在中國(guó)金融界，馬明哲一直被其他金融家們看作是金控“狂人”。戲謔之中，也透出對(duì)馬氏執(zhí)著和努力的欽佩。

“他要搞銀行搞金控，不是現(xiàn)在才想的，21年前就提出來(lái)，并且一直堅(jiān)持了20年沒(méi)有變?！痹桨脖ｋU(xiǎn)常務(wù)副總經(jīng)理孫兵對(duì)本刊記者說(shuō)。

21年后的今天，執(zhí)掌平安帝國(guó)的馬明哲正在帶領(lǐng)平安踏上“綜合金控”的道路。盡管世界上綜合金融成功的案例并不算多，但他希望人們記住，是他“開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)的綜合金融集團(tuán)”。

認(rèn)定了就不回頭

其實(shí)，平安成立兩年后，馬明哲就萌生了綜合金融的念頭。

“我記得非常清楚，馬明哲第一次產(chǎn)生金控的想法是1990年?！睂O兵講述，當(dāng)年，他和馬明哲一起去香港，那時(shí)候交通不便，要坐很長(zhǎng)時(shí)間的車(chē)。在車(chē)上，兩人聊天，馬明哲突然說(shuō)，搞個(gè)銀行怎么樣？發(fā)信用卡，還代銷(xiāo)保險(xiǎn)……向金融集團(tuán)方向發(fā)展。

當(dāng)時(shí)可謂是天方夜譚，小小的平安僅僅兩歲，乳臭未干。但馬明哲不信邪，從香港回大陸后不久，就把想法跟劉鴻儒（時(shí)任證監(jiān)會(huì)主席）說(shuō)了。劉說(shuō)，“你這個(gè)意識(shí)絕對(duì)符合我們金融機(jī)構(gòu)改革的方向。”馬明哲的想法由此堅(jiān)定了，持續(xù)為建立中國(guó)的金控集團(tuán)而努力。

馬明哲當(dāng)年的金控并沒(méi)有現(xiàn)在“一個(gè)客戶(hù)，一個(gè)賬戶(hù)，多個(gè)產(chǎn)品，一站式服務(wù)”這么廣泛的內(nèi)涵，當(dāng)時(shí)只是設(shè)想，把保險(xiǎn)做起來(lái)后，未來(lái)有沒(méi)有機(jī)會(huì)做銀行？做證券呢？平安證券業(yè)務(wù)很早就開(kāi)展了，1991年，深交所成立時(shí)，平安就設(shè)立了平安證券部，開(kāi)始了金融多元化之路。那時(shí)的所有金融行業(yè)都統(tǒng)一歸人民銀行管轄，還沒(méi)有分業(yè)經(jīng)營(yíng)的概念。

到了1993年，國(guó)務(wù)院頒布了《關(guān)于金融體制改革的決定》，明確對(duì)銀行業(yè)、證券業(yè)、信托業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)實(shí)行“分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)管理”的原則，以挽救1992年下半年開(kāi)始出現(xiàn)的金融秩序混亂、金融市場(chǎng)失控的局面。

但是，頗具戰(zhàn)略前瞻眼光的馬明哲看到，國(guó)際金融業(yè)的流行趨勢(shì)是由昔日的分業(yè)走向混業(yè)，各國(guó)的金融保險(xiǎn)業(yè)都在降低成本、提高效率和提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的壓力下，紛紛通過(guò)集團(tuán)控股的組織模式實(shí)行分業(yè)經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)化管理。他堅(jiān)持倡導(dǎo)平安應(yīng)走綜合金融服務(wù)集團(tuán)道路。

在中國(guó)金融整頓緊張的時(shí)候，馬明哲“hold”住了。平安不敢直接將“綜合金融服務(wù)集團(tuán)”的設(shè)想擺上臺(tái)面明說(shuō)，但找來(lái)了麥肯錫，花了5年時(shí)間寫(xiě)了一份關(guān)于平安“集團(tuán)控股，分業(yè)經(jīng)營(yíng)”模式的報(bào)告，即由一個(gè)集團(tuán)公司(或控股公司)全資擁有(或控股)產(chǎn)、壽子公司和投資子公司，由集團(tuán)控股公司對(duì)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、投資、人事、計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控等重大決策進(jìn)行統(tǒng)一管理的分業(yè)模式。

在草擬報(bào)告的同時(shí)，馬明哲又抓獲了信托牌照。經(jīng)過(guò)兩年的前期工作，平安1996年完成對(duì)工行珠江三角洲金融信托的收購(gòu)，并更名為平安信托；平安從1991年8月以證券業(yè)務(wù)部名義開(kāi)始經(jīng)營(yíng)證券，1996年在信托公司名下正式成立平安證券。

監(jiān)管部門(mén)明確規(guī)定，在平安分業(yè)沒(méi)有完成之前，不審批平安新的產(chǎn)品和新的分支機(jī)構(gòu)。平安管理團(tuán)隊(duì)和中層干部有人開(kāi)始動(dòng)搖，有人離開(kāi)，也有人勸馬明哲放棄綜合金融。有領(lǐng)導(dǎo)班子成員替他抱屈：“你成天在外面磕頭作揖，為了等一個(gè)(監(jiān)管部門(mén))領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)上幾句，幾個(gè)小時(shí)站在街上等人家，等到半夜，值不值?”馬明哲的回答很堅(jiān)決：“為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，我情愿給人家下跪!”

從1993年到2001年，這段時(shí)間被平安內(nèi)部戲謔地稱(chēng)為“抗戰(zhàn)8年”，最終，馬明哲扛了下來(lái)。

馬明哲以他的決心和誠(chéng)懇，說(shuō)服了相關(guān)部門(mén)。2003年，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，中國(guó)平安以保險(xiǎn)為核心的綜合金融集團(tuán)正式成立，成為繼中信、光大之后的第三家綜合金融集團(tuán)。

“別無(wú)選擇”

“我們別無(wú)選擇。”馬明哲連續(xù)多年以同一主題堅(jiān)定平安綜合金融戰(zhàn)略的夢(mèng)想，即便是在金融危機(jī)爆發(fā)后綜合金融模式飽受質(zhì)疑的2008年。

當(dāng)年在一次內(nèi)部座談會(huì)上，馬明哲明確表示，金融海嘯的實(shí)質(zhì)，是由風(fēng)險(xiǎn)極大又缺乏監(jiān)管的高杠桿非傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)傳遞到傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)，進(jìn)而形成波及全球的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，這和某一家金融企業(yè)采取何種業(yè)務(wù)模式?jīng)]有關(guān)系。甚至，綜合金融控股集團(tuán)的恢復(fù)還會(huì)更快。

在2008年之后，平安加快了綜合金融的腳步。從2005年開(kāi)始大規(guī)模起步的產(chǎn)險(xiǎn)與壽險(xiǎn)之間的交叉銷(xiāo)售已經(jīng)擴(kuò)展到保險(xiǎn)業(yè)務(wù)與信用卡和證券業(yè)務(wù)上。馬明哲在平安內(nèi)部推動(dòng)開(kāi)設(shè)了兩個(gè)專(zhuān)門(mén)統(tǒng)籌交叉銷(xiāo)售的委員會(huì)。他甚至要求，每個(gè)子公司承擔(dān)的公司其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售額和比例必須公布在公開(kāi)的財(cái)務(wù)報(bào)表上。

在馬明哲看來(lái)，企業(yè)的發(fā)展與國(guó)家的發(fā)展一樣，也是在曲折中前進(jìn)、在磨難中發(fā)展的歷史，不能因?yàn)橛酗L(fēng)險(xiǎn)就放棄創(chuàng)新，止步不前，綜合金融是提升企業(yè)整體實(shí)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路。

不僅是在金控領(lǐng)域，馬明哲在內(nèi)部管理上也有著與眾不同的管理風(fēng)格和“一言九鼎”的影響力。

1998年，平安內(nèi)部準(zhǔn)備實(shí)行公章上收項(xiàng)目、將審批權(quán)限上移。在事先召開(kāi)的省級(jí)分公司研討會(huì)上，90%以上的與會(huì)人員反對(duì)。隨后馬明哲做了一個(gè)決定，與會(huì)人員下午四處參觀。這個(gè)制度不再討論，直接下發(fā)執(zhí)行。

他的觀點(diǎn)是，“管理的變革，我們不能等人的觀念全部到位了才去行動(dòng)，而是需要先把制度立起來(lái)，規(guī)則行下去，然后在執(zhí)行的過(guò)程中，慢慢地改變?nèi)说挠^念?！?/p>

在推動(dòng)國(guó)際化的進(jìn)程中，大量引入外資人才，并實(shí)現(xiàn)薪酬的雙軌制也讓內(nèi)部人產(chǎn)生了一些不平衡?！盀槭裁此麄?cè)谕瑯拥膷徫?，進(jìn)來(lái)才幾年就拿比我高幾倍甚至十幾倍的工資”，一些內(nèi)部人如此議論。

對(duì)于請(qǐng)外腦，他的態(tài)度是，“為什么我們要像一位盲人一樣冒著被沖走的危險(xiǎn)過(guò)河，如果我可以多付一點(diǎn)錢(qián)，比如通行費(fèi)，為什么不走河上的橋呢?”

而關(guān)于薪酬的質(zhì)疑，馬明哲的回答同樣堅(jiān)決，“他們?yōu)槠桨矌?lái)的收益，足夠平安給他們發(fā)500年的工資”。

事實(shí)的效果是，這群堪稱(chēng)豪華、也堪稱(chēng)昂貴的“外援”給平安帶來(lái)了很多先進(jìn)的東西。來(lái)自臺(tái)灣的壽險(xiǎn)高管帶來(lái)嶄新的壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)理念、并帶領(lǐng)壽險(xiǎn)隊(duì)伍沖鋒陷陣；來(lái)自高盛、摩根士丹利的高管為平安搭建完善的財(cái)務(wù)管理制度和流程；而全球最頂尖的管理咨詢(xún)公司麥肯錫，為平安做了多年的戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢(xún)。最后，麥肯錫的合伙人張子欣直接加入了平安，擔(dān)任總經(jīng)理。

這些國(guó)際化人才也使得平安獲得了國(guó)際資本市場(chǎng)的認(rèn)可。在H股市場(chǎng)，平安長(zhǎng)期獲得較高的市盈率，與這些國(guó)際化的人才分不開(kāi)。

勤奮而時(shí)髦

平安壯大了，又以民營(yíng)企業(yè)的身份在唯有國(guó)企才玩得轉(zhuǎn)的金融行業(yè)“異類(lèi)”崛起，對(duì)馬明哲的社會(huì)非議隨之而來(lái)。

孫兵對(duì)記者稱(chēng)，馬明哲的個(gè)人素質(zhì)不錯(cuò)，并非如外界媒體所說(shuō)“出身草莽”。馬的父親是南下干部，母親是歸國(guó)華僑。馬下鄉(xiāng)當(dāng)過(guò)知青，先去學(xué)開(kāi)拖拉機(jī)，后來(lái)學(xué)開(kāi)小車(chē)?；爻呛螅R就到了湛江地委為領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)車(chē)，當(dāng)通訊員，并不是外界傳聞的為袁庚開(kāi)車(chē)。

“馬明哲十分好學(xué)。”孫兵說(shuō)，后來(lái)蛇口打破工人干部的編制，馬便進(jìn)入蛇口勞動(dòng)保險(xiǎn)公司。

帶著蛇口社會(huì)保險(xiǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)和問(wèn)題，1986年，馬明哲決心成立商業(yè)保險(xiǎn)公司，并撰寫(xiě)了保險(xiǎn)公司可行性報(bào)告和市場(chǎng)分析報(bào)告。而且，馬明哲親手畫(huà)了平安的司徽?！榜R明哲去平安，絕不是大家所說(shuō)單純依靠袁庚的舉薦，而是在蛇口一步一步干起來(lái)的。”孫兵回憶。

馬明哲勤奮好學(xué)的品質(zhì)直到現(xiàn)在也未變?！八枪ぷ骺?，事業(yè)心極強(qiáng)，學(xué)習(xí)能力也極強(qiáng)?！备S馬多年的平安副總經(jīng)理孫建一說(shuō)，馬三更半夜發(fā)郵件是常事。

平安集團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊很多，在集團(tuán)大的戰(zhàn)略確定后，各板塊都要制定五年發(fā)展規(guī)劃。他喜歡把各個(gè)子公司未來(lái)的目標(biāo)，折回到現(xiàn)在，分年分步詳細(xì)分解，制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。他很關(guān)注細(xì)節(jié)，并且對(duì)各板塊提出很多具體的指導(dǎo)意見(jiàn)，“以前學(xué)的金融沒(méi)辦法適應(yīng)現(xiàn)在的金融。他想提出能夠說(shuō)服別人的意見(jiàn)，沒(méi)有學(xué)習(xí)是做不到的?！?/p>

平安首席人力資源官王利平對(duì)記者稱(chēng)，馬明哲非常愿意想問(wèn)題和解決問(wèn)題，并且收放自如。比如，他對(duì)保險(xiǎn)很有研究，如果覺(jué)得某個(gè)階段保險(xiǎn)的發(fā)展相對(duì)平穩(wěn)了，他就會(huì)退出來(lái)不管了，一旦發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，他又跳進(jìn)去?，F(xiàn)在他對(duì)銀行保持高度的興奮，跳進(jìn)去了，深入研究，跟很多銀行家去探討，學(xué)習(xí)，現(xiàn)在他就是這方面的專(zhuān)家了。每次平安又進(jìn)入新領(lǐng)域，馬明哲必然是第一個(gè)跳進(jìn)去進(jìn)行深入研究的人。

在孫建一看來(lái)，馬明哲是一個(gè)時(shí)髦的人，思維特別活躍，敢想點(diǎn)子敢創(chuàng)新突破，平安的創(chuàng)新基因，與馬的思維活躍有很大聯(lián)系。

“平安的人都不太喜歡和馬總周六周日去打高爾夫球。”孫建一說(shuō)，跟老馬打球特累，打球的過(guò)程，他跟人談很多東西，不是真正的打球?！八?，打球過(guò)程要想很多東西，要有備而來(lái)，跟不上馬總思路，壓力就很大。”

馬明哲也特別關(guān)心新技術(shù)、新商業(yè)模式的發(fā)展。很多平安重要的制度都是他從外國(guó)、或者跨行業(yè)中借鑒而來(lái)。“一想到可能用到的商業(yè)模式，他就特別興奮?！逼桨布瘓F(tuán)品牌發(fā)言人盛瑞生講道。

“一個(gè)人搞懂一個(gè)行業(yè)就很難，馬明哲則是對(duì)平安涉足的各個(gè)行業(yè)都琢磨，提出的問(wèn)題還很深入，這與馬總個(gè)性有極大關(guān)系，他非常勤奮好學(xué)?！?/p>

“他（馬明哲）沒(méi)有啥其他愛(ài)好，把工作當(dāng)成了最大的樂(lè)趣，視工作為生命?！睂O建一說(shuō)。

事實(shí)上，被稱(chēng)為最具平安特色的晨會(huì)制度，是馬1990年在日本第一生命保險(xiǎn)參觀時(shí)看到。他隨后將其引入，并在平安加以改良并發(fā)揚(yáng)光大?，F(xiàn)在平安晨會(huì)制度已經(jīng)成為平安各單位溝通、傳達(dá)價(jià)值觀非常重要的方式。

而他的一個(gè)最新的想法是，給每個(gè)平安客戶(hù)送一臺(tái)ipad，讓他們?cè)趇pad上就能夠整合在平安的所有金融賬戶(hù)。

背后的群體……

平安已深深打上了馬明哲的太多烙印。一個(gè)明星的企業(yè)家有時(shí)難以與企業(yè)進(jìn)行區(qū)分，當(dāng)企業(yè)家的光芒甚至蓋過(guò)了成功企業(yè)的本身時(shí)，也許更是利弊兼修。但極少公開(kāi)見(jiàn)媒體的馬明哲卻更希望公眾看到平安整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，或者說(shuō)是整個(gè)組織及體系的力量。

“一個(gè)組織有好的領(lǐng)導(dǎo)人，是一個(gè)組織的福分?！蓖趵秸f(shuō)，比如，喬布斯對(duì)于蘋(píng)果，他會(huì)給企業(yè)留下了強(qiáng)烈的烙印，好的企業(yè)都是這樣，平安也不例外。但同時(shí)，為減少對(duì)人的依賴(lài)，建立制度很重要。

制度不應(yīng)該寫(xiě)在紙上，而應(yīng)落實(shí)到流程中，這在平安表現(xiàn)得十分明顯。王利平告訴記者，平安正在建立人力資源管理體系，制度流程，全部放到系統(tǒng)里，系統(tǒng)的管控是硬性的。比如，平安的干部晉升，一定有一個(gè)條件，連續(xù)兩年績(jī)優(yōu)，如果沒(méi)有達(dá)到條件，系統(tǒng)就管住了，沒(méi)有辦法正常履行手續(xù)。體系確立后，換一個(gè)人，還是這套體系，除非要修改了，換一套制度體系，改完還是要重新寫(xiě)入系統(tǒng)里去，讓大家變成一個(gè)習(xí)慣。

事實(shí)上，在具體的晉升或事務(wù)性工作上，制度能夠保證執(zhí)行不走樣。但創(chuàng)新和戰(zhàn)略眼光并非靠制度保持，而是需要一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)才能和戰(zhàn)略思維的人。

王利平稱(chēng)，目前平安正在進(jìn)行管理團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)和潛才庫(kù)計(jì)劃，“對(duì)現(xiàn)有的干部進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，也會(huì)尋找更有潛力的干部進(jìn)入潛才庫(kù)”。她表示，平安每個(gè)崗位都應(yīng)有備份，誰(shuí)會(huì)有更大的潛力，集團(tuán)會(huì)密切關(guān)注，未來(lái)給這些人提供更多的培訓(xùn)或輪崗機(jī)會(huì)，促使其更快成長(zhǎng)。

現(xiàn)任平安集團(tuán)總經(jīng)理的任匯川被稱(chēng)“任少帥”，是近期晉升最快的一位。他經(jīng)歷業(yè)務(wù)、集團(tuán)發(fā)展改革中心、財(cái)務(wù)等多個(gè)崗位。后任職平安產(chǎn)險(xiǎn)董事長(zhǎng)，任期內(nèi)產(chǎn)險(xiǎn)綜合成本率降至100%以下，業(yè)務(wù)規(guī)模則超越太保財(cái)險(xiǎn)，成功躍居市場(chǎng)第二。2010年，任連跨兩級(jí)，5月底接棒梁家駒，升任平安集團(tuán)副總經(jīng)理兼首席保險(xiǎn)業(yè)務(wù)執(zhí)行官，11月19日接棒張子欣，成為平安集團(tuán)候任總經(jīng)理，不久正式成為平安二號(hào)人物。

“任總很早就是潛才庫(kù)的一員了，很聰明，學(xué)東西很快，也提前給了他一些崗位的歷練?！蓖趵秸f(shuō)。

如果說(shuō)任匯川是平安本土高管的杰出代表的話，平安外籍高管也多能才猛將。比如經(jīng)常被馬明哲夸耀的“亞洲最好的保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)”：來(lái)自保誠(chéng)亞洲的梁家駒、李源祥等；電話銷(xiāo)售及平安創(chuàng)新金融的成功推動(dòng)者，來(lái)自于麥肯錫的顧敏；信托業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物，來(lái)自于高盛的童愷；深發(fā)展銀行的行長(zhǎng)，來(lái)自于花旗的理查德。馬明哲不僅善于去發(fā)現(xiàn)他們，挖他們過(guò)來(lái)，最關(guān)鍵還要用得好。

如今的馬明哲依然如往昔般忙碌，但后輩的迅速成長(zhǎng)，或許讓馬在忙碌之余更感欣慰。