五年前，一場(chǎng)收購(gòu)事后改變了我的命運(yùn)—2006年10月，海爾集團(tuán)并購(gòu)了日本三洋冰箱業(yè)務(wù)，曼谷甲兵武里工業(yè)區(qū)三洋工廠亦被收編，迎接我的是一個(gè)看似不可能完成的任務(wù)—接管這家虧損了長(zhǎng)達(dá)8年之久、三洋都無(wú)力回天的工廠。

我 2009 年開(kāi)始擔(dān)任海爾泰國(guó)電器股份有限公司董事總經(jīng)理，很少泰國(guó)人會(huì)注意到類似高層的職位變動(dòng)，通常多數(shù)人對(duì)此均不屑一顧。這里等級(jí)森嚴(yán)，工人們對(duì)究竟誰(shuí)是公司CEO此類問(wèn)題均漠不關(guān)心—不少人在一家公司干了30年甚至從未與CEO謀面。

我希望改變這一切，每個(gè)月即使再忙，我會(huì)專門(mén)抽出兩個(gè)小時(shí)與最基層工人交流，從中我也獲益良多。例如對(duì)開(kāi)門(mén)冰箱門(mén)體裝配較為復(fù)雜，泰國(guó)工人提出某種設(shè)計(jì)以降低次品率的方法非常管用，反饋給設(shè)計(jì)部門(mén)，他們最終采納了，結(jié)果次品率大大降低。

在泰國(guó)，你必須正視工會(huì)。工會(huì)最核心工作是與資方討論年度加薪問(wèn)題—這里法律規(guī)定工人每年均需加薪，只是幅度高低而已。中國(guó)人講究“合則兩利，爭(zhēng)則俱傷”，我覺(jué)得緩和直接矛盾的最佳方法是交流。我當(dāng)即決定讓工會(huì)成員參加海爾管理層會(huì)議，這樣他們能夠了解工廠規(guī)劃以及利潤(rùn)率等核心經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，月經(jīng)營(yíng)例會(huì)也會(huì)邀請(qǐng)工會(huì)參加。這樣一來(lái)，工會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)情況了如指掌，提漲薪幅度會(huì)有一個(gè)合理參照。

接受三洋泰國(guó)工廠后，我最大的感受是不必對(duì)所謂的日式管理過(guò)分頂禮膜拜。以物料管理為例，在海爾中國(guó)工廠每天產(chǎn)量多少、所需多少物料、物料到庫(kù)多少、某個(gè)工位所需多少均是“常識(shí)”，但在泰國(guó)原三洋工廠想得到上述數(shù)據(jù)簡(jiǎn)直比登天還難。倉(cāng)庫(kù)絲毫沒(méi)有任何井井有條的景象，倉(cāng)庫(kù)管理員甚至不知道物料放在何處，一些顯然被“遺忘”的物料在庫(kù)房堆積如山。這些最終都成了壞賬。

擺在我面前的壞消息還遠(yuǎn)不止這些。和中國(guó)比，泰國(guó)工廠成本居高不下，人工成本是國(guó)內(nèi)兩倍。鋼板、玻璃板、銅板、壓縮機(jī)這些比國(guó)內(nèi)分別高15%、30%、10%、10%。由于物料報(bào)稅紊亂，工廠以前經(jīng)常被泰國(guó)海關(guān)罰款，五年間累計(jì)高達(dá)2300萬(wàn)泰銖。因生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確以及訂單取消等原因，昂貴的進(jìn)口零部件最終產(chǎn)生損失超過(guò)2000萬(wàn)泰銖。原來(lái)的財(cái)務(wù)管控體系亦顯混亂，以加班費(fèi)為例，泰國(guó)法律規(guī)定周末加班需付平時(shí)三倍工資，原工廠管理者長(zhǎng)期熟視無(wú)睹。由于排產(chǎn)不暢，周一至周五生產(chǎn)線懶散閑置，到了周末加班卻熱火朝天，加班費(fèi)等額外開(kāi)支竟高達(dá)數(shù)千萬(wàn)泰#8202;銖。

扭轉(zhuǎn)工廠敗局，首先需要明確泰國(guó)工廠的定位，它所服務(wù)的市場(chǎng)與目標(biāo)客戶是誰(shuí)，與三洋將其定位為純粹的出口基地不同，改造后的新工廠騰挪空間也大得多—當(dāng)?shù)鼗O(shè)計(jì)，當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)，當(dāng)?shù)鼗N售，此外，該工廠也被定義為海爾風(fēng)冷冰箱產(chǎn)品的全球生產(chǎn)基地。其次，我們依據(jù)定位優(yōu)化重新優(yōu)化了產(chǎn)品線，通過(guò)快速銷售盤(pán)活既有資產(chǎn)。以冰箱為例，海爾僅一年內(nèi)就開(kāi)發(fā)了六個(gè)容積段共計(jì)24個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，幾乎是之前數(shù)年開(kāi)發(fā)工作的累計(jì)總和。

扭虧最難的其實(shí)是止損。我首先要求控制費(fèi)用。過(guò)去的財(cái)務(wù)多是記賬式財(cái)務(wù)，并不參與管理，僅“事后算賬”；海爾式的財(cái)務(wù)不僅決定預(yù)算，還參與管理，要求“事前算贏”。以往各部門(mén)均有相關(guān)費(fèi)用額度，無(wú)需審批，只需告知最終數(shù)額結(jié)果即可，至于費(fèi)用是否合理則并不在財(cái)務(wù)考察范圍。我要求反其道而行之—收回各部門(mén)的財(cái)務(wù)權(quán)限，將其化零為整統(tǒng)一至財(cái)務(wù)部門(mén)，并著力控制關(guān)鍵核心部門(mén)的費(fèi)用開(kāi)支。海爾通過(guò)財(cái)務(wù)最終建立了事后追究機(jī)制。一次財(cái)務(wù)審核發(fā)現(xiàn)某次零部件空運(yùn)費(fèi)用高達(dá)3萬(wàn)人民幣，原因是質(zhì)量部門(mén)因工作疏忽導(dǎo)致客戶急需備件而不得不空運(yùn)發(fā)貨。查清緣由后，我對(duì)此質(zhì)量團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了嚴(yán)厲批評(píng)。這個(gè)事件在公司內(nèi)部引起了轟動(dòng)。

另一個(gè)待清理的頑疾是海關(guān)罰款。泰國(guó)吸引外資的優(yōu)惠政策政出多門(mén)，退稅種類極其復(fù)雜，工廠需對(duì)超過(guò)20萬(wàn)個(gè)物料逐一研究退稅的法律適用問(wèn)題，一點(diǎn)疏漏就可能導(dǎo)致重罰。此外，從確定物料種類、采購(gòu)、進(jìn)口至倉(cāng)庫(kù)、使用、核銷等環(huán)節(jié)，以往部門(mén)眾多共有七個(gè)部門(mén)，涉及達(dá)23人的相互協(xié)作，最終導(dǎo)致人浮于事。我極力希望徹底解決此事，但泰國(guó)人卻認(rèn)為此事已成固態(tài)，沒(méi)有任何改進(jìn)必要。我大力推動(dòng)，三個(gè)月后卻毫無(wú)進(jìn)展。我警告說(shuō)：“報(bào)稅問(wèn)題無(wú)法容忍。如果解決不了，所有人要脫崗單獨(dú)處理此事，封閉兩周都行?！逼鸪?，泰國(guó)人對(duì)我的話還半信半疑，逼近最后時(shí)間節(jié)點(diǎn)的時(shí)候，事態(tài)沒(méi)有任何改變。我決定言出必行，將涉及此事的幾十人一連數(shù)日封閉在我的辦公室隔壁討論方案?？鄳?zhàn)多日后，可行性方案出爐。我們持續(xù)兩年完善改進(jìn)此事，現(xiàn)在報(bào)稅物料罰款幾乎為零。

另一項(xiàng)被泰國(guó)人認(rèn)為不可能的任務(wù)是清點(diǎn)倉(cāng)庫(kù)以及對(duì)物料實(shí)行訂單式管理。海爾泰國(guó)工廠所需物料共分十個(gè)類、數(shù)千個(gè)小類、約五萬(wàn)個(gè)元器件、20萬(wàn)種不同規(guī)格尺寸。長(zhǎng)久以來(lái)，三洋對(duì)盤(pán)點(diǎn)以及訂單采購(gòu)數(shù)量比較隨意。如果每個(gè)物料采購(gòu)多5到10個(gè)，工人們都認(rèn)為是正常的。海爾實(shí)行訂單管理，每天干什么、干多少均有清單，而且務(wù)必日清日畢；物料采購(gòu)亦是嚴(yán)格的按單采購(gòu)，需用多少即采購(gòu)多少，而且隨時(shí)監(jiān)管生產(chǎn)進(jìn)度與物料情況，多一個(gè)都不行。因?yàn)橛唵问焦芾淼幕A(chǔ)是精確的庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)與準(zhǔn)確的物料存放，必然要求“每日盤(pán)點(diǎn)”。

這在泰國(guó)人看來(lái)這似乎不可思議，此前的管理者要求3個(gè)月才盤(pán)點(diǎn)一次，且多在放假前進(jìn)行，效果可想而知。我要求必須精確盤(pán)點(diǎn)。盤(pán)點(diǎn)命令發(fā)出后，很多泰國(guó)人依照慣例誤以為即將放假了，不少人對(duì)盤(pán)點(diǎn)熟視無(wú)睹，甚至提前脫崗—倉(cāng)庫(kù)第一次盤(pán)點(diǎn)花費(fèi)三天時(shí)間都竟未完成，而類似的盤(pán)點(diǎn)在青島僅需四個(gè)小#8202;時(shí)。

為了證明問(wèn)題的嚴(yán)重性，我列出工廠虧損的種種原因，僅盤(pán)點(diǎn)不清而導(dǎo)致材料差異損耗一項(xiàng)，工廠每年損失就高達(dá)8000萬(wàn)泰銖。為了激勵(lì)員工“打硬仗”，我許諾一旦解決該問(wèn)題，可以用節(jié)約的1/3甚至一半用于派發(fā)獎(jiǎng)金。此外，我要求管理層針對(duì)此事列舉了種種困難及所需支持，對(duì)支持我都一一滿足。說(shuō)服工作整整持續(xù)了一年，但泰國(guó)人還是不相信此事能成。

泰國(guó)人的不信任是理由的。盤(pán)點(diǎn)時(shí)物料若在生產(chǎn)線上必然導(dǎo)致盤(pán)點(diǎn)不清。如果想徹底盤(pán)點(diǎn)，就必須清空生產(chǎn)線，經(jīng)測(cè)算至少需停工三天。這意味著業(yè)務(wù)部門(mén)需與客戶重新商議訂單，生產(chǎn)部門(mén)需重新排產(chǎn)。考驗(yàn)我的是停工三天，忍受高達(dá)250萬(wàn)美元的損失。

為了確保此事成功，我讓十余名核心員工到國(guó)內(nèi)的海爾工廠參觀學(xué)習(xí)，讓他們感受海爾不輸于人的管理能力。同時(shí)，我也成立稽查小組進(jìn)行抽查，一旦發(fā)現(xiàn)疏漏，就要求重新再來(lái)。起初，泰國(guó)人對(duì)海爾中國(guó)式管理嗤之以鼻，他們一直認(rèn)為日式管理是全球最好的，但很快工人們就能感受到海爾精益生產(chǎn)如何達(dá)到極致—物料均按照訂單采購(gòu)、物料存放何處、何時(shí)裝車，供應(yīng)商何時(shí)送貨均被規(guī)定，甚至每個(gè)物料所送工位亦有要求，這些都是以前無(wú)法想象的。

從中國(guó)回來(lái)后，這些員工自發(fā)地在公司內(nèi)部做報(bào)告，講述其所見(jiàn)所聞。當(dāng)評(píng)價(jià)海爾中國(guó)的管理時(shí)，很多人都不約而同地用“Greatest”。時(shí)至今日，這家工廠在海爾全球工廠體系評(píng)分中穩(wěn)居前三，不久前，日本一家消費(fèi)者評(píng)估機(jī)構(gòu)曾拆卸日本市面上所有主流品牌的冰箱產(chǎn)品并對(duì)裝配工藝和產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)分，我們工廠一鳴驚人，多項(xiàng)產(chǎn)品位居日本第一。現(xiàn)在，海爾冰箱在泰國(guó)市場(chǎng)份額穩(wěn)居8%左右。（整理／岳淼）