二三十年的時間，無數(shù)臺資企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。然而，「千金易得，一將難求」，高端管理人才的缺失越來越成爲臺商快速發(fā)展的瓶頸，空降高管又頻遭「水土不服」。業(yè)績出色不等於能夠帶好團隊，如何爲企業(yè)量身打造高層管理者？

阿里巴巴B2B公司的CEO衛(wèi)哲「引咎辭職」、萬科的執(zhí)行副總裁徐洪舸和副總裁肖楠突然離職、Dior的創(chuàng)意總監(jiān)John Galliano因價值觀問題「被辭職」……這些知名企業(yè)高管的離開，讓人們將目光又聚集到了這群看起來光鮮亮麗的高管們的身上。

在登陸大陸市場的二三十年里，無數(shù)臺資企業(yè)成長爲優(yōu)秀的企業(yè)，他們快速成長爲經(jīng)濟中最活躍的力量。然而，當企業(yè)發(fā)展到一定階段之後，各種管理問題頻頻出現(xiàn)?！盖Ы鹨椎茫粚㈦y求」，與他們驕人的歷史業(yè)績相對比，高端管理人才的缺失成爲他們未來發(fā)展的一個重要瓶頸。由于人才培養(yǎng)機制的缺失，外聘高管爲主要的方式。但如今反觀外聘高管的形勢，上述現(xiàn)象或多或少折射了「水土不服」的特點。

「當務(wù)之急，就是找到那些有高潛質(zhì)的人去培養(yǎng)，并且持續(xù)地培訓(xùn)。讓他們在領(lǐng)導(dǎo)力、判斷力、價值觀等各項技能日臻優(yōu)異?！姑绹I(lǐng)導(dǎo)管理發(fā)展中心（LMI）教練劉景梅說。企業(yè)通過對高管的培訓(xùn)，是爲了將來的繼任者，但更是爲了培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)力、判斷力、價值觀和各項技能俱佳的高管團隊，并在企業(yè)間形成一個良好且有力的生態(tài)循環(huán)。

●高管需要被培養(yǎng)

無論是由於企業(yè)在轉(zhuǎn)型期引進高管時并沒有很好的制度基礎(chǔ)，使得在問題出現(xiàn)的時候給予了高管太高的期望，卻不提供有力的支持；或是由於高管本身的利益驅(qū)動和企業(yè)家的夢想驅(qū)動形成了矛盾，造成如果沒有規(guī)范的權(quán)責利的界定以及統(tǒng)一的價值觀認識，雙方很難共同成長；亦或是，高管市場向來都是需求旺盛，供給短缺，給了他們很大的自主選擇權(quán)，均使得不少企業(yè)在引進高管後，出現(xiàn)期望與現(xiàn)實落差很大、高管「空降」水土不服、流動性大的現(xiàn)象。

如今，企業(yè)組織最大的危機就是領(lǐng)導(dǎo)力出了問題。在企業(yè)成立初期，規(guī)模較小，并沒有能力也沒有必要引進高管，但是當企業(yè)發(fā)展到一定階段之後，卻在一方面難以選拔優(yōu)秀的內(nèi)部人才，另一方面外聘高管水土不服。

「我們需要爲有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)，使之成爲未來企業(yè)的生力軍?！贡本┲菍W明德教育科技有限公司總裁徐中博士說?！赣⑿劾习?優(yōu)秀高管」，這幾乎是企業(yè)成功的不二法門。老板大多出自天才，有些才能的確很難培養(yǎng)，但是高管的才能卻是可以培養(yǎng)的。當今快速發(fā)展的企業(yè)需要培養(yǎng)更多更合格的高管，這是一個企業(yè)的厚度，也是企業(yè)組織能力的最重要保證。

全球領(lǐng)先的多元化公司GE公司一直以來都被奉爲人才培養(yǎng)的楷模，在GE一百多年的歷史中一共只有九位CEO，而且全部爲內(nèi)部培養(yǎng)，此外，它爲業(yè)界培養(yǎng)了共155位CEO。日本也是企業(yè)管理的優(yōu)秀國家，企業(yè)里大多有完善的組織流程，高管多爲內(nèi)部培養(yǎng)。員工以公司爲家，視企業(yè)如生命，他們通過研修、輪崗、師父帶徒弟等東方色彩方式被培養(yǎng)成爲「企業(yè)戰(zhàn)士」，而他們中的優(yōu)秀者則可以完成從士兵到將軍的跨越。

●業(yè)績標準不是真標準

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)認識到采用獨特的視角選拔、儲備高潛質(zhì)人才是企業(yè)成功的重要法寶，并在實際的企業(yè)管理中身體力行。但是「目前的高管培養(yǎng)，無論是人選、培養(yǎng)過程還是內(nèi)容上都存在著問題。」徐中博士說。

很多臺商在創(chuàng)業(yè)的時候總有時不我待的緊迫感，他們一路搶跑的做事方式也很大程度地反映到了人才的選拔和培養(yǎng)上，業(yè)績基本上成了晉升的唯一標尺，因爲他們普遍認爲，如果你連業(yè)績都達不到，再談其他的還有什麼用呢？另一方面，除了業(yè)績，似乎大家很難去找到具有公信力的評定方式給能力一個說法，所以就進行「能力差自然業(yè)績差」這樣簡單的反向操作，有太多的人也就因爲「干得很好」而被提拔到管理崗位上。但是我們往往會看到有太多的業(yè)績很出色的人晉升到管理崗位之後他卻不能夠帶好團隊。

除了業(yè)績導(dǎo)向之外，很多企業(yè)在培養(yǎng)高管時還存在著幾大誤區(qū)：全員培養(yǎng)，資源分配過度分散，沒有針對性；不建立配套的激勵機制，實施者并不能很好地落實培養(yǎng)計畫；理論和實際不能很好地結(jié)合，很多理論都是西方的理論，他們的管理方式和中國有著非常大的區(qū)別，并不能很好地用于實踐等。

●輪崗培養(yǎng)選高管

所謂有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)不僅指業(yè)績出衆(zhòng)，還要具有：超常的直覺及表達能力，能夠敏銳地把握公司業(yè)務(wù)全貌，并用最淺顯易懂的語言表述出來；出衆(zhòng)的爲人之道，能夠團結(jié)協(xié)作，激勵員工努力向前；卓越的思考能力，能夠從宏觀視野及不同角度深刻洞察看似模糊多變且無法量化的復(fù)雜局面，并理清頭緒，找到解決方案。那麼，有潛力的人應(yīng)該用什麼樣的標準去發(fā)掘？西方經(jīng)過幾十年的數(shù)據(jù)積累，拿出了一套比較權(quán)威的測量標準，但那是基于內(nèi)部文化價值觀的測量，對於東方華人來說，西方人的行爲動機標準并不受用。

拉姆查蘭在其新作《高管路徑》中建議高管的培養(yǎng)采用輪崗培養(yǎng)的方法。在日本的高管培養(yǎng)模式里，輪崗就是他們培養(yǎng)人才的主要方式。且隨著職位的升高，輪崗的范圍也越來越廣，爲的是讓越高端的人才具備越廣的能力。通過崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力，強化了從實踐中學習的思想。

「『輪崗培養(yǎng)新模式』使得領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)流程更具戰(zhàn)略化、制度化、系統(tǒng)化、流程化、定量化、標準化、精細化，減少了人爲的隨機性和不確定性，提高了領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的效率和成功率?！?徐中介紹說。同時，導(dǎo)師的指導(dǎo)與反饋、人力資源系統(tǒng)的建設(shè)與支持都不能少。

拉姆查蘭指出，培養(yǎng)高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才最大的障礙在于上級領(lǐng)導(dǎo)是否具備培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的品質(zhì)與能力。這位上級領(lǐng)導(dǎo)必須大公無私，愿意幫助年輕領(lǐng)導(dǎo)人才成長，甚至是被超越；必須大刀闊斧，進行必要的人事調(diào)動，騰出崗位，讓有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才獲得必要的歷練。

公司的薪酬激勵制度也必須進行相應(yīng)的修改，應(yīng)當根據(jù)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)在人才培養(yǎng)方面的不同表現(xiàn)給予獎懲調(diào)整。在年輕人入職之初，公司就應(yīng)當仔細考察他們是否具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。人力資源部的職責就是在全公司積極推進領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)工作，在人才評估及培養(yǎng)方面提出具體建議，確保這項工作取得豐碩的成果。

輪崗的方式在大陸也比較盛行，但是根據(jù)調(diào)查，大陸企業(yè)輪崗的目的很大一部分不是爲了人才的培養(yǎng)，而是業(yè)務(wù)需要，特別是在企業(yè)擴張階段，橫向崗位調(diào)動很大程度上是業(yè)務(wù)需要而非人才培養(yǎng)；或者是組織誤以爲實行輪崗制度就能夠幫助員工成長，而沒有給員工澄清他們輪崗的目的以及需要學習和提升的內(nèi)容，也沒有定期總結(jié)確保滿足他們成長的各種需要。

因此，徐中博士指出，企業(yè)進行「輪崗」培養(yǎng)時應(yīng)注意，「不能以爲把人輪換放到不同的崗位去培養(yǎng)，就可以實現(xiàn)輪崗培養(yǎng)人才的初衷。」有很多企業(yè)實施了輪崗，但效果不佳，那是因爲他們對于輪崗背後涉及的幾個問題思考并不充分。「我認爲，至少有這樣七點是一個公司決定是不是要實行輪崗的時候需要一一考慮到的：1.目的。業(yè)績導(dǎo)向和能力導(dǎo)向的輪崗，所需要考慮的點是不同的。2.什麼人來輪。3.到什麼崗。4.多久。5.上級領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)揮作用。6.輪崗?fù)戤呩嵩觞N辦，是回到原崗位還是換到新崗位抑或提升？7.HR部門的配套系統(tǒng)是否能跟上。而這些都是因爲輪崗的目的不同而有差異。」