五年實(shí)踐表明，因制度或機(jī)制形成被動(dòng)缺位，因自身原因造成主動(dòng)缺位，是央企外部董事缺位的兩難現(xiàn)象

央企要辦成世界一流企業(yè)，公司治理是核心要素，而外部董事在公司治理中起著關(guān)鍵性的平衡作用。我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)法和國(guó)資委關(guān)于董事會(huì)運(yùn)作的規(guī)則，對(duì)外部董事作出了明確的定位。央企董事會(huì)試點(diǎn)的五年實(shí)踐表明，外部董事制度在經(jīng)營(yíng)決策、公司治理和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面取得了明顯的效果，但一定程度上容易出現(xiàn)外部董事的兩難現(xiàn)象。通常由于制度或機(jī)制形成的是被動(dòng)缺位；由于自身原因造成的則是主動(dòng)缺位，而這兩者又互為前提、互為作用。如何從公司治理的頂層設(shè)計(jì)和整體運(yùn)作上克服這個(gè)軟肋，值得引起關(guān)注與重視。

一、外部董事缺位的先天和后天制度設(shè)計(jì)的先天缺失

外部董事制度主要起源于英美。源于西方工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的外部董事制度有兩個(gè)最大的特點(diǎn)：一是立法的透明度。如關(guān)于公司管理層的薪酬應(yīng)由獨(dú)立董事決定并且薪酬委員會(huì)全部由外部董事構(gòu)成的規(guī)定，就是1993年由美國(guó)國(guó)會(huì)批準(zhǔn)的立法。根據(jù)美國(guó)稅法，還規(guī)定了以績(jī)效為基礎(chǔ)的管理層可享有100萬美元的薪酬免稅限制，這在聯(lián)邦制的美國(guó)，可算舉國(guó)統(tǒng)一的做法了。二是司法的獨(dú)立性。如1977年，具有資本市場(chǎng)司法權(quán)的紐約交易所對(duì)其上市規(guī)則進(jìn)行了修改，要求所有上市公司設(shè)立獨(dú)立董事組成的審計(jì)委員會(huì)，使董事會(huì)主動(dòng)進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督。在20世紀(jì)80年代，美國(guó)司法贊成進(jìn)行并購中的派生訴訟，也賦予外部董事作出獨(dú)立判斷的權(quán)限。

同時(shí)我們也應(yīng)看到，美國(guó)外部董事制度的原創(chuàng)設(shè)計(jì)中，存在兩個(gè)先天不足：一是外部董事的一些重要制度都是在美國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁發(fā)展的階段出臺(tái)的，也就是美式的公司治理與美國(guó)式的商業(yè)模式同時(shí)發(fā)生，而一些大公司中董事長(zhǎng)兼CEO的現(xiàn)象已十分普遍，他們可以借用其強(qiáng)大的影響力與權(quán)勢(shì)主導(dǎo)外部董事的提名、任免，形成外部董事不管事或管不了事的缺位機(jī)制，達(dá)到事實(shí)上控制董事會(huì)的格局。雷曼兄弟公司就是典型案例。二是公司治理的核心是代理，而當(dāng)外部董事制度強(qiáng)化時(shí)，美國(guó)大部分公司的高級(jí)管理層及商業(yè)模式已十分成功，尤其在多元經(jīng)營(yíng)及兼并收購方面取得了舉世公認(rèn)的業(yè)績(jī)，這與公司治理的程度形成明顯的落差。而這兩個(gè)先天不足所圍繞的核心還是公司控制權(quán)或制衡博弈的問題。美國(guó)的外部董事制度盡管存在先天不足，但最終還是法制力量與制衡機(jī)構(gòu)博弈獲勝，在全球公司治理史上發(fā)揮了舉足輕重的平衡作用。

美國(guó)次債危機(jī)、主債危機(jī)和歐債危機(jī)表明，歐美公司董事會(huì)的制衡博弈確實(shí)存在著事實(shí)上的外部董事缺位(如提名形式化、行權(quán)不作為等)，但就制度而言，歐美國(guó)家的成熟度超過我們。新推出董事會(huì)制度改革的我國(guó)企業(yè)，應(yīng)當(dāng)審慎地關(guān)注董事會(huì)制度中外部董事相關(guān)條款的規(guī)范到位與內(nèi)外部董事的平衡。

外部董事定位的后天不足

從實(shí)行上市公司獨(dú)立董事制度到央企外部董事制度，我國(guó)企業(yè)實(shí)施了十多年時(shí)間，后天不足(外部董事成“花瓶”)的本質(zhì)是公司治理制度不到位。央企的董事會(huì)制度改革試點(diǎn)吸取了這些教訓(xùn)，力度及目標(biāo)清晰得多。

外部董事制度，是相對(duì)內(nèi)部董事結(jié)構(gòu)而言的，外部董事制度定位于以下三個(gè)角色：出資人利益的代表人、內(nèi)部董事及經(jīng)理人的制衡者、降低委托代理風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督者。作為全體出資人代表的外部董事，一切行為都應(yīng)以維護(hù)所有出資人和公司的利益為準(zhǔn)繩，而不應(yīng)賦予太多的他項(xiàng)責(zé)任與超常義務(wù)。

從董事會(huì)制度的原狀態(tài)來看，我國(guó)與美國(guó)80-90年代的外部董事制度出臺(tái)背景有某種相似之處，如企業(yè)的“一把手文化”與美國(guó)的大公司“董事長(zhǎng)兼CEO文化”(實(shí)際上的一把手)有異曲同工之處。又如一些大企業(yè)熱衷多元化經(jīng)營(yíng)而疏于主業(yè)經(jīng)營(yíng)及全面風(fēng)險(xiǎn)控制，也同美國(guó)當(dāng)年一些大公司有相似之處。這些因素都是外部董事被動(dòng)缺位的重要原因之一。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，我國(guó)逐步建立完善的職業(yè)外部董事制度已是迫在眉睫之事。

二、外部董事缺位的誤區(qū)與成因

外部董事的缺位是一個(gè)治理中的整體問題，需要從董事會(huì)內(nèi)部人與外部人的完整定位中予以完整認(rèn)知。對(duì)外部董事的認(rèn)知誤區(qū)

對(duì)內(nèi)外董事在角色定位及合作上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，形成了外部董事在公司治理中的缺位。

1．視外部董事為專業(yè)顧問。外部董事確實(shí)有不少資深專家，但從公司治理來看，專家一旦成為外部董事，他們已成為決策層成員而被賦予相應(yīng)的法律責(zé)任與委托關(guān)系，企業(yè)需對(duì)其有新的認(rèn)知。有些企業(yè)容易將外部董事當(dāng)專業(yè)顧問、咨詢專業(yè)意見、聽取不同看法，當(dāng)外部董事的專業(yè)意見與內(nèi)部董事有差異時(shí)，往往采取對(duì)待專業(yè)顧問意見的方式予以處置，而疏于按對(duì)待董事意見的方式來處理。

2．視外部董事為派出機(jī)構(gòu)。將外部董事看做國(guó)資委派出機(jī)構(gòu)(如同紀(jì)委)，雖然也聽取其意見，但不能真正視為頂層決策的參與者，忽視其在一些重大治理方面的不同意見與建議，或降格處理、延后處理。當(dāng)然，外部董事也應(yīng)提高公司治理的實(shí)務(wù)技能，提升決策行為的科學(xué)性與合理性。

3．企業(yè)內(nèi)部人缺乏敬畏感。長(zhǎng)期來的國(guó)企實(shí)踐和強(qiáng)烈的責(zé)任心使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員將企業(yè)看成自己的事業(yè)，其敬業(yè)精神與社會(huì)責(zé)任感是難能可貴的。但由于缺乏必要的敬畏感，尤其是對(duì)資本市場(chǎng)和出資人缺乏敬畏感，養(yǎng)成了在投資和并購等方面敢于決策、敢于花大錢的職業(yè)習(xí)慣，而考慮出資人利益與投資回報(bào)卻少了一些。因此，要防止董事會(huì)內(nèi)部人的“強(qiáng)勢(shì)”造成外部人缺位。

外部董事缺位的成因

改革開放30年來，我國(guó)董事培養(yǎng)事業(yè)有了初步發(fā)展，但在公司治理人才方面仍存在嚴(yán)重的先天不足，缺乏造就高素質(zhì)董事人才的土壤。

中國(guó)董事人才的培養(yǎng)不同于黨政干部和職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)。我國(guó)黨政干部培養(yǎng)自成體系，由中央黨校、國(guó)家行政學(xué)院及各省市地縣的黨校和行政學(xué)院實(shí)施進(jìn)行；而職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)主要由商學(xué)院實(shí)施通用的工商管理能力培養(yǎng)，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的通才教育。董事專門人才則需要特殊經(jīng)歷、特殊資源、特殊經(jīng)驗(yàn)與特殊技巧及能力。而我國(guó)目前最缺乏的就是規(guī)范董事會(huì)行為與提高董事能力的“黃埔軍校”。

因長(zhǎng)期缺乏整體規(guī)劃，形成董事個(gè)體能力與群體能力雙重缺失。國(guó)務(wù)院國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)曾多次指出，我國(guó)央企董事會(huì)改革進(jìn)程取決于高素質(zhì)董事人才的數(shù)量，造就世界一流企業(yè)取決于一流水平的董事會(huì)。2008年11月，中組部、國(guó)資委聯(lián)合頒發(fā)《關(guān)于董事會(huì)試點(diǎn)中央企業(yè)董事會(huì)選聘高級(jí)管理人員工作的指導(dǎo)意見》。這表明，中央把央企經(jīng)營(yíng)層的管理權(quán)限下放給董事會(huì)，是我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的重要里程碑。同時(shí)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委出臺(tái)了《董事會(huì)試點(diǎn)中央企業(yè)董事會(huì)、董事評(píng)價(jià)辦法(試行)》，標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)不僅應(yīng)重視董事個(gè)人能力與素養(yǎng)，而且更應(yīng)重視董事會(huì)的整體作用和協(xié)同效應(yīng)。

三、解決外部董事缺位的“四二法則”針對(duì)外部董事“出身”的“四個(gè)平衡”

當(dāng)前央企國(guó)企的外部董事基本源于以下四方面的精英，具有各自優(yōu)勢(shì)也面臨著自身平衡的挑戰(zhàn)。

1．剛退休的政府官員：宏觀管理與公司治理的平衡。經(jīng)選拔的退休政府官員，在宏觀形勢(shì)和政策方面有精準(zhǔn)的眼光和把握力，但因?yàn)槿狈︶槍?duì)某些行業(yè)的公司治理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在公司決策及與執(zhí)行層面的結(jié)合方面就容易失衡，需要盡快補(bǔ)課，盡快提升平衡好宏觀管理與公司治理的能力。

2．前央企國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人：責(zé)任性與進(jìn)取性的平衡。前央企國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)人有著豐富的公司治理和管理經(jīng)驗(yàn)，而且長(zhǎng)期作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往有著強(qiáng)烈的責(zé)任心與使命感，但需不斷地與時(shí)俱進(jìn)，防止出現(xiàn)穩(wěn)健有余、進(jìn)取不足的狀態(tài)，平衡好責(zé)任性與進(jìn)取性兩方面的關(guān)系。

3．專家學(xué)者：專業(yè)性與適應(yīng)性的平衡。作為外部董事的專家學(xué)者，往往對(duì)某一領(lǐng)域有很深研究和造詣，而央企國(guó)企的產(chǎn)業(yè)往往橫跨很多領(lǐng)域，企業(yè)各有自身特點(diǎn)，這就需要這類外部董事對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行再學(xué)習(xí)，平衡好專業(yè)性與適應(yīng)性。

4．外企高管：全球化與本土化的平衡。這類外部董事都是經(jīng)歷豐富的跨國(guó)企業(yè)高管，具有非常好的全球性視野，但國(guó)際經(jīng)驗(yàn)或商業(yè)治理模式也不一定全部適應(yīng)中國(guó)，必須將全球化與本土化結(jié)合、應(yīng)央企國(guó)企的特點(diǎn)和文化，才能真正發(fā)揮實(shí)效作用。因此，要把握好全球化與本土化平衡的挑戰(zhàn)。

針對(duì)外部董事“養(yǎng)成”的“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”

1．從“原則培養(yǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙?guī)則培養(yǎng)”。由于傳統(tǒng)教育領(lǐng)域缺乏具有公司治理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的教官，而國(guó)外教育資源缺乏對(duì)我國(guó)國(guó)企的真正了解，使董事會(huì)人才的培育遇到上很大的障礙與困境，停留在宏觀政策和理論原則上。外部董事培育思路和途徑需要改變，從“原則培養(yǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙?guī)則培養(yǎng)”。

2．從“準(zhǔn)問責(zé)”轉(zhuǎn)向“全問責(zé)”。從最近一些央企投資失誤案例中應(yīng)得出一個(gè)教訓(xùn)，即外部董事要敢于說“不”。在某些投資項(xiàng)目表決時(shí)，有的外部董事看出存在風(fēng)險(xiǎn)控制及財(cái)務(wù)安排上的一些問題，但不好意思投否決票，結(jié)果釀成失誤。這似乎成為一種潛規(guī)則。應(yīng)建立一種激勵(lì)與約束相結(jié)合的外部董事問責(zé)制，從“準(zhǔn)問責(zé)”走向“全問責(zé)”。

這個(gè)轉(zhuǎn)變需要一個(gè)過渡機(jī)制與過渡階段。首先，出資人與董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一認(rèn)知、明確目標(biāo)、機(jī)制、路徑及時(shí)間表；同時(shí)，完善出資人對(duì)董事會(huì)與董事的評(píng)價(jià)機(jī)制與制度，可以提高這種可問責(zé)性。其次，要選定清晰合理的問責(zé)路徑、渠道和配套措施，使之合情合理，具有可操作性。在此基礎(chǔ)上，對(duì)問責(zé)制作出明確的實(shí)施階段及其分階段目標(biāo)的規(guī)定。按以上程序持之以恒，才能使央企的外部董事制度的最佳實(shí)踐上升為真正意義上的問責(zé)制。