雖然大交易乏善可陳，但回顧過(guò)去一年多來(lái)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程，發(fā)生在今年2月的華為放棄收購(gòu)美國(guó)3Leaf公司的交易仍然是一個(gè)值得銘記的里程碑。

華為選擇了一個(gè)此前從未有過(guò)的做法予以回應(yīng)：以公開(kāi)信的方式直接駁斥，并首次高調(diào)表示，愿意開(kāi)放給美國(guó)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查，“將坦誠(chéng)地給以配合”。這一不同尋常的舉動(dòng)發(fā)生在華為身上是耐人尋味的。

向自身的不透明宣戰(zhàn)，同時(shí)也是在向歧視中國(guó)企業(yè)的西方的“中國(guó)威脅論”主義者宣戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)過(guò)去已經(jīng)為此吃夠了苦頭。要學(xué)會(huì)講故事：找到中國(guó)企業(yè)海外投資和擴(kuò)張與當(dāng)?shù)貒?guó)利益的最大結(jié)合點(diǎn)，多傳遞雙贏信息。這樣才能多爭(zhēng)取意見(jiàn)領(lǐng)袖的支持，同時(shí)注意，如何講故事和故事本身其實(shí)同等重要。正如華為在公開(kāi)信中引用的美國(guó)前總統(tǒng)林肯的名言：“品格像是一棵樹(shù)，名譽(yù)就像是樹(shù)的影子?！倍嗄陙?lái)，這些誤解和傳言如同華為的影子一樣影響了它的聲譽(yù)。

這是一個(gè)起點(diǎn)。說(shuō)到底，已崛起為新全球挑戰(zhàn)者的中國(guó)企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何與西方世界良性互動(dòng)，改變“入侵者”的刻板印象。

中國(guó)并沒(méi)有統(tǒng)治世界，但的確正在改變?nèi)蛏虡I(yè)的風(fēng)貌。同時(shí)，這種改變也反過(guò)來(lái)在改造中國(guó)企業(yè)自身。在向海外市場(chǎng)輸出產(chǎn)品、發(fā)起并購(gòu)的同時(shí)，部分中國(guó)企業(yè)自身亦在加快推進(jìn)內(nèi)部的國(guó)際化。比如越來(lái)越多地聘用西方人擔(dān)任海外公司高管，按全球化運(yùn)營(yíng)公司的標(biāo)準(zhǔn)重塑組織結(jié)構(gòu)和流程，華為、聯(lián)想、中國(guó)化工等是明顯的案例。

這一轉(zhuǎn)變的難度無(wú)需隱瞞。在2011年“最具全球競(jìng)爭(zhēng)力中國(guó)公司”評(píng)選的調(diào)研過(guò)程中，許多中國(guó)企業(yè)和評(píng)委都一致同意，影響并購(gòu)成功的最大瓶頸就是文化融合。關(guān)鍵在于，如何向被收購(gòu)企業(yè)輸出中國(guó)式管理。過(guò)去那些讓中國(guó)企業(yè)在本土市場(chǎng)成功的因素，會(huì)不會(huì)成為走向全球市場(chǎng)的阻礙？

邏輯很簡(jiǎn)單：中國(guó)企業(yè)的管理模式本身還處在定型的過(guò)程中，要想向外籍員工解釋清楚更是難上加難。同時(shí)，因?yàn)槿狈?guó)際化的人才，許多從總部外派的管理人員并不是這一中國(guó)管理模式的最佳詮釋者，讓習(xí)慣于西方成熟管理模式的外籍員工適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的風(fēng)格，難度可想而知。

這的確需要時(shí)間。如果把聯(lián)想完成對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)、中海油并購(gòu)尤尼科失利的2005年視為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化元年，時(shí)間已過(guò)去6年。《環(huán)球企業(yè)家》雜志與羅蘭貝格管理咨詢公司聯(lián)合主辦的“最具全球競(jìng)爭(zhēng)力中國(guó)公司”評(píng)選如今也舉辦了6屆。在今年的榜單上，最終入選最具全球競(jìng)爭(zhēng)力中國(guó)公司20強(qiáng)者不乏老面孔，如華為、聯(lián)想、海爾等，它們雖并無(wú)驚天大收購(gòu)，但從某種程度上說(shuō)，它們代表了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化已進(jìn)入一個(gè)相對(duì)成熟的階段，這就是，越來(lái)越懂得如何更聰明地收購(gòu)，做更有耐心的整合，以及發(fā)起更富成效的自我革命。

最終中國(guó)企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們將受益于此。