聯(lián)想高管在誓師大會現(xiàn)場。

10年前，聯(lián)想剛剛在中國拿下了27%的份額。在國內(nèi)看到了“天花板”的楊元慶率領(lǐng)高層團隊去美國硅谷考察，參觀了IBM、微軟后，他們特地在酒都納帕谷買了一瓶香檳酒，相約到聯(lián)想國際化成功以后再打開。

“今天，我們能開這瓶酒了嗎？”3月25日，在首次對媒體公開的聯(lián)想誓師大會上，聯(lián)想集團CEO楊元慶這樣問所有員工，臺下響起的是一片經(jīng)久不息的掌聲。

2010年第三財季，也是聯(lián)想收購IBM PCD 5年后，聯(lián)想PC在全球的市場份額首次突破10%；在15個國家的市場份額達到兩位數(shù)；連續(xù)5個季度成為全球增長最快的PC廠商。

走過10年國際化，聯(lián)想的下一個目標是什么？在全球100%的區(qū)域?qū)崿F(xiàn)增長、拿下全球平板電腦10%的份額，在誓師大會上，聯(lián)想毫不隱誨自己的國際化野心。

均衡

100%區(qū)域?qū)崿F(xiàn)增長

“財報帶給我的興奮點不是盈利本身，而是均衡，特別是地域的均衡。就在兩年以前，我們的業(yè)務(wù)重心還在中國，特別是利潤，幾乎全在中國?！痹诖舜问膸煷髸?，聯(lián)想集團董事局主席柳傳志說，“這是因為我們苦苦地、堅持地、堅定地執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略?！?/p>

柳傳志所說的“正確的戰(zhàn)略”，是2009年初聯(lián)想制定的“雙拳戰(zhàn)略”——在中國市場和全球成熟市場的企業(yè)級客戶實施“保衛(wèi)戰(zhàn)”；在新興市場和全球成熟市場交易型客戶實施“進攻戰(zhàn)”。

“雙拳戰(zhàn)略”的出臺正是全球金融危機最為嚴重的時候，最先被席卷的是企業(yè)級市場，聯(lián)想一個季度銷量就下降了20%，虧損近兩億美元。在這樣的困境下，柳傳志重新出山，出任董事局主席，楊元慶則重回一線作戰(zhàn)，擔任CEO。

“雙拳戰(zhàn)略”克服了聯(lián)想以往缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃的軟肋，注重了戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行，使聯(lián)想終于在虧損3個季度后實現(xiàn)了扭虧，并最終成就了聯(lián)想10年國際化的夢想——10年前，聯(lián)想規(guī)模是23億美元，10年后增長10倍達到200億美元；10年前，聯(lián)想PC在全球的份額是3%，10年后突破10%。

不過，這并不是聯(lián)想的全部夢想。在誓師大會上，一邊跳著搏擊操，一邊激情演講的聯(lián)想COO Rory Read大聲吼著：“PC行業(yè)正在發(fā)生改變，我們必須增長、增長，還是增長！” 在Rory的規(guī)劃藍圖中，聯(lián)想將在100%的區(qū)域、產(chǎn)品類別和客戶類型中實現(xiàn)全面增長，從而挺進全球財富500強企業(yè)。

楊元慶強調(diào)，100%的區(qū)域?qū)崿F(xiàn)增長仍將依賴于“雙拳戰(zhàn)略”的堅決執(zhí)行——在保衛(wèi)戰(zhàn)中，除了鞏固中國市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，在成熟市場所有區(qū)域的關(guān)系型客戶中實現(xiàn)穩(wěn)定盈利；在進攻戰(zhàn)中，將在新興市場實現(xiàn)重點國家10%以上的市場份額，在成熟市場的交易型客戶中，則通過加強家庭用戶、SMB和零售渠道來提升份額。

轉(zhuǎn)型

拿下全球平板10%

在聯(lián)想的“進攻戰(zhàn)”中，移動互聯(lián)和數(shù)字家庭是重要一極。事實上，自2010年4月宣布移動互聯(lián)戰(zhàn)略以來，聯(lián)想挑戰(zhàn)蘋果、向移動互聯(lián)的轉(zhuǎn)型也倍受爭議。在誓師大會上，楊元慶再次強調(diào)了聯(lián)想對移動互聯(lián)的決心——平板電腦份額達到中國20%，全球10%；互聯(lián)網(wǎng)手機實現(xiàn)兩倍以上的增長。

10%的全球份額對于聯(lián)想來說意味著什么？IDC數(shù)據(jù)顯示，2010年第4季度，蘋果在全球平板電腦中占73%的市場份額，三星勉強取得17%，其余10%則為一些較小的平板廠商瓜分。分析師們一致認為，iPad 2有望幫助蘋果在2011年繼續(xù)保持大約80%的市場份額，而目前惟一有實力與蘋果競爭的是亞馬遜。

為了加強移動互聯(lián)戰(zhàn)略，聯(lián)想在今年年初成立了移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(MIDH)，由集團高級副總裁劉軍出任掌門人，主要研發(fā)移動互聯(lián)網(wǎng)終端，包括平板電腦、智能手機及云計算、智能電視、數(shù)字家庭等終端，并負責開發(fā)驅(qū)動下一代融合終端的業(yè)務(wù)和應(yīng)用。

同時，楊元慶也在誓師大會上坦承，整個產(chǎn)業(yè)格局都在醞釀著大變革，傳統(tǒng)PC廠商未必能取勝。“盡管這樣，我們還是要以蘋果、黑莓、三星為對手，專注于產(chǎn)品、品牌和業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新?！睏钤獞c甚至對聯(lián)想CTO賀志強承諾，只要有研發(fā)項目就上，“絕不差錢”。

柳傳志也表示，要允許“局部打敗仗”?！爱擯ad（平板電腦）、智能手機出現(xiàn)的時候，我們的品牌影響力、技術(shù)積累肯定不如競爭對手，局部打敗仗的情況肯定會有。但只要我們能夠制定出一套正確的競爭策略，不斷調(diào)整、堅決執(zhí)行，就不會失敗?！?/p>

10年的兩個教訓(xùn)

聯(lián)想10年國際化，遇到過兩次難關(guān)。一次是在2000年#12316;2004年的國際化初期，為了尋找突破路徑，聯(lián)想實施了多元化戰(zhàn)略。這個被楊元慶形容為“幼稚”的戰(zhàn)略，不但多業(yè)務(wù)出擊未果，還使得PC受累。經(jīng)過這一次復(fù)盤反思，聯(lián)想得出一個結(jié)論——必須要在自己擅長的終端領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)發(fā)展，建立端到端的設(shè)備平臺，這也成為聯(lián)想日后牢牢抓住不放的定位。

第二次則是2009年的金融危機。在此之前，聯(lián)想一向注重“毛巾里擰水”，關(guān)注短期業(yè)績，增長缺乏后勁，金融危機的爆發(fā)恰好擊中了聯(lián)想的軟肋，導(dǎo)致業(yè)務(wù)大幅下滑。這一次危機使聯(lián)想開始思考長期戰(zhàn)略，為此，聯(lián)想特別在2009年初成立了由9名高管組成的最高決策機構(gòu)LEC，加強高層之前的溝通和管理效率。2009年以后聯(lián)想的重大決策幾乎全部來自LEC，這也包括后來帶領(lǐng)聯(lián)想快速實現(xiàn)國際化的“雙拳戰(zhàn)略”。（文/何源）