做立即開始提升目標(biāo)公司的新形象的一個(gè)機(jī)會(huì)。

一、品牌管理的基本策略

目前，中國(guó)輪胎品牌管理的基本策略可采取以下四種：個(gè)別品牌策略、一元化品牌策略、大品牌小品牌策略、多元化品牌策略。個(gè)別品牌策略：輪胎集團(tuán)企業(yè)可通過對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品組合中的每一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目使用不同的品牌，或者各個(gè)子公司設(shè)置獨(dú)家使用的公司品牌和產(chǎn)品品牌，從而分散企業(yè)營(yíng)銷尤其是公關(guān)危機(jī)的總體風(fēng)險(xiǎn)。一元化品牌策略：輪胎集團(tuán)所有的子公司和產(chǎn)品都采用同一個(gè)品牌。結(jié)構(gòu)單一識(shí)別性強(qiáng)，有利于強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，企業(yè)總體的促銷宣傳費(fèi)用具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，但營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)大，一個(gè)商品出現(xiàn)質(zhì)量問題，就會(huì)發(fā)生連帶的不良影響。大品牌小品牌策略：輪胎集團(tuán)名稱冠于各個(gè)子公司、商品名稱之前，而集團(tuán)的各個(gè)子公司、產(chǎn)品又都擁有自己的獨(dú)立品牌。此法具有極強(qiáng)的識(shí)別性，市場(chǎng)細(xì)分明確，可以降低集團(tuán)對(duì)每個(gè)品牌的營(yíng)銷費(fèi)用，有利于集團(tuán)借助原有的良好品牌形象對(duì)新的品牌進(jìn)行促銷。中國(guó)現(xiàn)在輪胎企業(yè)集團(tuán)基本采用這種品牌策略。多元化品牌策略：以輪胎集團(tuán)的核心產(chǎn)品的品牌作為整個(gè)集團(tuán)的品牌，并以之為基礎(chǔ)，不斷發(fā)展出其他獨(dú)立的品牌。這種策略既有利于新產(chǎn)品借助原有品牌進(jìn)入市場(chǎng)，又可以強(qiáng)化各企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的靈活性和可塑性。

二、營(yíng)銷整合

（一）品牌整合

中國(guó)輪胎業(yè)并不乏優(yōu)秀企業(yè)品牌，也不乏優(yōu)秀輪胎品牌。只是，我們?nèi)狈φ掀放?、將其做?qiáng)做大的動(dòng)力與謀略，缺乏樹立新品牌的原創(chuàng)力，尤其是在佳通集團(tuán)并購銀川橡膠廠之后的一段時(shí)間。品牌戰(zhàn)略是佳通集團(tuán)戰(zhàn)略的重要部分，集團(tuán)戰(zhàn)略是品牌戰(zhàn)略的導(dǎo)向，兩者互為依存互為促進(jìn)。但是，集團(tuán)戰(zhàn)略主導(dǎo)品牌個(gè)性，還是品牌個(gè)性引領(lǐng)集團(tuán)戰(zhàn)略，就好比是先有雞還是先有蛋的爭(zhēng)論一樣，不分勝負(fù)。

銀川橡膠廠和佳通集團(tuán)的品牌積淀不一樣，情況也不相同，但有一點(diǎn)是肯定的，二者應(yīng)該是一致而不是沖突的，應(yīng)并駕齊驅(qū)共同為銀川佳通戰(zhàn)略整合所用。目前銀川佳通輪胎旗下都有若干亞品牌或產(chǎn)品品牌，必須對(duì)所有品牌進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式的管理，從而使它們互相幫助，避免互相牽制。因?yàn)槠放频囊恢滦院酮?dú)立性常常起沖突，這就需要“剪刀”加“糨糊”。由于每個(gè)品牌都要瓜分品牌創(chuàng)建所需的資源，品牌過多可能沒有足夠的資源支持，而且多余的品牌會(huì)讓消費(fèi)者、員工和合作者眼花繚亂，勢(shì)必降低品牌和企業(yè)運(yùn)作的效率，這時(shí)需要使用“剪刀”修剪多余的枝杈。因此從一定意義上，品牌戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略并駕戰(zhàn)略更適合后規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)下的銀川佳通輪胎品牌戰(zhàn)略的中短期目標(biāo)。

1.調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，計(jì)劃在未來幾年內(nèi)重點(diǎn)發(fā)展技術(shù)水平要求高、國(guó)內(nèi)外需求增長(zhǎng)迅速的全鋼子午胎和半鋼轎車子午胎，鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)先的地位、淘汰利潤(rùn)低的產(chǎn)品提高產(chǎn)品檔次和競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)，加大向高性能產(chǎn)品拓展的力量。并圍繞輪胎制造業(yè)這一核心產(chǎn)業(yè)，向上、下游整合。形成新的價(jià)值鏈，以提高整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值。有內(nèi)胎規(guī)格系列開發(fā)7.50R20、8.50R20、7.50R16、8.25R16；佳通集團(tuán)高性能輪胎于1996年開發(fā)成功以來，曾在1998年澳洲汽車雜志評(píng)選活動(dòng)中獲得最有價(jià)值高性能輪胎稱號(hào)。

2.塑造企業(yè)形象。為適應(yīng)消費(fèi)者從追求“美觀、實(shí)用、經(jīng)濟(jì)”向追求“感覺、品位、形象”的轉(zhuǎn)變，佳通集團(tuán)進(jìn)行了營(yíng)造、改善企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境和產(chǎn)品促銷的策劃與活動(dòng)，每年投入千萬元資金，大力塑造企業(yè)形象，積極樹立國(guó)際品牌的形象。啟用了具有現(xiàn)代感國(guó)際化的新的LOGO，使用虎鯨是佳通在子午輪胎市場(chǎng)提升品牌知名度的銳利武器?；ⅥL是黑色的，充滿彈性和活力的，呈優(yōu)美弧線的，靈敏的，收放自如的，高貴的，招人喜愛的，而佳通子午輪胎也是黑色的，彈性十足的，充滿動(dòng)力，曲線優(yōu)美，靈活機(jī)動(dòng)，隨心所欲，品質(zhì)高貴，強(qiáng)親和力和國(guó)際化品牌。只有形成差異化才能夠賦予品牌個(gè)性，才能夠讓消費(fèi)者記住和購買你的品牌。

3.品牌文化。為促進(jìn)中國(guó)汽車文化與世界的溝通，佳通輪胎多年來一直熱忱贊助多項(xiàng)在中國(guó)舉辦的汽車文化活動(dòng)。2002年9月佳通獨(dú)家贊助“佳通輪胎杯中國(guó)藏文化汽車萬里行”活動(dòng)，邀請(qǐng)美國(guó)、荷蘭、比利時(shí)、日本、新西蘭等國(guó)家和地區(qū)的國(guó)際友人參加，從北京天安門廣場(chǎng)出發(fā)，以西藏為主要地區(qū)進(jìn)行文化考察，全程途徑云南、甘肅、四川、陜西、山西、河北等省，歷時(shí)45天。佳通輪胎同時(shí)是此次活動(dòng)唯一指定輪胎，在挑戰(zhàn)世界屋脊的行程中，再一次驗(yàn)證佳通輪胎的出色品質(zhì)。

（二）營(yíng)銷渠道整合

銀川橡膠廠在未并購前，在全國(guó)建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，但市場(chǎng)開發(fā)不細(xì)，有很多市場(chǎng)空白點(diǎn)。一級(jí)客戶只開發(fā)到省會(huì)城市，市場(chǎng)沒有做到細(xì)分。原有的銷售渠道合作伙伴數(shù)量多，成分復(fù)雜，經(jīng)銷商之間相互抱怨的事時(shí)有發(fā)生，而且小客戶不追求短期利潤(rùn)，又加大渠道管理的難度。鑒于這種情況，銀川橡膠廠原有的銷售部由佳通銷售總部統(tǒng)一管理，但不斷擴(kuò)大的網(wǎng)絡(luò)使得營(yíng)銷渠道的整合也迫在眉睫。1998年3月佳通輪胎中國(guó)銷售總部在上海成立。佳通輪胎針對(duì)原有銷售渠道存在的弊端，有計(jì)劃有步驟地進(jìn)行渠道整合和渠道重建，制定并堅(jiān)決貫徹“理順渠道、控制價(jià)格、質(zhì)量第一、客戶至上、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、確保雙贏”的營(yíng)銷方針，迅速在全國(guó)各中心城市組建自己的銷售分公司，使佳通輪胎的銷售更貼近于市場(chǎng)，服務(wù)于終端。

（三）服務(wù)能力整合

營(yíng)銷整合的過程應(yīng)以人為關(guān)鍵環(huán)節(jié)。經(jīng)常情況下，在一個(gè)企業(yè)里有許多具有銷售能力或提供特別服務(wù)的員工，然而或許只有少部分人卻銷售了企業(yè)的大部分產(chǎn)品。那些人的重要性怎么描述也不過分，80/20的標(biāo)準(zhǔn)在這里是很適用的，在大多數(shù)企業(yè)里，20%的銷售或服務(wù)創(chuàng)造了企業(yè)80%的收入。不買進(jìn)并支持那20%的員工，企業(yè)的主要收入將減少或消失。公司整合生產(chǎn)需要適當(dāng)?shù)姆绞?。為了把目?biāo)公司的產(chǎn)品整合到現(xiàn)有的產(chǎn)品線里，除了對(duì)合并伙伴的貢獻(xiàn)進(jìn)行詳細(xì)的比較分析之外，還應(yīng)該考慮人的因素。應(yīng)該優(yōu)先培訓(xùn)目標(biāo)公司的銷售人員及客戶服務(wù)代表，使他們能夠了解產(chǎn)品的各個(gè)方面、它的客戶及它在所有產(chǎn)品里的角色。

參考文獻(xiàn)：

[1] 薩德沙納姆PS.兼并與收購[M].胡海峰，舒志軍，譯.北京:中信出版社，1998.

[2] [美]約瑟夫·克拉林格.兼并與收購:交易管理[M].陸猛，蘭光，周旭東，譯.北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2000.

[3] 干春暉.并購經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].北京:清華大學(xué)出版社，2004.

[4] 祁偉宏.銀川橡膠廠并購后的企業(yè)文化整合[J].世紀(jì)橋，2008，(2):80-81.

[5] 祁偉宏，孫彥軍.銀川橡膠廠并購后的人力資源整合[G]//改革 發(fā)展 探索——銀川大學(xué)十年.銀川:寧夏人民出版社，2009.

[6] 祁偉宏，常洪贊.銀川橡膠廠并購后的戰(zhàn)略分析[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2011，(13):81-82.

[7] 祁偉宏，常洪贊.銀川橡膠廠并購后的戰(zhàn)略整合[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2011，(21):44-45.

[責(zé)任編輯 劉嬌嬌]