選擇在房地產(chǎn)市場最低迷的時刻宣布開啟上市之路，鏈家的這一舉動，在業(yè)界并未得到更多的喝彩。“一段時間之內(nèi)，中國的股市都會在低位徘徊，我覺得這時候選擇上市最直接的問題就是低估值，這對企業(yè)獲取融資多少會有一定影響?！敝性禺a(chǎn)華北區(qū)域董事總經(jīng)理李文杰如是說。

遭遇低估值，并非業(yè)界對鏈家“冒險”謀求上市的最大擔(dān)憂?！捌髽I(yè)是否能掌握核心競爭力，能否做到股市要求的持續(xù)提升股東利益，不像某些房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司那樣見光死，才是最重要的?！比珖康禺a(chǎn)經(jīng)理人聯(lián)合會秘書長楊樂渝認(rèn)為，選擇上市與否并不重要，關(guān)鍵還是要有好的成長模式。

然而，面對外界的各種聲音，鏈家地產(chǎn)董事長左暉似乎并不在意。左暉稱，目前的鏈家不存在資金問題，而全國擴張剛剛開始，公司轉(zhuǎn)型初步完成，短期內(nèi)更希望在擴張與轉(zhuǎn)型上謀求更多更深的發(fā)展。上市也許能讓很多人對鏈家側(cè)目，但這樣的目標(biāo)，在他看來已經(jīng)有點“小”了。

事實上，在駛?cè)肷鲜羞@一“中轉(zhuǎn)站”之前，鏈家的集團后臺升級、經(jīng)紀(jì)人營銷管理模式改革以及知識密集型人才構(gòu)建早已“破土動工”。

單兵作戰(zhàn)時代完結(jié)快速復(fù)制成為可能

鏈家控股及鏈家地產(chǎn)副總裁林倩至今還記得當(dāng)初為了開辟天津市場，親手送走那幾位“勇士”時的“悲壯”場景。

“2007年我們挺進(jìn)天津市場時，去的幾個人都是各個優(yōu)秀店鋪中抽調(diào)的精英，他們幾乎沒有得到任何支持，只有幾床被子、一些鍋碗瓢盆；沒有前期的深入調(diào)研，只帶著一道‘命令’和集團期望，開著一輛小破卡車就出發(fā)了。”左暉說，雖然集團什么都沒給他們，但就是這幾個人拼了命地打下了整個天津市場。那些年，支撐鏈家快速成長的，正是這樣一股頑強的氣勢。

“過去的鏈家采用的都是小兵團作戰(zhàn)方式，幾乎每個派出去的‘領(lǐng)導(dǎo)’，無論能力高低，都要自己想辦法闖出一片天，后方的支持幾乎為零?！绷仲徽f，“而現(xiàn)在，鏈家既要完成上市目標(biāo)，更要將業(yè)務(wù)拓展至全國，繼續(xù)采用單打獨斗的粗放模式，必然會給企業(yè)帶來無窮無盡的后患?！?/p>

事實上，當(dāng)2008年鏈家地產(chǎn)剛剛引入IBM咨詢服務(wù)，下決心要改變舊模式的時候，鏈家當(dāng)時也并沒有上市、擴張的想法，只是期望能明白快速發(fā)展下的鏈家還能做什么，進(jìn)而從行業(yè)外找到更符合鏈家發(fā)展的戰(zhàn)略思路。

“IBM進(jìn)駐之前，我們曾考察過美國、日本、臺灣、香港等很多市場，但發(fā)現(xiàn)從他們身上我們很難找到自己突破瓶頸的方法，集團遂決定將目光轉(zhuǎn)向業(yè)外?！绷仲徽f。

那么，從IBM身上鏈家究竟學(xué)到了什么？林倩認(rèn)為，最重要的收獲是能夠前后呼應(yīng)的集團軍作戰(zhàn)思路。

“以今年5月份鏈家進(jìn)駐南京為例。其操作模式已不再是簡單的獨立作戰(zhàn)，背后是整個集團通力運營的模式演練?！绷仲徽f。派駐南京市場的總經(jīng)理，其資歷與當(dāng)初闖入天津的領(lǐng)導(dǎo)并無二致，也有著自己擅長與不擅長的領(lǐng)域。但不同的是，他不再是孤軍深入。

“在初期，他同樣會遇到很多問題，但集團不會再讓他為難。”畢竟是新店開門，從專業(yè)運作上，找門店、招人、培訓(xùn)、營銷、裝修、簽約等，以前都要總經(jīng)理親力親為。但現(xiàn)在，鏈家會從集團組成一個八人小組，分別來自總部各個核心部門，他們中多數(shù)是中層精英，其組隊的目的就是輔助建設(shè)南京的區(qū)域平臺。

“組建這樣的拓展團隊到南京，用三個月的時間，吃、住、行都在當(dāng)?shù)?，傾全力為南京搭建平臺。等到穩(wěn)定之后，拓展團隊撤回，等著去下一個城市。對于區(qū)域總經(jīng)理來說，熟手的扶助會讓他輕松擺脫前期壓力?！绷仲徽f，而當(dāng)這八個人的工作遇到問題時，他們背后還有整個集團的支持。

背后的支持，這在2010年之前的鏈家是沒有的。而正是這種從小兵團運營到大軍團作戰(zhàn)的轉(zhuǎn)變，讓鏈家看到了快速復(fù)制自我的可能?！耙酝溂乙矔ν鈹U張，但方式更像是刀耕火種。而今，只要我們看好一個地區(qū)的發(fā)展前景，成功就變成了可復(fù)制的?！?/p>

在新的模式驅(qū)動下，鏈家的戰(zhàn)略目標(biāo)有了很大的飛躍?！笆紫?，2～3年內(nèi)完成上市；到2015年的時候，鏈家要在全國各地城市分公司數(shù)量能再增加15個左右。”

業(yè)務(wù)量“瘦身”服務(wù)“增肥”

在外界看來，房地產(chǎn)中介是個急功近利的行業(yè)，幾乎每家中介店面對前來問詢的顧客都會不遺余力地狂轟濫炸，直至簽約。而這，也正是多年來房地產(chǎn)中介行業(yè)野蠻成長中遺留下來的痼疾。

“效率是能給予客戶最好的服務(wù)”，遵循這一理念，鏈家長期采用了一種稱為“報盤率”的方式來考核每個經(jīng)紀(jì)人的業(yè)績，即只有實現(xiàn)更多的成交量，經(jīng)紀(jì)人才能有更好的業(yè)績和收入。這一手段讓一度野蠻成長的鏈家有了更高的成交效率，但問題是對客戶內(nèi)心的關(guān)護(hù)在執(zhí)行中很容易被忽視。

在鏈家，曾有經(jīng)紀(jì)人為了追求考核成績，而不斷地給客戶、業(yè)主打電話，目的只為增加新的客源和房源。此手法不僅讓客戶極不舒服，甚至?xí)霈F(xiàn)對鏈家的負(fù)面評價?！版溂矣幸蝗f多個經(jīng)紀(jì)人，如果不做好管理，即使10%的人不斷打這種電話，業(yè)主也會瘋的?！绷仲徽J(rèn)為，這樣的問題不解決，上市、擴張所希望借力的品牌美譽度就將化為泡影。

此時，IBM的建議又一次讓鏈家看到了“新生”?！暗谝淮温牭絀BM對營銷系統(tǒng)調(diào)整的提案時，我感覺很震撼。”林倩說，這一方案的核心是要限制每個員工經(jīng)營的房源量和客戶數(shù)量。

“作為一個銷售團隊，包括其他任何行業(yè)中以銷售為主的企業(yè)，最重視的就是客戶接觸。不管多少個員工，每一個員工服務(wù)的客戶都是越多越好。長期以來，這都是房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)中員工績效的核心之一。”林倩坦言公司上下一度都無法接受這個提案。

但左暉、林倩等鏈家高層很清楚，改變銷售模式有時必須經(jīng)歷這樣的陣痛。

在左暉的直接授意下，從2011年1月起，所有鏈家的經(jīng)紀(jì)人最多都只保留了50個房源。如果超過這個限額，該員工就必須從其原有的房源中挑選多余的信息推介給其他同仁，而且是必須推薦出去，否則他將失去選擇新房源的機會。

“這么做的原因就是相信每個同仁精力有限，一個人服務(wù)300個客戶跟服務(wù)30個客戶，每個客戶能得到的關(guān)注度肯定是不一樣的。而且，每個人如果服務(wù)300個客戶的話，某些客戶很可能會在鏈家不同的經(jīng)紀(jì)人之間形成很高的重復(fù)度?！?/p>

在左暉看來，這一轉(zhuǎn)型是鏈家最大的改變。“只有將客戶感受提升至更高的位置之后，鏈家才能進(jìn)一步推行‘服務(wù)有形化’的模式改革。”

服務(wù)有形化是這一銷售模式轉(zhuǎn)型的延伸體現(xiàn)?！斑@是從‘一張房源紙’服務(wù)開始的，即在客戶看房的時候，要求隨行經(jīng)紀(jì)人必須將這套房子的詳細(xì)資料打印出來，給客戶帶走。”

開始重視客戶感受的鏈家，沒過多久，又發(fā)現(xiàn)光是房源的介紹還不夠，如客戶對這套房源不太滿意，但是對該小區(qū)感興趣，則此小區(qū)其他房源也是有機會出售的。因此，一張房源紙就進(jìn)一步演化成為涵蓋小區(qū)信息的樓書?！皠傞_始樓書做得都比較大，擺在店里，向客戶介紹比較形象化。但這并不利于客戶攜帶，因此成冊樓書又進(jìn)一步衍生出了單張便攜版?！?/p>

然而，這樣的服務(wù)有形化對任何房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司來說，都是看似容易實則難?！懊恳粋€樓書長的都不一樣，以北京為例，這里有很多的盤，確保每個盤的信息真實印出來，每個不同區(qū)域的店，其樓書都會不同。鏈家的一萬個經(jīng)紀(jì)人，怎么確保把樓書給了客戶？”

為保證這一服務(wù)策略得以順利實施，鏈家不斷地灌輸、溝通、培訓(xùn)，甚至采用了神秘訪客的方式，不斷隨機抽查?！皟H僅數(shù)月的時間，一張房源紙從推出的零實施率，就達(dá)到現(xiàn)在的88%。而樓書現(xiàn)在的成績相對較低，僅有70%，目前還在繼續(xù)推動中?！绷仲槐硎?，隨著服務(wù)的深化，客戶的滿意度也在隨之提升。今年，雖然行業(yè)不可避免的因政策調(diào)整而出現(xiàn)谷底，但客戶的滿意度卻并未因此而降低，反而在逐月攀升。

“事實上，對于很多房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司來說，對服務(wù)細(xì)節(jié)的重視度不夠是一種普遍現(xiàn)象，這也是很多企業(yè)在上市或大面積擴張之后，卻出現(xiàn)成長瓶頸的根源之一。隨著客戶對消費體驗的逐漸重視，擺脫粗放型成長的弊病才能讓企業(yè)沉淀下最具生命力的企業(yè)文化?！睏顦酚逭J(rèn)為，鏈家此舉對整個行業(yè)的服務(wù)素質(zhì)提升有著非?，F(xiàn)實的借鑒意義。

有了一張房源紙、精品樓書之后，鏈家對服務(wù)的興趣一發(fā)不可收拾。趁熱打鐵，鏈家又推出了行業(yè)中幾乎無人響應(yīng)的“簽約風(fēng)險告知書”。

“我們發(fā)現(xiàn)，北方客戶跟南方客戶的消費習(xí)慣不太一樣，其法律意識相對淡薄，對合同細(xì)節(jié)缺乏關(guān)注。經(jīng)常是簽完之后，才發(fā)現(xiàn)跟自己想的不一樣?！睘榇?，鏈家的法務(wù)部門做了一個簽約風(fēng)險告知書。即當(dāng)客戶簽署合約時，通常有哪些內(nèi)容不易閱讀或理解，都在這個告知書上做了提示。同時，鏈家要求每一個經(jīng)紀(jì)人在與客戶簽約前，必須跟客戶詳細(xì)講解這份告知書，而講解之后，也不會直接進(jìn)行簽約，而是讓客戶帶合同回家，細(xì)致考慮清楚后再來簽署。

“我們希望讓客戶感覺到更多的誠信，從而樹立鏈家的品牌形象。這既可以帶動整個行業(yè)的凈化，同時也為鏈家走向全國打好信譽基礎(chǔ)?！绷仲徽f。

排除后顧之憂培養(yǎng) “專家”經(jīng)紀(jì)人

“房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司是一種人力密集型產(chǎn)業(yè)?！睏顦酚逭J(rèn)為，經(jīng)紀(jì)公司受限于其業(yè)務(wù)形態(tài)，對于高知識分子長期以來就有著重視度都不足的問題。而很多高知識分子也因這個行業(yè)的基本薪酬較低，而不愿從事這個職業(yè)?！案匾囊稽c是，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)常有這樣的說法，即‘做得優(yōu)秀不見得是學(xué)歷高的’，這對留住人才更加不利。因為它過于粗放，這也是資本市場不愿過多介入的根本原因之一?！?/p>

為了扭轉(zhuǎn)這一行業(yè)通病，鏈家的三大轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之一，就是決定通過漲薪的方式，將企業(yè)從人力密集型逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹R密集型。

“我們同仁越來越年輕化，23～25歲的員工比例不斷增加。如果沒有一個好的價值觀，作為企業(yè)的文化基礎(chǔ)，拼搏進(jìn)取有的時候是會淪為急功近利的。”林倩說。

從2010年下半年開始，鏈家開始向員工灌輸穩(wěn)定執(zhí)業(yè)的價值觀。這當(dāng)中，鏈家向員工舉了很多國家和地區(qū)的例子。

“比如說在美國、日本、臺灣和香港等地，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人幾乎年紀(jì)都是40幾歲?！碑?dāng)林倩去日本考察時，為他們講解的經(jīng)紀(jì)人竟然已在行業(yè)內(nèi)做了26年之久，這讓她大為感慨?！斑@些從業(yè)多年的店經(jīng)理、區(qū)經(jīng)理，雖然很基層，年齡卻都在40～50歲，通常他們手上會有約70組客戶，而且是老客戶。經(jīng)紀(jì)人很了解這些人什么時候有房地產(chǎn)需求，同時因為多年建立的信任關(guān)系，客戶有需要也會直接來找他們。雖然他們每個月客戶新增的量可能是零，但從70組客戶當(dāng)中，總有3～5組客戶會通過轉(zhuǎn)化或介紹而來。我感覺這些經(jīng)紀(jì)人更像專家，而不是跑腿的人?！?/p>

然而，對于自己的經(jīng)紀(jì)人還處在跑腿階段的鏈家來說，價值觀在鏈家內(nèi)部的推行卻不盡如人意。因為長期以來，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)的基本薪酬都很低，當(dāng)溫飽尚自成問題的時候，價值觀的堅守就無從談起了。

“我們的經(jīng)紀(jì)人，過去的月底薪是1000元。因為我們認(rèn)為，你應(yīng)該努力掙獎金，底薪過高會影響積極主動性。但是在今年1月份，我們做了一個調(diào)整，將經(jīng)紀(jì)人的底薪提高100%?！绷仲槐硎荆@樣做的目的就是要幫助經(jīng)紀(jì)人建立正確的價值觀?！凹词挂粋€月不開單，也不能讓他們餓肚子，不讓他們產(chǎn)生急功近利的想法。只有這樣，才能讓員工將工作重點真正轉(zhuǎn)向?qū)蛻舻姆?wù)質(zhì)量上。從而建立長期穩(wěn)定的團隊?！?/p>

剔除了后顧之憂，鏈家下一步要解決的就是學(xué)歷門檻普遍偏低的問題。

經(jīng)紀(jì)人高學(xué)歷是不重要的，幾乎所有房地產(chǎn)中介都有這樣的感覺。但鏈家認(rèn)為，如果員工要成長為店經(jīng)理、區(qū)經(jīng)理，學(xué)歷的重要性就不言而喻了?！叭绻覀儐T工的學(xué)歷門檻不夠高，甚至有些人只有高中文憑時，集團就很難選出好的店經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理?！绷仲徽f。

因此，借由薪資調(diào)到2000元的契機，鏈家一舉將學(xué)歷門檻也同步拉升到了大專。“這是鏈家的又一個突破，對我們的中長期目標(biāo)非常有好處?！弊髸煴硎尽?/p>

“我們希望每個經(jīng)紀(jì)人能從勞力密集型工作狀態(tài)，轉(zhuǎn)而成為知識工作者。其關(guān)鍵在于，不是經(jīng)紀(jì)人不出去勞動，而是讓經(jīng)紀(jì)人開始做客戶經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)變?！绷仲徽f，把客戶服務(wù)體系建立好，讓經(jīng)紀(jì)人學(xué)會使用這個體系，牢牢經(jīng)營好客戶，從而向知識密集型轉(zhuǎn)型，他們才可以工作得更加穩(wěn)定。

從打造后臺入手，到加強經(jīng)紀(jì)人的服務(wù)意識，直至提升經(jīng)紀(jì)人的穩(wěn)定性，三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型讓鏈家擺脫了粗放式的發(fā)展神經(jīng)，而這樣的路徑正是其能夠進(jìn)行全國擴張的核心驅(qū)動力。

“上市無疑能為我們提供更多的資金，但三大轉(zhuǎn)型后的鏈家才是核心競爭力的擁有者。擴展至全國才是我們更大的目標(biāo)，上市只是這條路上的一個小驛站而已?！弊髸熣f。