GE：在你的著作《中國管理革命》一書中，你提出三個(gè)支撐中國新管理模式的要素分別是：精神（Spirit，傳統(tǒng)文化）、土地（Land，政府因素）和能量（Energy，企業(yè)家精神）。這些讓中國企業(yè)在本土市場成功的因素，在其走向海外時(shí)會(huì)不會(huì)成為一種阻礙？

常博逸：我提出的這三個(gè)關(guān)鍵因素是基于一種通用的模式，在全球各個(gè)市場都能看到文化、歷史和政府因素在發(fā)揮作用。但中國市場的特殊，讓這三個(gè)因素如同中國菜里面的配料一樣，能發(fā)揮出強(qiáng)大的影響力。

第一，由于中國特殊的管理環(huán)境，造就出一種強(qiáng)有力的管理文化，它不僅僅會(huì)影響中國的企業(yè)，也會(huì)影響世界上的其他市場，就像美國企業(yè)文化對世界的影響。

第二，還是以做菜為例，這三個(gè)因素就如烹飪的配料，當(dāng)中國企業(yè)走向海外時(shí)，在不同的國家必須根據(jù)不同的需求來進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。

以前美國模式在全球非常盛行。美國的企業(yè)文化管理模式中，企業(yè)家精神是最重要也是最有益的一個(gè)因素。金融危機(jī)之后，另外兩個(gè)因素呈現(xiàn)增強(qiáng)的趨勢，這恰恰和中國已經(jīng)形成的傳統(tǒng)管理模式逐漸接近，所以這對中國企業(yè)走向國際化來說是相對有利的，可以幫助其更好地適應(yīng)這個(gè)文化和市場。現(xiàn)在我認(rèn)為是進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)代，美國模式與中國傳統(tǒng)管理模式不斷地相互影響，這種循環(huán)有可能產(chǎn)生出可以影響世界的新模式。

中國企業(yè)走向海外時(shí)所面臨的最大挑戰(zhàn)，正如華為總裁任正非曾經(jīng)所說，就是怎樣把中國的管理模式和企業(yè)文化解釋給海外的員工。有兩個(gè)原因，首先是這個(gè)管理模式還不成熟和健全，還在形成的過程中，所以很難跟員工解釋清楚。另外，中國在很大程度上仍然在學(xué)習(xí)和模仿美國的管理模式。

GE：通常認(rèn)為中國企業(yè)是一種集權(quán)式的管理，企業(yè)家?guī)缀蹙拖袷腔实垡粯涌刂浦髽I(yè)的一切。

常博逸：中國企業(yè)的管理實(shí)際上是集權(quán)和分權(quán)的平衡，并且是一種非常行之有效的方式。

集權(quán)體現(xiàn)在戰(zhàn)略方向和管理思路上，而在具體的運(yùn)營上是分權(quán)的。從我接觸過的CEO來看，他們并不掌管所有事。管理中國員工之所以比較容易是因?yàn)樗麄冏陨淼募o(jì)律性，使得他們每天會(huì)做好份內(nèi)事。但另一方面，每個(gè)人又會(huì)發(fā)揮其主動(dòng)性去創(chuàng)造更多價(jià)值。

中國企業(yè)除集權(quán)之外還有一個(gè)很好的做法，有點(diǎn)類似于中國特色的“責(zé)任承包制”，就是你可以發(fā)揮主動(dòng)性，但也需要對你責(zé)任范圍內(nèi)的失誤負(fù)責(zé)。因此，我認(rèn)為集權(quán)是很有必要且有效的。而創(chuàng)造性的部分可以發(fā)揮大家的積極主動(dòng)性，只有這樣企業(yè)才能取得真正的成功。

中國企業(yè)有一個(gè)特殊但非常有效的設(shè)置是“總裁辦公室”。很多國外公司會(huì)喜歡精簡總部，不可能有那么一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)。但中國的總裁辦公室可以及時(shí)了解到很多信息，當(dāng)CEO給下面很多分權(quán)時(shí)，他需要一個(gè)更短的信息交流鏈，讓總部能很快知道下面的即時(shí)信息，一旦出現(xiàn)什么情況，可以及時(shí)反應(yīng)和應(yīng)對。

GE：從2004年中國企業(yè)開始大規(guī)模國際化以來已逾7年，你如何評價(jià)這7年？

常博逸：現(xiàn)在對中國企業(yè)來說，開始國際化還為時(shí)尚早，中國模式需要花更多的時(shí)間去被理解、被接納。中國企業(yè)把最好的人才都放在中國市場，而被送往海外市場的都是一些年輕人，他們可能缺乏經(jīng)驗(yàn)，這些人本身就不能代表中國企業(yè)的最高水平，又如何向海外合作伙伴解釋中國模式的妙義呢？所以，那些在中國本土已經(jīng)很成功的經(jīng)營模式與海外團(tuán)隊(duì)所能接受的模式之間存在一定落差，中國企業(yè)的海外征途也會(huì)顯得困難重重。

另外，分權(quán)大多發(fā)生在中國本土的相對成熟的團(tuán)隊(duì)中，國外的團(tuán)隊(duì)實(shí)際上沒有任何決策權(quán)。比如在紐約賣的冰箱價(jià)格是在中國的某個(gè)經(jīng)理人所做出的決定，可能跟海外的實(shí)際狀況會(huì)有較大距離。沒有哪一本書或某一位教授會(huì)專門跟你講授中國模式是什么，而國外的這些職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)本身并不能代表中國管理模式或者說不能很好傳遞中國管理模式，所以有時(shí)管理決策很難有效推行下去。

中國企業(yè)應(yīng)該冷靜些，把更好的資源和人才集中在中國市場，培養(yǎng)人才、建設(shè)團(tuán)隊(duì)、逐漸培養(yǎng)起成熟的中國模式，然后等待時(shí)機(jī)，當(dāng)海外的管理團(tuán)隊(duì)更加理解和適應(yīng)中國的管理模式時(shí)，可能這個(gè)時(shí)候會(huì)是一個(gè)更好的契合。

所以我認(rèn)為，對中國企業(yè)來講，現(xiàn)在開始國際化可能有些太早了，盡管會(huì)有先動(dòng)優(yōu)勢，但往往最后成功的可能不是第一波走出去的那批人，反倒是走第二波的那些人，因?yàn)樗麄儠?huì)有更成熟的想法。

GE：中國企業(yè)如何向跨境并購企業(yè)輸出自己的管理模式？

常博逸：第一，不要走得太快，如果你還沒準(zhǔn)備好。首先還是需要考慮把中國市場做大，然后再考慮國際化的問題。

第二，假設(shè)你已經(jīng)在海外開始國際化，首先你需要搭建一座橋，可以邀請任何第三方機(jī)構(gòu)或其他力量幫你搭建一個(gè)連接中國管理文化和海外管理文化的溝通橋梁，避免直接將中國的管理文化和管理模式和海外的管理文化管理模式去融合，這類似于為你的企業(yè)國際化上一份保險(xiǎn)。

若你并購了海外企業(yè)，有時(shí)候更好的辦法就是讓它們按照原先的方式去運(yùn)作。中國企業(yè)可以僅僅在海外公司里建立自己的標(biāo)識，但運(yùn)作上還遵循原來的方式，可以定期相互溝通一下情況，或者通過一些微妙的手法和渠道進(jìn)行一些控制，但千萬不要嘗試著把兩種水火不相容的文化融合到一起。

GE：你的看法是，中國企業(yè)應(yīng)先確保在家鄉(xiāng)市場的成功，且勿匆忙國際化？

常博逸：在中國，你接觸到的任何一個(gè)細(xì)小的行業(yè)，都可以看到很多已經(jīng)非常專業(yè)的公司為了爭奪市場的領(lǐng)導(dǎo)地位而在進(jìn)行激烈的競爭，所以中國企業(yè)在這么激烈的競爭中，絕對不能分心，去盲目進(jìn)行國際化，尤其是還有越來越多外國競爭者的情況下。中國企業(yè)家的第一要?jiǎng)?wù)就是在國內(nèi)市場占據(jù)主導(dǎo)地位，這對于任何國家任何品牌都是一樣的。

只有當(dāng)你所處的國內(nèi)市場達(dá)到飽和時(shí)，才是你下一步行動(dòng)的時(shí)候。當(dāng)你準(zhǔn)備進(jìn)行下一步行動(dòng)的時(shí)候，首先做的是確保你現(xiàn)在的市場地位。第二，往往中國的企業(yè)也會(huì)面臨一些機(jī)會(huì)，當(dāng)國外的公司倒閉或者破產(chǎn)，會(huì)出現(xiàn)好的并購機(jī)會(huì)，但這些往往都是機(jī)會(huì)性的，踏踏實(shí)實(shí)地講，還是一定要先把國內(nèi)市場做好，當(dāng)別人告訴你本土市場不是那么重要或其他時(shí)，他們往往是在愚弄你，不告訴你事情的真相。

GE：對已經(jīng)走出去的中國企業(yè)你有什么忠告？

常博逸：我建議已經(jīng)走向海外的中國公司要專門設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，一半成員在海外，一半在國內(nèi)，他們之間必須要有一個(gè)非常密切和頻繁的信息交流。海外業(yè)務(wù)對他們來說其實(shí)是一個(gè)很有爭議的設(shè)置，不像在國內(nèi)，一個(gè)省的分公司可能都會(huì)有很多自主的決策權(quán)和運(yùn)營權(quán)，但海外的市場往往卻沒有這些，就好像變成一個(gè)孤島。因?yàn)槿绻闼械闹匾獩Q策都是在中國市場內(nèi)做出，那么這些優(yōu)秀的人才有誰會(huì)愿意到海外市場去呢？

這也是一些美國公司剛開始進(jìn)入歐洲市場不太成功的原因，他們把一些沒有經(jīng)驗(yàn)的年輕人送到歐洲去，然后對他們說：“去幫我開拓歐洲市場吧?！彼援?dāng)我看到由這些年輕人或者一些即將退休的經(jīng)理人組成的海外團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)欠佳，甚至對總部的管理文化和政治也沒搞清楚，更沒有什么威信，我就想，你怎么能指望這些人在海外市場取得成功？要知道他們可是面臨著一個(gè)復(fù)雜又競爭激烈的異國市場。

GE：中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自身要經(jīng)歷怎樣的蛻變，才能成為一個(gè)全球化企業(yè)的管理者？

常博逸：首先需要學(xué)習(xí)和理解各種不同的管理文化，了解其背后不同的歷史，因?yàn)槠髽I(yè)家們必須知道他們現(xiàn)在所面臨的管理模式已經(jīng)不一樣了，重點(diǎn)是什么樣的管理方式是適合目前情況的。第二，中國的企業(yè)家需要盡快把中國管理文化定型下來，還要通過某種方式呈現(xiàn)，否則永遠(yuǎn)沒有辦法向別人解釋清楚。第三個(gè)他們需要做的事就是管理好節(jié)奏，隨時(shí)調(diào)整擴(kuò)張步伐。（整理／陳丹瓊）