2011年8月的一天，在莫斯科舉辦的一次企業(yè)家活動(dòng)上，聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事會(huì)主席柳傳志的情緒稍有不佳。帶隊(duì)的年輕女導(dǎo)游對(duì)他格外照顧，“看我是老頭嗎？”67歲的柳傳志心有不甘。

后來，這位從沒來過中國的彼得堡人告訴柳，她在莫斯科紅場看到過聯(lián)想的戶外廣告—?jiǎng)e的中國企業(yè)全不知道，只知道有個(gè)Lenovo。

是的，正是紅場。金色夕陽拖長了影子，克里姆林宮旁邊長達(dá)四米的巨幅“Lenovo”廣告和全世界最大的廣場—紅場相互映襯。柳傳志想起這幅景象，一股自豪感油然而生。

現(xiàn)在，這個(gè)令所有聯(lián)想人自豪的廣告牌，已悄然變換樣貌。藍(lán)白搭配的Logo換成全新的紅黑版，該版本由曾在蘋果(Apple) 、惠普（HP）工作過的聯(lián)想新任CMO 大衛(wèi)·羅曼(David Roman)操刀設(shè)計(jì)，極具視覺沖擊力。

而對(duì)聯(lián)想人來說，嶄新的視覺標(biāo)識(shí)無異于將自豪感在國際舞臺(tái)上首次彰顯。自2004年制造全球PC業(yè)“蛇吞象”式經(jīng)典收購案以來，這種自豪感一直深藏于心。近十年來，跨國收購的整合之路布滿詛咒，中國企業(yè)的海外收購試驗(yàn)鮮有成功。更何況，聯(lián)想在整合IBM PC業(yè)務(wù)的近七年間，平均不到兩年便出現(xiàn)動(dòng)蕩，類型囊括業(yè)績下滑、文化摩擦、及不止一輪的高層人事更迭（請(qǐng)于www.gemag.com.cn點(diǎn)擊2006年《新聯(lián)想成人禮》、2008年《聯(lián)想三年》、2009年《柳傳志的最后賭注》）。

就在2009年初，本已退居幕后的聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志再次履新董事長，當(dāng)年的“少將”楊元慶接替阿梅里奧（Bill Amelio）擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)CEO—這次“收權(quán)”曾引發(fā)國際商界的普遍擔(dān)心，甚至被視為中國企業(yè)國際化的倒退之舉。而事實(shí)上，彼時(shí)的聯(lián)想正經(jīng)歷整合痛苦的最深處，但也正是此番變動(dòng)，造就了現(xiàn)在的聯(lián)想。

“最大的風(fēng)險(xiǎn)，就是磨合。其實(shí)就是人和人怎么在一起相處，董事會(huì)和管理層怎么相處。由于文化和企業(yè)出身背景不同，對(duì)于一個(gè)東方企業(yè)其實(shí)是個(gè)很艱巨的事。”9月初，柳傳志在聯(lián)想控股總部接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)說道，“但現(xiàn)在我們認(rèn)為把這些事情做好了， ‘好’這個(gè)詞也是不容易從嘴里出來的?！?/p>

根據(jù)2011年8月聯(lián)想集團(tuán)公布的財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想連續(xù)七個(gè)季度增長位居全球前五大PC廠商之首。但這一季財(cái)報(bào)與以往最不同之處在于，聯(lián)想集團(tuán)在美國和西歐等成熟市場的增長達(dá)到13%，營收達(dá)20.5億美元—在聯(lián)想人看來，在成熟市場的落地才是國際化真正成功的重要標(biāo)志。

“過去兩年里我們執(zhí)行了一個(gè)‘保衛(wèi)+進(jìn)攻’雙拳的戰(zhàn)略，要保衛(wèi)的是兩個(gè)核心業(yè)務(wù)，一個(gè)是中國市場，一個(gè)是全球的企業(yè)客戶—這個(gè)重點(diǎn)就是在成熟市場，所謂保衛(wèi)就是我們要盈利。”9月初，楊元慶接受本刊專訪時(shí)表示。上個(gè)財(cái)季，聯(lián)想在北美市場約有5000萬美金的利#8202;潤。

乘勝追擊之舉接踵而至。9月17日，聯(lián)想宣布任命前宏基(Acer)電腦CEO蘭奇為公司顧問，將專注于聯(lián)想對(duì)德國電子產(chǎn)品零售商Medion的整合。此前兩個(gè)月，聯(lián)想完成了這筆海外收購，距其收購日本NEC公司PC業(yè)務(wù)，不足半年。整合IBM PC業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)已成為聯(lián)想國際化道路上最重要的實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練。

但是，聯(lián)想來不及細(xì)細(xì)品味這份來之不易的成功。當(dāng)Lenovo位列全球PC市場主流角色之際，這個(gè)產(chǎn)業(yè)卻發(fā)生了二十年來的革命式裂變。蘋果引領(lǐng)著IT業(yè)朝向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的整體轉(zhuǎn)型，而老牌PC業(yè)巨頭惠普卻步履錯(cuò)亂?！盎萜罩来_實(shí)感染了中國第一代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，”柳傳志不無感慨地說，“惠普今天如此之慌亂，真讓人遺#8202;憾?！?/p>

哀嘆的同時(shí)，更重要的仍是聯(lián)想如何在后PC時(shí)代沖刺。

整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)正忙著籌備11月10日的新聞發(fā)布。據(jù)聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁劉軍透露，屆時(shí)，聯(lián)想將推出樂Phone手機(jī)及樂Pad平板電腦的第二代產(chǎn)品，更多云端服務(wù)及軟件產(chǎn)品，最新鮮的則是代表聯(lián)想移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略的智能電視。在聯(lián)想的未來圖景中，PC、手機(jī)、Pad、電視將構(gòu)建屬于硬件制造商獨(dú)有的“四屏云”。

對(duì)聯(lián)想國際化歷程的復(fù)盤是中國企業(yè)未來海外征途的必備手冊(cè)。在全球化背景下，對(duì)IBM PC成功的整合已將跨國收購的內(nèi)涵重新闡釋。但鮮有人注意到，數(shù)年來，跨國整合與高科技創(chuàng)新是同時(shí)懸在聯(lián)想頭上的雙重挑戰(zhàn)。據(jù)柳傳志對(duì)本刊透露，聯(lián)想高層將于近期探討移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的整體戰(zhàn)略，在這方面“我們是背水一戰(zhàn)，肯定是沒有退路了”。

事實(shí)上，對(duì)聯(lián)想而言，國際化的成功恰是轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)的基礎(chǔ)。首先是財(cái)務(wù)意義上的“由于成功并購了IBM PC，現(xiàn)在我們CFO手里面大概有幾十億美元的錢是可以動(dòng)的，以前的錢不夠?！绷鴤髦緦?duì)本刊說。從產(chǎn)業(yè)特性上來看，國際化是實(shí)現(xiàn)PC業(yè)規(guī)模效應(yīng)最有效的手段，“如果不上一定規(guī)模，和英特爾等巨頭的議價(jià)能力沒有，那成本就居高不下，無法在新領(lǐng)域拓展?！币晃宦?lián)想內(nèi)部員工說。

而將這兩個(gè)方面融為一體的，則有賴于聯(lián)想在國際化道路上“主人翁文化”的深層滲透。

8月初，就在惠普爆出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、人事動(dòng)蕩之前不久，柳傳志發(fā)表署名文章《心疼企業(yè)》，其中寫道：“這反映了這個(gè)企業(yè)(惠普)還有沒有真正的主人。誰在心疼這個(gè)企業(yè)？這個(gè)企業(yè)不賺錢了誰在管它？”

幾年來，這個(gè)問題在柳傳志乃至整個(gè)聯(lián)想高管團(tuán)隊(duì)心中日漸響亮—“誰的Lenovo”這個(gè)問題的真正解決和貫徹，這是聯(lián)想國際化取得成功的根本。尤其是面臨2008年的低谷，“讓他們真的成為主人”，最終讓聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了深V翻盤。

六年來，楊元慶在聯(lián)想體驗(yàn)了陡峭上升的職業(yè)曲線，但有個(gè)信念在他內(nèi)心始終沒變：“不管是什么角色，反正有一點(diǎn)是共同的，我把自己當(dāng)成是聯(lián)想的主人在做#8202;事。”

回首十年歷程，柳傳志說，聯(lián)想克服了三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：市場風(fēng)險(xiǎn)、人的風(fēng)險(xiǎn)和文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)。最后一項(xiàng)是最難#8202;的。

行動(dòng)派

今年3月，一個(gè)在圈子里引起了小范圍轟動(dòng)的新聞是這樣的：惠普個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)負(fù)責(zé)全球市場通信業(yè)務(wù)的副總裁大衛(wèi)·羅曼，離開惠普跳槽到聯(lián)想擔(dān)任全球副總裁兼CMO(首席營銷官)。

自從前任CMO去年回歸IBM后，聯(lián)想首席營銷官一直空缺。幾個(gè)月的“千挑萬選”之后，聯(lián)想挖來了大衛(wèi)·羅曼。他此前在惠普個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)負(fù)責(zé)廣告、媒體關(guān)系和媒體服務(wù)，主要涉及商務(wù)和家用PC、移動(dòng)運(yùn)算設(shè)備和工作業(yè)務(wù)。但其跳槽之所以引起業(yè)內(nèi)關(guān)注，是因?yàn)榱硪欢温殬I(yè)經(jīng)歷：大衛(wèi)曾擔(dān)任過蘋果公司歐洲高管，包括全球廣告和品牌營銷總裁。

此時(shí)，聯(lián)想的樂Phone、樂Pad都已發(fā)布，柳傳志那句 “與iPhone在中國市場一決高下”已經(jīng)廣為人知。挖來大衛(wèi)的深意，想必已不言自明。不過，大衛(wèi)自己也有更清楚的想法：“聘用我，是聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)施的一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措的環(huán)節(jié)之一?！痹?月的獨(dú)家專訪中，大衛(wèi)對(duì)本刊表示。

在大衛(wèi)看來，在個(gè)人技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想已經(jīng)具備成為全球領(lǐng)先品牌的所有條件，他對(duì)自己能在聯(lián)想發(fā)揮的作用更是深具信心：“在眾多知名的技術(shù)公司—蘋果、惠普和恩威迪亞廣泛的工作經(jīng)驗(yàn)賦予我必要的洞察力和國際經(jīng)驗(yàn)，而這些真正能夠幫助聯(lián)想成為第一個(gè)根植于中國的、具有全球?qū)嵙Φ钠放啤！?/p>

加盟聯(lián)想五個(gè)月后，大衛(wèi)拿出了全新的聯(lián)想品牌口號(hào)—聯(lián)想……為了行動(dòng)派（Lenovo for Those Who Do），旨在鼓舞那些在日常生活和工作中運(yùn)用技術(shù)積極實(shí)干的人。

與平穩(wěn)、深水潛流的藍(lán)色相比，紅與黑的對(duì)比更具活力、視覺沖擊力，也更具“行動(dòng)”力。聯(lián)想此前的形象被徹底顛覆。

為了這個(gè)新形象定位，大衛(wèi)和他的團(tuán)隊(duì)花了很多時(shí)間和精力來思考“究竟是什么能使聯(lián)想成為一個(gè)與眾不同的公司”，從文化、產(chǎn)品、策略及消費(fèi)者的角度入手，全面理解聯(lián)想在全球范圍和關(guān)鍵市場上的地位和公司的未來方向。

“聯(lián)想……為了行動(dòng)派”的主題其實(shí)涵蓋了商務(wù)市場和消費(fèi)市場兩個(gè)元素，不僅反映了聯(lián)想所期望的精神狀態(tài)—企業(yè)家、創(chuàng)新者、想有所作為的人，而且體現(xiàn)出一種試圖吸引全世界年輕受眾的重要價(jià)值觀?！澳贻p”、“大膽”、“創(chuàng)新”和“相關(guān)”被列為這次聯(lián)想品牌形象關(guān)鍵詞?！叭绻覀兡軕{借大膽、創(chuàng)新以及相關(guān)性來吸引年輕人，久而久之我們就能在全世界取得成功?！贝笮l(wèi)說。

在當(dāng)今的“后PC”時(shí)代，科技與時(shí)尚息息相關(guān)。全球的年輕消費(fèi)者大多通過高科技來創(chuàng)造、獲取和消費(fèi)時(shí)尚。在大衛(wèi)的規(guī)劃中，未來聯(lián)想能將科技和藝術(shù)更緊密地結(jié)合起來。目前，品牌重塑已在除中國以外的市場全面啟動(dòng)。

就在重塑聯(lián)想形象的半年內(nèi)，大衛(wèi)也對(duì)這家中國本土IT制造商有了深入了解?！奥?lián)想不僅對(duì)自身的文化具有深刻認(rèn)識(shí)，而且還將這種文化轉(zhuǎn)變成了強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢，這在我所工作過的企業(yè)中可謂絕無僅有?！?/p>

說起“聯(lián)想之道”，他已經(jīng)能侃侃而談。雖然來自不同背景和不同國家的員工為聯(lián)想賦予了極為多元化的面貌，但對(duì)于自己的身份和應(yīng)當(dāng)遵循的指導(dǎo)原則，聯(lián)想全體員工都有著深刻的共識(shí)，“這就是聯(lián)想之道”。

聯(lián)想之道建立在奉獻(xiàn)精神和主人意識(shí)的基礎(chǔ)上，也就是根植于“說到做到、盡心盡力”這一理念之中。剛來半年的大衛(wèi)為何如此清楚呢？談及此，大衛(wèi)笑了：“柳總給我們講的?！?/p>

做個(gè)假設(shè)，倘若大衛(wèi)不是在2009年之后加盟聯(lián)想，他很可能感覺不到如此明晰的統(tǒng)一價(jià)值觀。

事實(shí)上，在最初的整合期，IBM PC業(yè)務(wù)所蘊(yùn)含的西方管理思路對(duì)聯(lián)想價(jià)值觀造成切實(shí)沖擊。據(jù)一位聯(lián)想員工回憶，當(dāng)時(shí)討論問題時(shí)，聯(lián)想的理由通常是用戶需求為核心，但I(xiàn)BM團(tuán)隊(duì)則堅(jiān)信產(chǎn)品品質(zhì)為重，用戶需求是可以被引導(dǎo)的?！按_實(shí)是文化不一樣，大家在討論的時(shí)候，focus一個(gè)點(diǎn)，但雙方邏輯不同?！币晃粌?nèi)部員工說：“而且承諾了一個(gè)事情，做不到就做不到了?！?/p>

柳傳志也清楚記得，IBM團(tuán)隊(duì)指標(biāo)概念不強(qiáng)，CEO匯報(bào)給董事會(huì)的指標(biāo)，會(huì)根據(jù)行業(yè)環(huán)境逐月遞減，“一個(gè)蘋果努力夠，夠不著也沒什么關(guān)系?！绷f，“但在聯(lián)想，所有的事一定要說到做到，我對(duì)這個(gè)看得比什么都重?！?/p>

文化及價(jià)值觀的沖突在跨國并購整合過程中無法跨越。聯(lián)想在諸多亟待磨合的矛盾中接近谷底。從2008年11月開始，聯(lián)想業(yè)績下滑，同時(shí)還有部分外籍高管離職。外界紛紛評(píng)論，雖有金融危機(jī)影響因素，但更重要的是，“聯(lián)想國際化做得并不好”。

此時(shí)的聯(lián)想，急迫地需要自己的“主人”。眾望所歸，柳傳志重新出任聯(lián)想董事局主席、楊元慶重新出任聯(lián)想CEO，面對(duì)聯(lián)想的困局，柳傳志和楊元慶重新組成“楊柳配”。而打下回馬槍后，柳傳志的主要任務(wù)不再是戰(zhàn)略布局，而是“統(tǒng)一價(jià)值觀”。

兩年來，柳傳志輾轉(zhuǎn)各個(gè)海外市場，進(jìn)行聯(lián)想之道的roundtable（圓桌討論），講述聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)故事，聯(lián)想要倡導(dǎo)什么，應(yīng)該如何去改善，引導(dǎo)海外員工廣泛討論，“培訓(xùn)大方案都是我親自參加制定的?！绷鴤髦菊f。年初，聯(lián)想召開業(yè)務(wù)部署會(huì)，在歐洲、日本、美國、中國四個(gè)地方，最高管理層都有一場活動(dòng)，向員工演示各個(gè)角色怎樣配合工作，由楊元慶和COO共同主講。

這個(gè)工作持續(xù)至今，以至于大衛(wèi)加盟聯(lián)想時(shí)，中外籍員工已對(duì)聯(lián)想價(jià)值觀形成空前共識(shí)?！傲偤驮獞c，給所有人灌輸一個(gè)概念：目標(biāo)導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向，不能是技術(shù)或產(chǎn)品導(dǎo)向?！币晃宦?lián)想內(nèi)部員工說，“雖然現(xiàn)在開會(huì)也會(huì)吵架，但吵完，還是一起吃飯，吵得不行的時(shí)候，大家會(huì)說：我們是一個(gè)‘team’”。

One Team

不過，以統(tǒng)一價(jià)值觀搭建One Team，并使之具有強(qiáng)勢動(dòng)力，絕不止文化建設(shè)如此簡單。與之同時(shí)執(zhí)行的，是整體戰(zhàn)略，體系化的業(yè)務(wù)推進(jìn)策略和階段性成果檢測機(jī)制，最終歸結(jié)為與績效掛鉤的管理制度。“我們有一個(gè)落實(shí)戰(zhàn)略的六要素：組織、人員、流程、目標(biāo)、考核和激勵(lì)，要全都落實(shí)?！睏钤獞c對(duì)本刊說。從2009年“楊柳配”重掌局面開始，聯(lián)想在全球推行嚴(yán)格的績效制度，承諾不按時(shí)兌現(xiàn)，便會(huì)進(jìn)行人事架構(gòu)調(diào)整，一切只為確保“說到做到”的執(zhí)行力。

但更重要的調(diào)整仍在于高層管理團(tuán)隊(duì)的重塑。楊元慶履新后，做的第一個(gè)重大舉措便是建立核心管理團(tuán)隊(duì)LEC。這符合柳傳志的管理辭典的首個(gè)條目：“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。這個(gè)國際化的最高決策機(jī)構(gòu)建立之初共八人，中西方各四人。而在旗下，則是一連串“聯(lián)想制造”的人才梯隊(duì)：移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁劉軍、新興市場總裁陳紹鵬、CFO黃偉明……柳傳志對(duì)自己的部下都極為熟悉：“我覺得楊元慶用英文說話比說中文還流利。他英文準(zhǔn)備得好，還跟人開個(gè)玩#8202;笑?！?/p>

其實(shí)，一直以來，聯(lián)想都在堅(jiān)持打造一整套人才培訓(xùn)機(jī)制。這正是主人翁文化的價(jià)值觀基礎(chǔ)。但在整合IBM PC業(yè)務(wù)的最初數(shù)年中，這一價(jià)值觀卻在沖撞中逐漸模糊。

“那個(gè)時(shí)候文化上出現(xiàn)了相當(dāng)大的碰撞，從董事會(huì)到管理層，幾乎是國際人士為一體，中國人為一體，真要那樣的話這個(gè)公司就會(huì)徹底完了?！绷鴤髦净貞浾f。

聯(lián)想人發(fā)現(xiàn)，沃德和阿梅里奧兩任外籍CEO“太職業(yè)經(jīng)理人”了：只注重短期業(yè)績，擱置聯(lián)想向消費(fèi)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的長期戰(zhàn)略發(fā)展。聯(lián)想全球業(yè)務(wù)極度依賴原IBM PC業(yè)務(wù)所注重的商務(wù)客戶，以至于2009年之前利潤逐年見長，但市場份額原地踏步。而金融海嘯猶如導(dǎo)火索，大客戶迅速削減IT開支，導(dǎo)致聯(lián)想業(yè)績大幅下滑。

對(duì)聯(lián)想來說，這卻是從洋高管更替為本土高管的最佳時(shí)機(jī)。此前，全無國際化經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)，希望在外籍職業(yè)經(jīng)理人掌舵期間抓緊研習(xí)，待日后上位。但在2009年初的經(jīng)營現(xiàn)狀逼迫聯(lián)想提前時(shí)間表：“一刻都不能耽誤，我們必須要有個(gè)更有經(jīng)驗(yàn)的人在那個(gè)時(shí)候去掌舵，這是設(shè)計(jì)好的?！绷鴤髦菊f。

如今，聯(lián)想內(nèi)部將“復(fù)盤”視為核心方法論，外國員工稱為“fupan”，即把之前的經(jīng)歷重新還原、思考一番。在聯(lián)想文化建設(shè)中，復(fù)盤起了重要作用。而對(duì)中國企業(yè)來說，對(duì)聯(lián)想國際化關(guān)鍵細(xì)節(jié)的復(fù)盤，更必不可少。

除了更替高管時(shí)的當(dāng)機(jī)立斷，柳傳志當(dāng)時(shí)也要考量如何應(yīng)對(duì)此舉在國際社會(huì)引發(fā)的質(zhì)疑。不過，最終在平穩(wěn)中實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想高管團(tuán)隊(duì)的順利交接。

阿梅里奧被替換后，仍以顧問身份在聯(lián)想工作半年，方才離開。事實(shí)上，離任時(shí)，阿梅曾和柳傳志有過一次長談，離任后也曾寫信給柳，希望能淡化他離職這一事件的影響。雖然現(xiàn)在阿梅已不在中國，但他仍很關(guān)注中國媒體對(duì)他的看法。

在這種以中國智慧化解整合矛盾的過程中，包括柳傳志在內(nèi)的聯(lián)想高管也更新了對(duì)“班子”的理解。誰會(huì)為公司長遠(yuǎn)發(fā)展著想？誰才是能促成One team文化的聯(lián)想真正的主人？歷經(jīng)惠普CEO更迭的大衛(wèi)·羅曼也同樣明白，他這樣評(píng)價(jià)楊元慶：“他能夠在短期目標(biāo)與公司乃至全行業(yè)的長期前景之間合理地把握平衡，這對(duì)營銷業(yè)務(wù)來說是一筆巨大的財(cái)富?！?/p>

柳傳志比任何時(shí)候都希望聯(lián)想“主人文化”能夠延續(xù)—前不久，楊元慶借債增持8億股聯(lián)想股票，足見聯(lián)想高管的主人意識(shí)已經(jīng)強(qiáng)化。更令柳傳志欣慰的是，“主人翁精神”這類字眼已經(jīng)從新加盟的外籍高管—大衛(wèi)·羅曼口中聽到了。

大衛(wèi)目前在聯(lián)想做得很開心。在他看來：“柳總是一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和商業(yè)創(chuàng)新者，同時(shí)也發(fā)揮著創(chuàng)業(yè)推動(dòng)力，能與他親密共事令我深感榮幸?！倍f到楊元慶，大衛(wèi)更熱情了一些：“像楊元慶這樣積極支持營銷工作的首席執(zhí)行官對(duì)我來說真的是前所未見。”

全球聯(lián)動(dòng)

如今，聯(lián)想本土高管團(tuán)隊(duì)已能夠坦然面對(duì)艱難的整合歷程?！霸诘谝浑A段，我們更多的還是要依賴于具有國際化運(yùn)營能力的職業(yè)經(jīng)理人，來幫我們實(shí)現(xiàn)第一步的成功?！睏钤獞c對(duì)本刊說。

除了建設(shè)團(tuán)隊(duì)等，聯(lián)想目前國際化所獲成功，很大程度上得益于最高管理團(tuán)隊(duì)LEC兩年來的戰(zhàn)略調(diào)整。與以往的統(tǒng)一策略不同，2009年，聯(lián)想將全球市場劃分為成熟市場及新興市場（俄羅斯、巴西、印度、東南亞、東歐、拉丁美洲），對(duì)兩者策略不同，成熟市場強(qiáng)調(diào)利潤，新興市場關(guān)注快速成長及市場份額的擴(kuò)大。

這樣一來，聯(lián)想猶如搭建了一個(gè)平衡的全球化翹板，在此基礎(chǔ)上全力拓展前兩年擱置的消費(fèi)者業(yè)務(wù)，及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，探索新的機(jī)遇。

對(duì)此，擔(dān)負(fù)東歐市場拓展重任的李平深有感觸。

征戰(zhàn)東歐之前，李平曾在聯(lián)想廣東負(fù)責(zé)消費(fèi)者市場，這份經(jīng)驗(yàn)有助于她擔(dān)任東歐消費(fèi)市場的運(yùn)作組織者。在這個(gè)聯(lián)想定義的新興市場，李平對(duì)IT個(gè)人消費(fèi)時(shí)代的感受非常鮮明：“前不久組織了一次‘大篷車’促銷活動(dòng)，聯(lián)想的產(chǎn)品引起了人們的關(guān)注，尤其是平板電腦。”

但在她看來，聯(lián)想樂Pad受青睞，與全球IT業(yè)局勢密不可分。由于三星與蘋果的知識(shí)產(chǎn)品糾紛，三星產(chǎn)品暫時(shí)無法在歐洲銷售，“這正是聯(lián)想的時(shí)機(jī)”。加之此前辛苦的市場鋪墊，移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)品加速了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可速度。目前，聯(lián)想在東歐市場份額接近10%，有待突破。

李平的感受，也映射出聯(lián)想國際化戰(zhàn)略與全球移動(dòng)互聯(lián)格局的相互交融。而對(duì)聯(lián)想來說，兩者同樣迫切。 “國際化市場、國際化員工，都已經(jīng)理順，但國際化的真正影響力，其實(shí)，還差那么一點(diǎn)?！绷鴤髦菊f。

今天的聯(lián)想，其實(shí)處在更關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)上。一方面，聯(lián)想雖有望在兩年內(nèi)登頂全球PC制造商寶座，無奈傳統(tǒng)PC業(yè)遭遇移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)。另一方面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新戰(zhàn)場被蘋果牢牢把控，聯(lián)想的生存空間亟待突破。

為此，聯(lián)想必須保持多線作戰(zhàn)?！艾F(xiàn)在pad還沒有完全取代傳統(tǒng)PC，傳統(tǒng)PC廠商還有空間。這個(gè)時(shí)候，有的PC廠商的成本會(huì)越來越高，有的則會(huì)越來越低，聯(lián)想屬于后者?！绷鴤髦菊f，“但聯(lián)想如果僅做這件事那就沒出息了?！?/p>

事實(shí)上，聯(lián)想理順國際化的兩年中，朝向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型步伐也同步加速。對(duì)此最有感觸的，莫過于聯(lián)想集團(tuán)CTO賀志強(qiáng)。

早在六年前，賀志強(qiáng)便認(rèn)為IT業(yè)將朝向消費(fèi)和移動(dòng)互聯(lián)的趨勢發(fā)展。阿梅里奧掌控時(shí)期，賀為了給移動(dòng)互聯(lián)項(xiàng)目爭取資源，多次試圖說服阿梅里奧加大投入。但當(dāng)時(shí)的聯(lián)想重點(diǎn)多在商用電腦，對(duì)研發(fā)投入無法支撐任何創(chuàng)新式研究。在2009年楊元慶重任CEO前，樂Phone研發(fā)團(tuán)隊(duì)最高峰時(shí)也只有五六十人規(guī)模。

“看著宏基在消費(fèi)類一路高歌猛進(jìn)，大家會(huì)覺得爽嗎？”一位聯(lián)想研究院員工回憶說。為了在整合過程中堅(jiān)持樂phone手機(jī)研發(fā)，賀志強(qiáng)不得不調(diào)用研究院其他部門的費(fèi)用。

這個(gè)局面直到“楊柳配”重掌權(quán)柄后方才改觀。新的管理團(tuán)隊(duì)給予研究院足夠的資源與投入，今年以來，研究院大規(guī)模招聘高端技術(shù)人才，同時(shí)開放資源，與各種合作伙伴進(jìn)行平臺(tái)合作，以至于“座位都不夠用了”。

在顛簸成長中，第一代樂phone成為聯(lián)想在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的首款旗艦產(chǎn)品，集結(jié)了騰訊、新浪微博、開心網(wǎng)、大眾點(diǎn)評(píng)等一系列最熱門的中國化應(yīng)用。2010年4月，柳傳志在聯(lián)想樂Phone 發(fā)布會(huì)上高調(diào)宣布：“下定決心要和iPhone背水一戰(zhàn)”，聯(lián)想將會(huì)“不顧一切地投入”，以占住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)市場。

然而，聯(lián)想在移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域的步伐不如預(yù)期?！斑@兩年實(shí)際上使我們耽誤了一點(diǎn)時(shí)間?！绷鴤髦驹谡劶奥?lián)想移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間時(shí)說道。

雖然有樂Pad平板電腦的問世，但與其他企業(yè)相比，“樂phone一年推出一款，節(jié)奏似乎慢了點(diǎn)?！庇袠I(yè)內(nèi)人士如此說道。而且，第一代樂phone也遭遇了因供應(yīng)商也要推出智能手機(jī)而供貨不足等挑戰(zhàn)。

善于復(fù)盤方法論的聯(lián)想也在思索移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略的得失?！俺似渌?，更重要的是沒有把它變成一個(gè)完整的事業(yè)部系統(tǒng)來工作?！绷鴤髦痉此嫉?。1994年，聯(lián)想電腦之所以扭轉(zhuǎn)困局，與當(dāng)時(shí)管理層任命楊元慶建立事業(yè)部這一決策直接相關(guān)。事實(shí)上，這也是聯(lián)想主人翁文化的基礎(chǔ)所在。

目前，擔(dān)起移動(dòng)互聯(lián)重任的是聯(lián)想老兵劉軍。在員工眼中，劉和其他高管一樣像個(gè)“拼命三郎”?！鞍才艜?huì)議安排不過來了，哪怕晚上十一點(diǎn)都可能把下屬們叫來一起開會(huì)。”一位聯(lián)想研究院員工說。而在柳傳志看來，劉“能夠把大局看得清楚，也懂得細(xì)節(jié)，在聯(lián)想內(nèi)部堪稱上將。”

在這位上將治下，聯(lián)想不能容忍在新戰(zhàn)場錯(cuò)失良機(jī)。今年初，聯(lián)想成立移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán)，聯(lián)想的未來圖景已描繪清楚 ，同時(shí)在四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域—智能手機(jī)、平板電腦、個(gè)人電腦和電視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)全面增長。

但與國際化整合類似，完成這個(gè)承諾，同樣危機(jī)四伏，知易行難。全球IT業(yè)正上演“軟件業(yè)謀殺”的激烈劇集。在糟糕的董事會(huì)指引下，惠普今年初高調(diào)進(jìn)入基于WebOS的智能手機(jī)和平板電腦市場，但僅半年后，就宣布砍掉這塊業(yè)務(wù)。柳傳志對(duì)惠普歷史研究至深，試圖使聯(lián)想避免險(xiǎn)灘。

而要躲避風(fēng)險(xiǎn)甚至一些行業(yè)宿命，對(duì)自我清晰的認(rèn)知必不可少。剛剛踏過國際化險(xiǎn)灘的聯(lián)想保有根深蒂固的“謹(jǐn)慎”?！奥?lián)想未來永遠(yuǎn)希望有朝一日我們能夠引領(lǐng)科技業(yè)大局，但人總是要更現(xiàn)實(shí)地知道，你的目的是哪兒，你現(xiàn)在的位置在哪兒，你有沒有能力過去?！闭f這話之前，柳傳志剛回顧了三十年IT業(yè)發(fā)展史。

當(dāng)然，這種謹(jǐn)慎及清醒同時(shí)體現(xiàn)在聯(lián)想對(duì)蘋果的態(tài)度上。

對(duì)于其全球品牌影響力，楊元慶表示：“這點(diǎn)毫無疑問，不過，這其中也有喬布斯非常強(qiáng)的號(hào)召力來‘煽動(dòng)’沖動(dòng)性的購買，我覺得這個(gè)市場終歸要回歸理性。”但談及聯(lián)想的對(duì)策，他認(rèn)為：“目前蘋果的勢頭正猛，我們要避忌這個(gè)風(fēng)頭，要韜光養(yǎng)晦、要蓄勢?！痹跅钤獞c的規(guī)劃里，聯(lián)想準(zhǔn)備在持續(xù)的產(chǎn)品更新中加強(qiáng)攻勢。

在一些熟悉聯(lián)想的人看來，盡管聯(lián)想轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)世界的過程空前平滑，但真正的挑戰(zhàn)仍在于根本思路的轉(zhuǎn)變?！奥?lián)想以前的DNA是PC業(yè)的，產(chǎn)品賣出去，用戶不在你這里，而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，則要不斷經(jīng)營客戶。這是個(gè)思路轉(zhuǎn)變。”業(yè)內(nèi)人士評(píng)論道。

好在，楊元慶們認(rèn)為自己有顛覆自我的能力。從第一次在海外員工面前不甚流利地讀講稿，到現(xiàn)在能用英文自如地開玩笑—甚至，多年的海外征途改變了楊元慶的日常習(xí)慣。本刊采訪結(jié)束后，在空調(diào)開足的辦公室里，他拿起桌上的純凈水喝了幾口：“不夠涼，在國外的時(shí)候，都要加冰塊的。”

（本刊記者趙嘉對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）

聯(lián)想國際化大事記

2000年

8月，楊元慶等高管去美國考察，確定了聯(lián)想走國際化的愿景。

2001年

4月，楊元慶出任聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO。

2002年

3月，以5500萬港元收購漢普咨詢51%的股權(quán)。4月，以2333萬元收購智軟公司。在國際化起步之前，聯(lián)想開始多元化布局。

2003年

4月，使用新標(biāo)識(shí)“Lenovo”，為進(jìn)軍海外市場做準(zhǔn)備。

年底，在龍城賓館復(fù)盤，確定在硬件終端領(lǐng)域，包括PC和手機(jī)領(lǐng)域縱深發(fā)展，堅(jiān)定了走全球化發(fā)展道路的決心。

2004年

3月，成為國際奧委會(huì)全球合作伙伴。

12月，和IBM達(dá)成協(xié)議，聯(lián)想將收購 IBM 全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。

2005年

5月，完成了對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購，國際化新聯(lián)想正式揚(yáng)帆起航。

9月，公布了全新的全球組織架構(gòu)，原“聯(lián)想中國+聯(lián)想國際”的橫向架構(gòu)被打破，代之以“全球產(chǎn)品部門+全球供應(yīng)鏈部門+全球銷售部門+全球研發(fā)”的縱向架構(gòu)。

12月，選擇阿梅里奧作為新聯(lián)想集團(tuán)第二任CEO。

2006年

2月，第一次在海外大規(guī)模發(fā)布Lenovo品牌的PC產(chǎn)品，聯(lián)想在全球范圍內(nèi)打造Lenovo國際品牌的行動(dòng)邁入新的階段。

2007年

4月，聯(lián)想消費(fèi)集團(tuán)正式成立，全球消費(fèi)業(yè)務(wù)揚(yáng)帆啟航。

8月，聯(lián)想推出全球新文化，該框架由三部分組成：我們的價(jià)值觀、我們的行為、我們的成就，進(jìn)一步推進(jìn)文化建設(shè)。

2008年

1月，首次在全球推出IdeaPad 筆記本和IdeaCentre臺(tái)式電腦系列產(chǎn)品，宣布進(jìn)軍全球消費(fèi)PC市場。

3月，推出新組織架構(gòu)，成立兩個(gè)新業(yè)務(wù)集團(tuán)：成熟市場集團(tuán)和新興市場集團(tuán)；成立兩個(gè)新產(chǎn)品集團(tuán)：THINK產(chǎn)品集團(tuán)和IDEA產(chǎn)品集團(tuán)。

2009年

2月，調(diào)整公司管理層，以加強(qiáng)公司實(shí)現(xiàn)長期全球戰(zhàn)略的能力。柳傳志重新?lián)喂径戮种飨?，楊元慶重新?lián)问紫瘓?zhí)行官。

3月，宣布新的組織架構(gòu)：成立兩個(gè)新的業(yè)務(wù)集團(tuán)—一個(gè)專注于成熟市場客戶，另一個(gè)專注于新興市場客戶。新架構(gòu)取代公司現(xiàn)有的地理大區(qū)，使之和公司戰(zhàn)略方向以及市場特性更匹配。

2010年

1月，推出第一代移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端產(chǎn)品：智能本Skylight、智能手機(jī)樂phone和雙模筆記本電腦ideapad U1。4月，在中國正式啟動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。

4月，以“聯(lián)想之道”為核心的全球文化建設(shè)工作全面啟動(dòng)。

8月，公布2010/11財(cái)年第一季度業(yè)績。聯(lián)想在全球的市場份額首次突破雙位數(shù)，連續(xù)第三個(gè)季度成為全球前五大電腦廠商中增長最快的廠商。

2011年

1月，在CES上向全球首次推出平板電腦樂Pad。成立移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán)（簡稱MIDH），主推移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端和數(shù)字家庭產(chǎn)品。

1月，與NEC公司宣布成立合資公司。

6月，聯(lián)想宣布收購德國Medion AG。

9月，索尼前董事長出井伸之加盟聯(lián)想，任非執(zhí)行董事。