既坦然接受壓力，穩(wěn)健、保守又充滿激情，兼具歐美企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神，很難想像這種矛盾性歸結(jié)為一人，這注定使小澤秀樹(shù)成為日企中國(guó)CEO群像中一個(gè)“特別的存在”。

再一次如愿以償。

在單反相機(jī)市場(chǎng)，市場(chǎng)份額高達(dá)44.5%；整個(gè)數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)份額19%——世界最大的市場(chǎng)研究公司之一IDC發(fā)布的最新數(shù)據(jù)表明，在過(guò)去的2010年，佳能的DSLR、DC市場(chǎng)銷售額均排在第一位，中國(guó)市場(chǎng)亦如此。

但是，當(dāng)這組數(shù)字?jǐn)[在佳能（中國(guó)）有限公司總裁小澤秀樹(shù)的面前時(shí)，他并沒(méi)有因此感到輕松?！拔覀儽仨毐ＷC佳能在各個(gè)產(chǎn)品線上始終保持第一?！?月19日，在佳能5年一次的技術(shù)博覽會(huì)上，小澤秀樹(shù)如是說(shuō)。

日本震后記者其實(shí)不是第一次見(jiàn)到他。那一天，經(jīng)過(guò)5個(gè)小時(shí)漫長(zhǎng)的飛行之后，他穿白色襯衣，系紅色條紋領(lǐng)帶，西服熨燙得一絲不茍，面對(duì)媒體依然自若。如果沒(méi)算錯(cuò)，加上1997年的亞洲金融危機(jī)，2003年在香港經(jīng)歷的“非典”，還有2008年的全球金融風(fēng)暴，這已經(jīng)是38年中，作為佳能“封疆大吏”的他面臨的第4次危機(jī)。

彼時(shí)，日本大地震已經(jīng)發(fā)生25天。佳能位于宇都宮和櫪木縣的工廠在地震中嚴(yán)重受損，巴克萊駐東京證券分析師Masahiro Nakanomyo認(rèn)為：加上原料與零件運(yùn)輸困難，可能會(huì)對(duì)相機(jī)、鏡頭、復(fù)印機(jī)和芯片制造設(shè)備的生產(chǎn)造成壓力，佳能的利潤(rùn)可能因此比預(yù)期低17%。由于擔(dān)心數(shù)碼相機(jī)供應(yīng)鏈出現(xiàn)問(wèn)題，中國(guó)市場(chǎng)亦受波及。

在中關(guān)村，一款原裝的佳能數(shù)碼單反相機(jī)EOS 5D Mark II，被買(mǎi)家炒到1，7000元，比震前漲了幾百乃至上千元，本來(lái)就供不應(yīng)求的佳能550D、500D，更是一機(jī)難求，而二線城市武漢、合肥、福州等地甚至傳出斷貨的報(bào)道，對(duì)任何一個(gè)廠家來(lái)說(shuō)，這都不是一個(gè)好消息。

“其實(shí)誰(shuí)都會(huì)有壓力，在壓力面前只要是人都會(huì)感到緊張，當(dāng)然也都有可能會(huì)動(dòng)搖?！彼廊恢苯佣拐\(chéng)。當(dāng)然，毫無(wú)例外，這一次這位出身銷售員，強(qiáng)調(diào)“危機(jī)即機(jī)會(huì)”的CEO，依然沒(méi)有選擇回避，而是再次“赤膊上陣”，選擇了“激情進(jìn)攻”。

眾所周知，在專業(yè)相機(jī)市場(chǎng)，佳能一直很出色。但是在占銷量七成以上、占據(jù)絕大部分銷售額的小型數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)，由于各廠家在技術(shù)、價(jià)格方面差異很小，相較于索尼這樣的做電子消費(fèi)品出身的巨頭，佳能并不占優(yōu)勢(shì)，要在這個(gè)市場(chǎng)戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大的索尼要艱難得多。

這意味著，佳能必須巧妙地維系一系列平衡，比如能使自己的品牌既維持專業(yè)的形象，獲得攝影師和那些喜歡手持“黑白炮陣”發(fā)燒友的青睞；又不至于這種專業(yè)化讓自己顯得高高在上，讓大眾消費(fèi)群體敬而遠(yuǎn)之。必須不斷地提高銷售量，而又不能忽視佳能重視利潤(rùn)的傳統(tǒng)。

小澤秀樹(shù)現(xiàn)在要做的事，就是“魚(yú)”和“熊掌”兼得。

差異化制勝

“我們做了很多消費(fèi)者的數(shù)據(jù)調(diào)查，主要是和索尼相比較，即便是到了我就職的2006年，消費(fèi)者對(duì)索尼品牌的認(rèn)知度是我們的雙倍?！敝钡浆F(xiàn)在佳能相機(jī)事業(yè)部市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人西村英明對(duì)當(dāng)時(shí)的震驚程度依舊記憶深刻。

西村英明認(rèn)為：無(wú)處不在的索尼消費(fèi)類產(chǎn)品強(qiáng)化了索尼品牌在中國(guó)消費(fèi)群體中的認(rèn)同感，而在中國(guó)消費(fèi)者心中佳能一直是生產(chǎn)照相機(jī)的公司，佳能相機(jī)是以奢侈類的消費(fèi)產(chǎn)品面目出現(xiàn)的?！捌放剖欠駨?qiáng)勢(shì)，對(duì)新產(chǎn)品能否獲得成功非常關(guān)鍵?！?/p>

“無(wú)論是在技術(shù)上還是在營(yíng)銷策略上，整個(gè)索尼團(tuán)隊(duì)是一個(gè)非常強(qiáng)大的對(duì)手。如果在中國(guó)市場(chǎng)佳能和索尼做同樣的事，根本無(wú)法取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！蔽鞔逵⒚髡f(shuō)，我們要找到一些自己的獨(dú)特方法。

這種獨(dú)特的方法是，佳能沒(méi)有像后來(lái)者三星一樣，同樣在數(shù)碼相機(jī)上打上“時(shí)尚”的標(biāo)簽，依靠同樣時(shí)尚的設(shè)計(jì)，成本控制上的優(yōu)勢(shì)，搶占索尼的市場(chǎng)份額，成為數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)上第二個(gè)“索尼”。西村英明說(shuō)，佳能的做法是尋找“差異”。

這種“差異”是，佳能依然在大眾消費(fèi)市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)“專業(yè)化”，只不過(guò)佳能要在“大眾”之中尋找不同的“小眾”，在“大眾”和“小眾”之間尋找平衡。換而言之，與索尼不同的是，佳能不僅僅是去捕捉引領(lǐng)生活潮流的時(shí)尚類人群，而是去籠絡(luò)不同類型的消費(fèi)人群，并且依靠佳能強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，針對(duì)不同的類型人群推出專門(mén)產(chǎn)品，讓不同的細(xì)分人群知道佳能的專業(yè)性所在。

用佳能的話說(shuō)，就是繼續(xù)在“專業(yè)”上繼續(xù)下功夫，并以此為中心擴(kuò)展產(chǎn)品線，逐層鋪開(kāi)，最大范圍地網(wǎng)羅消費(fèi)群。

佳能首先推出并且獲得成功的PowerShot系列，就體現(xiàn)了佳能的良苦用心。該系列分為四個(gè)級(jí)別的產(chǎn)品，包括面向準(zhǔn)專業(yè)攝影愛(ài)好者級(jí)別的G系列；面向?qū)φ掌|(zhì)量要求較高的商務(wù)人士的S系列，全手動(dòng)功能以及較為專業(yè)的廣角功能S系列；面向普通消費(fèi)者入門(mén)級(jí)的A系列。

當(dāng)然，佳能沒(méi)有放棄爭(zhēng)奪索尼的核心消費(fèi)人群，2004年佳能專門(mén)推出IXUS系列產(chǎn)品，采用精致的金屬外殼，配合快門(mén)、鏡頭環(huán)的電鍍裝飾，也是以時(shí)尚為賣點(diǎn)的產(chǎn)品。

但是一個(gè)問(wèn)題隨之浮出水面，如何向不同類型消費(fèi)人群傳達(dá)佳能不同系列產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，佳能如何將如此眾多的產(chǎn)品統(tǒng)一在一個(gè)宣傳主題下，成了難題。強(qiáng)調(diào)“專業(yè)性”嗎？這聽(tīng)起來(lái)冷冰冰的，顯然沒(méi)有索尼每年變著花樣的“時(shí)尚”主題宣傳那么酷、那么炫，更能勾起消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望，這對(duì)佳能的營(yíng)銷提出了挑戰(zhàn)。

佳能的做法是，通過(guò)銷售，通過(guò)消費(fèi)者的使用體驗(yàn)，讓自己專業(yè)化的品牌形象逐漸得到強(qiáng)化，將佳能在中國(guó)消費(fèi)者心中打造成像索尼那樣的強(qiáng)勢(shì)品牌，進(jìn)而再促進(jìn)銷售，形成良性循環(huán)。

佳能的地區(qū)代理北京晉基興達(dá)商貿(mào)有限公司的總經(jīng)理汪文華提到的一個(gè)細(xì)節(jié)證明了這一點(diǎn)。他說(shuō)，從2005年開(kāi)始，原來(lái)佳能的市場(chǎng)銷售部門(mén)分拆成兩個(gè)部門(mén)——市場(chǎng)部和銷售部。新成立的市場(chǎng)部，能夠快速配合其銷售。

“每當(dāng)有團(tuán)購(gòu)這樣的大客戶，佳能就會(huì)在預(yù)算、提供樣機(jī)等方面給予支持，并派專門(mén)的人員在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)佳能不同相機(jī)的功能進(jìn)行講解。”汪文華說(shuō)。

所有的壓力都集中到銷售上。佳能明白，只有在銷售上取得成功才是超越索尼的關(guān)鍵。而在終端為王的時(shí)代，銷售成功的關(guān)鍵在于渠道策略。

戰(zhàn)斗的小澤

深諳銷售之道的小澤秀樹(shù)被賦予這一使命。

2005年就任伊始，他就從打破日企等級(jí)森嚴(yán)的管理制度著手解決這一難題。

從2000年入職的那一天起，作為負(fù)責(zé)數(shù)碼相機(jī)銷售的佳能北京分公司影像信息產(chǎn)品部開(kāi)發(fā)科經(jīng)理張凝瀟就知道，在強(qiáng)調(diào)秩序井然、等級(jí)森嚴(yán)的日本企業(yè)中，與自己的頂頭上司直接溝通，無(wú)論如何都是一件不可思議的事情，尤其是與高自己4個(gè)層級(jí)——佳能中國(guó)CEO小澤秀樹(shù)面對(duì)面交流數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品銷售中遇到的問(wèn)題，盡管扁平化組織結(jié)構(gòu)一直是這家日本企業(yè)所提倡的。

但是從2004年開(kāi)始，每隔幾個(gè)月，只要張凝瀟穿過(guò)這座位于北京朝陽(yáng)區(qū)金寶大廈17層長(zhǎng)長(zhǎng)的走廊，就能徑直走到“CEO Room”的房間。

這并不是一個(gè)多么“神秘”的房間，70平方米左右，能夠容納30多人，與佳能北京總部其他會(huì)議室一樣：同樣褐色寬大的辦公桌和黑色座椅，同樣面向金寶街干凈的玻璃窗，可以說(shuō)是一個(gè)普通得不能再普通的房間了，或許惟一不同的就是辦公室右側(cè)墻壁上“越來(lái)越好”四個(gè)大字。然而就在這樣一個(gè)房間里，不用張凝瀟去敲小澤秀樹(shù)辦公室的門(mén)，每個(gè)月小澤秀樹(shù)都會(huì)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在像他這樣級(jí)別的員工面前。

“這樣的會(huì)議一般都是小澤秀樹(shù)自己主持?！必?fù)責(zé)影像信息消費(fèi)產(chǎn)品的佳能中國(guó)副總裁吉岡達(dá)生說(shuō)，參加人員是從銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、物流等部門(mén)選出的經(jīng)理級(jí)代表。小澤秀樹(shù)則說(shuō)，他的目的是要在公司內(nèi)部建立一個(gè)蜘蛛網(wǎng)式的溝通結(jié)構(gòu)。

也正是在這樣的會(huì)議上，小到每個(gè)銷售店、每款相機(jī)的銷售情況，大到張凝瀟所負(fù)責(zé)的佳能數(shù)碼經(jīng)銷商對(duì)于佳能渠道策略的意見(jiàn)，都會(huì)快速而真實(shí)地反饋到小澤秀樹(shù)的耳朵里，一些有關(guān)如何促進(jìn)佳能數(shù)碼相機(jī)銷售的重要決定都是在這樣的會(huì)議上產(chǎn)生。“我們會(huì)和小澤先生直接溝通?！痹趶埬秊t眼中，這是一個(gè)事無(wú)巨細(xì)的CEO。

緊接著，他開(kāi)始大規(guī)模地?cái)U(kuò)張銷售人員，在過(guò)去的5年中，佳能數(shù)碼產(chǎn)品的銷售經(jīng)理由最初的70多人，增加到200人，讓他們的薪酬和所負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的銷售額掛鉤；對(duì)佳能銷售人員的工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)甚至苛刻的規(guī)定——佳能的銷售人員不僅要學(xué)會(huì)和經(jīng)銷商談判，還要懂得如何管理一家門(mén)店，比如要學(xué)會(huì)成為一個(gè)合格的店員，培訓(xùn)老師，能夠解答“發(fā)燒友”刁鉆的疑問(wèn)的攝影技術(shù)專家等等。他甚至改變了佳能中國(guó)銷售部門(mén)的負(fù)責(zé)人從來(lái)都是日本人作為“一把手”的傳統(tǒng)，將這一職位交給了中國(guó)人黃沖。

“目前本土管理人才已經(jīng)達(dá)到佳能中國(guó)的35%。”小澤秀樹(shù)如是說(shuō)。

籠絡(luò)經(jīng)銷商

小澤秀樹(shù)的做法是很有效的。

佳能縮小了與索尼在數(shù)碼相機(jī)渠道扁平化方面的差距，現(xiàn)在佳能和索尼一樣，取消全國(guó)總代理和省級(jí)代理，直接在各?。▍^(qū)）、直轄市發(fā)展經(jīng)銷商，主要依靠各地的經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品。

“在渠道組織架構(gòu)上，兩者差距不大，剛開(kāi)始佳能在渠道和終端上的投入產(chǎn)出比還略遜于索尼?！币晃辉谒髂岷图涯芏加羞^(guò)銷售經(jīng)歷的人士透露，佳能目前每月仍須拿出一部分費(fèi)用召集經(jīng)銷商進(jìn)行活動(dòng)，以保證合作順暢。汪文華也說(shuō)，2005年～2006年，佳能每次的經(jīng)銷商大會(huì)，目的很簡(jiǎn)單，是讓經(jīng)銷商多拿貨。

但是此后，小澤秀樹(shù)提出保證經(jīng)銷商8%的毛利，以及佳能巧妙地平衡各渠道之間的利益，佳能逐漸獲得了經(jīng)銷商的芳心。

一個(gè)細(xì)節(jié)是，最近兩年國(guó)美、蘇寧逐漸成為數(shù)碼相機(jī)重要的銷售渠道，這給傳統(tǒng)的IT大賣場(chǎng)和經(jīng)銷商造成了巨大的壓力。佳能的對(duì)策是，向前者供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化的小型數(shù)碼影像產(chǎn)品，對(duì)于消費(fèi)者習(xí)慣與之討價(jià)還價(jià)的后者，則主要供應(yīng)數(shù)碼單反以及配件。由于索尼是在2007年之后才開(kāi)始生產(chǎn)數(shù)碼單反相機(jī)，而且市場(chǎng)份額遠(yuǎn)低于佳能和尼康，無(wú)法做到這一點(diǎn)。

楊守和在北京馬連道攝影器材城的二層有一家60平方米的器材店，銷售的品牌包括佳能、索尼、尼康。由于銷售量小，他不是像汪文華那樣與佳能直接合作的600～700個(gè)經(jīng)銷商，他從后者手中拿貨。

他說(shuō)，即便是2008年，由于單反市場(chǎng)由佳能和尼康壟斷，有些暢銷型號(hào)的單反相機(jī)常常供不應(yīng)求，佳能通過(guò)經(jīng)銷商給自己的策略是，供應(yīng)一臺(tái)暢銷的單反，搭幾臺(tái)小型數(shù)碼相機(jī)?！靶袠I(yè)內(nèi)叫搭貨。小型數(shù)碼相機(jī)已經(jīng)沒(méi)有多少利潤(rùn)了，但是單反的利潤(rùn)高，為了能進(jìn)到貨，明知道小型數(shù)碼相機(jī)不賺錢(qián)他也會(huì)照單全收。”楊守和說(shuō)。

最終越來(lái)越多的人加入了佳能的經(jīng)銷商隊(duì)伍，小型數(shù)碼相機(jī)的銷售量自然水漲船高。佳能在中國(guó)市場(chǎng)最終超越了索尼。

但是小澤秀樹(shù)不想就此止步?！?017年，我們的目標(biāo)是100億美金?！彼f(shuō)，佳能下一步希望通過(guò)擴(kuò)展醫(yī)療器械、大型打印機(jī)廣播級(jí)器材等產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

對(duì)話小澤秀樹(shù)

2017年我們的目標(biāo)是100億美金

數(shù)字商業(yè)時(shí)代：在你執(zhí)掌佳能（中國(guó)）的時(shí)候，它更多的是一個(gè)投資管理型公司，2004年中國(guó)開(kāi)放銷售權(quán)之后，佳能要向銷售公司進(jìn)行轉(zhuǎn)變。在你看來(lái)，這種轉(zhuǎn)變佳能需要做哪些調(diào)整？過(guò)去6年你的成功秘訣是什么？

小澤秀樹(shù)：正如你所說(shuō)的，2004年之后佳能才獲得銷售和服務(wù)的許可，在此之前我們只有進(jìn)口和銷售的權(quán)利，也就是你所說(shuō)的投資型公司。因此2005年4月，當(dāng)我接手的時(shí)候，我主要是在銷售和服務(wù)方面做了變革。

首先，確立佳能（中國(guó)）成為一個(gè)銷售公司，培養(yǎng)了強(qiáng)大的銷售文化，比如樹(shù)立員工挑戰(zhàn)的心理，賦予他們激情，讓所有的員工成為佳能的銷售員，貫徹佳能“感動(dòng)常在”的概念，讓后者不僅僅停留在一個(gè)口號(hào)上。

其次，完成了銷售組織的調(diào)整。2005年之前，佳能的渠道是由代理商來(lái)管，后來(lái)我們倡導(dǎo)渠道扁平化，目前佳能的渠道從中國(guó)的一級(jí)城市延展到六級(jí)城市，金牌店已經(jīng)達(dá)到200家左右，中國(guó)有13億人，現(xiàn)在他們能夠在任何商店里買(mǎi)到佳能的產(chǎn)品。

再次，就是供應(yīng)鏈管理。對(duì)于一個(gè)銷售公司而言，供應(yīng)鏈主要包括：購(gòu)買(mǎi)、銷售、庫(kù)存。在購(gòu)買(mǎi)上，我們根據(jù)市場(chǎng)需求做銷售預(yù)測(cè)，然后使我們的庫(kù)存保證在一定的合理范圍之內(nèi)，接受訂單之后，我們保證在48小時(shí)內(nèi)把貨物送到顧客手中，這些都保證了我們供應(yīng)鏈的順暢和現(xiàn)金流的健康。

最后，人才的本地化。佳能（中國(guó)）中高層管理人員的比例已經(jīng)達(dá)到了35%，而且我們還在一直持續(xù)做這個(gè)工作。

正是做對(duì)了這些事，佳能中國(guó)每年都保持了30%以上的增長(zhǎng)，即便是金融危機(jī)時(shí)期也是如此。當(dāng)然現(xiàn)在看來(lái)，改革還在繼續(xù)。

數(shù)字商業(yè)時(shí)代：在過(guò)去的6年當(dāng)中，你遇到的最大困難是什么？你就沒(méi)有在壓力面前動(dòng)搖過(guò)？比如這次地震。

小澤秀樹(shù)：其實(shí)誰(shuí)都會(huì)有壓力，只要是人都會(huì)感到緊張，有時(shí)也會(huì)動(dòng)搖，關(guān)鍵是如何克服這種壓力。我的觀點(diǎn)是，我們應(yīng)該和壓力和平相處，跟它做朋友，回避是沒(méi)有用的，因?yàn)榧词鼓慊乇埽廊淮嬖谀抢?，從沒(méi)有消失過(guò)。因此，我們要誠(chéng)實(shí)地接受壓力，真正理解壓力，在這個(gè)基礎(chǔ)之上，和壓力一道共事，這樣我們的生活思路才會(huì)越來(lái)越開(kāi)闊。

數(shù)字商業(yè)時(shí)代：下一步你的目標(biāo)是什么？

小澤秀樹(shù)：4年前，我們提出佳能中國(guó)要在2017年實(shí)現(xiàn)100億美金的銷售目標(biāo)，這意味著，我們必須要每年保持30%的增長(zhǎng)，從過(guò)去的歷史來(lái)看，問(wèn)題不大。

數(shù)字商業(yè)時(shí)代：具體要怎么做呢？

小澤秀樹(shù)：在個(gè)人消費(fèi)產(chǎn)品方面，我們將堅(jiān)守?cái)?shù)碼相機(jī)和噴墨打印機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；在商用機(jī)器業(yè)務(wù)上，比如多功能一體機(jī)、激光打印機(jī)，我們要進(jìn)一步強(qiáng)化和加強(qiáng)。此外，我們要拓寬我們的產(chǎn)品線，比如醫(yī)療器械、大型的打印機(jī)，還有廣播級(jí)器材、監(jiān)視器，電視用的攝像機(jī)等等。在渠道上，我們會(huì)開(kāi)拓禮品市場(chǎng)，具體而言，比如說(shuō)企業(yè)在搞一些活動(dòng)的時(shí)候，我們會(huì)把產(chǎn)品提供給他們，比方說(shuō)他們賣車，賣別的東西就可以搭配到佳能的照相機(jī)。

「雙面」小澤秀樹(shù)

看看小澤秀樹(shù)繁忙的工作日程吧，地震僅7天后，“佳能數(shù)字化保護(hù)成果展”就如期舉行，為了穩(wěn)住佳能的價(jià)格體系，那一天他向媒體表示，佳能不會(huì)因?yàn)榈卣鸲鴿q價(jià)；3月24日，他高調(diào)向外界宣布進(jìn)入中國(guó)廣播電視器材市場(chǎng)，并成立專門(mén)的廣播器材事業(yè)部；在接受媒體采訪時(shí)，他亦說(shuō)，5月份佳能五年一次的全球博覽盛會(huì)也將移師上海，由佳能中國(guó)負(fù)責(zé)承辦。

一切都在有條不紊的進(jìn)行之中。每個(gè)星期一，為了鼓舞士氣的“紅色激情日”依然還在繼續(xù)；北京朝陽(yáng)區(qū)金寶街89號(hào)金寶大廈17層“CEO Room”的房間依然開(kāi)放著，佳能的員工可以隨時(shí)推門(mén)進(jìn)去，越過(guò)四個(gè)層級(jí)，與小澤秀樹(shù)直接交流，一切似乎還是壓力之前的樣子。

“壓力不會(huì)因?yàn)榛乇芏?，要學(xué)會(huì)去理解壓力，在此基礎(chǔ)上，與壓力一道共事，我們應(yīng)該和壓力做朋友?！彼f(shuō)，就像你在這次地震中看到的，日本人自覺(jué)地排隊(duì)，即使坐在電梯上，也會(huì)把中間的過(guò)道讓開(kāi)，日本民族的特性在我身上都有映射。

這就是小澤秀樹(shù)，既坦然接受壓力、相信宿命，穩(wěn)健而且保守；又充滿激情，兼具歐美企業(yè)家的開(kāi)放性和冒險(xiǎn)精神，很難想像這種矛盾性可以同時(shí)存在一個(gè)人身上，這些注定使小澤秀樹(shù)成為日企中國(guó)CEO群體里的一個(gè)“特別的存在”。

當(dāng)沉穩(wěn)老練的索尼中國(guó)區(qū)總裁永田晴康總是小心翼翼地處理與中國(guó)媒體的關(guān)系時(shí)，他卻可以和中國(guó)媒體的記者成為無(wú)話不談的朋友；當(dāng)?shù)驼{(diào)寡言的尼康中國(guó)董事總經(jīng)理金子博明字斟句酌念著寫(xiě)好的發(fā)言稿時(shí)，他可以在新品發(fā)布會(huì)上，穿著拉風(fēng)的風(fēng)衣，系著一條白圍巾和模特一起走秀；他也會(huì)在《波士堂》里，抱著一把木棉吉他輕唱《Count ryroad》；當(dāng)然他還會(huì)在請(qǐng)記者吃飯時(shí)，兒子的女朋友（是個(gè)臺(tái)灣人）打電話到他家時(shí)，瞬間顯現(xiàn)一位日本父親的天性。

這些讓他即便是和歐美的明星企業(yè)家比起來(lái)都毫不遜色。正是他的雙面性格，讓佳能在中國(guó)媒體以及公眾面前“增分不少”，甚至被認(rèn)為是佳能在過(guò)去6年中成功的密碼之一。2010年的佳能財(cái)報(bào)顯示，在他的帶領(lǐng)下，佳能（中國(guó)）市場(chǎng)取得高達(dá)40%的銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率，其中數(shù)碼單反相機(jī)、小型數(shù)碼相機(jī)、噴墨打印機(jī)、掃描儀躋身中國(guó)市場(chǎng)第一。

所有人都關(guān)心，小澤秀樹(shù)這種在不同企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、文化間“游刃有余”以及應(yīng)對(duì)危機(jī)管理的能力來(lái)自哪里？我也一直在尋找答案。