走到今天，TCL多媒體首席銷售官郝義長(zhǎng)舒了一口氣。

最近他所在的TCL深圳多媒體總部大樓內(nèi)，時(shí)常能看見變形金剛LOGO。原來，自《變形金剛3》植入TCL智能電視的廣告后，TCL的品牌營(yíng)銷開始了真正的全球化合作之旅。

受眾在幾乎沒有任何戒備心理的情況下，《變形金剛3》的國(guó)際范兒拉動(dòng)了TCL的國(guó)際范兒。TCL的各海外分支機(jī)構(gòu)都得以借助變形金剛形象推動(dòng)新的智能化產(chǎn)品。

實(shí)際上，TCL在國(guó)際化上是走得較早、較快、較透徹的中國(guó)企業(yè)之一。自1999年TCL國(guó)際控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱TCL國(guó)際）在香港成功上市，大舉進(jìn)攻越南市場(chǎng)之日起，就開始了其坎坷國(guó)際化之旅。

雖痛苦，李東生卻不愿退縮。堅(jiān)定甚至有些執(zhí)拗的TCL終于熬到花開，歷經(jīng)多年征戰(zhàn)，培養(yǎng)自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)濟(jì)能力，已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)民企出海群像中不可替代的一個(gè)樣本。

今年6月，TCL集團(tuán)公布與意大利的多媒體、通訊、家電3大領(lǐng)域共9家客戶舉行經(jīng)貿(mào)合作簽約儀式，共簽署近3億歐元的經(jīng)貿(mào)項(xiàng)目。這也是其2004年正式進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)以來，在意大利市場(chǎng)所獲得的最大一單。

從其1981年打下基礎(chǔ)，之后涉足來料加工做國(guó)際貿(mào)易起，再到1999年發(fā)力越南市場(chǎng)橋頭堡第一站，之后復(fù)制越南模式，攻下新興市場(chǎng)，再到2004年進(jìn)入國(guó)際化并購(gòu)后歷經(jīng)陣痛走到今天，TCL在國(guó)際化市場(chǎng)上的創(chuàng)新可謂步步為營(yíng)。這一天的到來，歷經(jīng)深刻原始積累和長(zhǎng)期的摸爬滾打，郝義對(duì)此感同身受。

海外復(fù)蘇產(chǎn)品創(chuàng)新本地化

密集、頻繁，這種情形對(duì)2004年完成國(guó)際并購(gòu)后的TCL來說毫不夸張。是年4月起，李東生在各種場(chǎng)合演講時(shí)，其PPT就一直以國(guó)際化為基調(diào)和思路。

彼時(shí)家在深圳的郝義，這一個(gè)多月就在家待了三天?，F(xiàn)在他每個(gè)月平均能在深圳呆一個(gè)星期，其他時(shí)間仍然滿世界跑。事實(shí)上，TCL的國(guó)際化市場(chǎng)已現(xiàn)通途，和過去不可同日而語。

如今在歐洲、拉丁美洲那些運(yùn)營(yíng)商看來，TCL的手機(jī)質(zhì)量過硬?！胺敌蘼室恢狈浅５汀保琓CL集團(tuán)副總裁王激揚(yáng)告訴記者，TCL通訊在海外有著不錯(cuò)的口碑。尤其是在拉丁美洲，TCL通訊的市場(chǎng)占有率平均排位已在第四，在很多國(guó)家已經(jīng)是第二、第三名。不再是以前的單純低價(jià)，更是拼質(zhì)量。在質(zhì)量創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，基于海外市場(chǎng)，TCL也在不斷力求把一些小創(chuàng)新和解決方案融合到手機(jī)里。他們也開始嘗試定制一些類似于微博手機(jī)、Facebook手機(jī)的產(chǎn)品，在用戶體驗(yàn)上求新求變。哪怕是很小的應(yīng)用，為的是讓用戶用得更為方便。

“TCL制造的Smartphone三款新手機(jī)，從設(shè)計(jì)到機(jī)身尺寸等等，幾乎離三星很近了，很難說得出太大的區(qū)別?！蓖跫P(yáng)說。弱化弱點(diǎn)，不硬碰硬，TCL通訊很早就開始在低端手機(jī)、特色手機(jī)、高端智能手機(jī)各層面鋪就渠道，要走出自己的一條新路。自2009年冬天涉足智能手機(jī)后，它也果斷選擇兩條通路并行，低端和高端智能手機(jī)同步推進(jìn)。

在王激揚(yáng)看來，尤其在低端市場(chǎng)，以往在山寨機(jī)毛利很低的情況下，山寨廠商是沒有多少錢為未來做投資的，這就留下了空白期，TCL相信自己多年來所鋪就的品牌信賴度可以拔得頭籌。其質(zhì)量創(chuàng)新征程鑄就了品牌，也幫助自己構(gòu)建起具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)量管理體系。不僅如此，TCL多媒體在海外的表現(xiàn)也不俗，扭虧為盈的同時(shí)，新興市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了銷售量突破。因?yàn)椴缄噺V袤，TCL有了更多機(jī)會(huì)去高空轟炸各種創(chuàng)新策略，得以借助變形金剛把全球性市場(chǎng)推廣進(jìn)行得如火如荼。

如今，多屏互動(dòng)、越來越智能化的時(shí)代近在咫尺，也要求企業(yè)營(yíng)銷方式的轉(zhuǎn)變。TCL面臨的新難題是如何讓用戶能從看電視過渡到玩電視。他們發(fā)自內(nèi)心地希望能夠生產(chǎn)出能替代用戶家里原有電視機(jī)的產(chǎn)品。TCL集團(tuán)工業(yè)研究院院長(zhǎng)閆曉林指出，一定是好的用戶體驗(yàn)和穩(wěn)定性好的產(chǎn)品才能贏得用戶。

TCL十年來取得的國(guó)際化成效，與其創(chuàng)新整合息息相關(guān)，如今它在海外多元化市場(chǎng)里越來越駕輕就熟?！肮鸫髮W(xué)教授莫斯·坎特說過，多元化公司存在的惟一理由就是獲取協(xié)同效應(yīng)?！痹诮衲甑娜蚪?jīng)理人大會(huì)上，李東生如是總結(jié)。

幾年前收購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特項(xiàng)目時(shí)，TCL正是看中了并購(gòu)之后在全球產(chǎn)業(yè)布局、突破市場(chǎng)壁壘和研發(fā)、品牌方面可能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。后者很快獲得成功。如今，TCL通訊著力于產(chǎn)品、市場(chǎng)、采購(gòu)、技術(shù)管理上的全球統(tǒng)籌整合，不僅使阿爾卡特品牌在國(guó)際市場(chǎng)重新煥發(fā)了活力，也使TCL手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)生存了下來。

而為實(shí)現(xiàn)效應(yīng)最大化，TCL多媒體在市場(chǎng)整合、財(cái)務(wù)運(yùn)作、供應(yīng)鏈管理等方面做出了許多相應(yīng)的變革，歷經(jīng)漫長(zhǎng)的整合期。

走這一步，本身已是創(chuàng)新。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，不僅是市場(chǎng)布局的全球化，更是全球范圍內(nèi)的資源整合。在開拓市場(chǎng)的思路上，TCL走了不少?gòu)澛?。如何達(dá)到創(chuàng)新性整合功效，其野心也一度受挫。好的產(chǎn)品怎么賣得更好、更快、更廣、更多，他們一直在嘗試，如何真正達(dá)到全球資源和價(jià)值鏈的協(xié)同，花了異常艱苦的好幾年時(shí)間。

“兄弟同心”統(tǒng)籌到一個(gè)籃子管控風(fēng)險(xiǎn)

吃一塹長(zhǎng)一智，TCL在海外的經(jīng)驗(yàn)完全靠自己一點(diǎn)點(diǎn)摸爬滾打建立起來。

海外并購(gòu)，TCL經(jīng)歷了數(shù)量上的1+1，要收獲大于2的成效才最為理想，相應(yīng)地，公司的后臺(tái)資源則應(yīng)小于2，效率才更高。但實(shí)際在當(dāng)時(shí)TCL全球的業(yè)務(wù)里，后臺(tái)資源內(nèi)耗有時(shí)反而1+1＞2，效應(yīng)成了負(fù)值。

在郝義的印象里，以往有太多有心無力的場(chǎng)景。歐洲、北美、新興市場(chǎng)各自為陣，以采購(gòu)資源為例，各市場(chǎng)的預(yù)算、計(jì)劃不盡相同，或多或少，但市場(chǎng)的最終結(jié)果卻可能是采購(gòu)多的區(qū)域還有庫(kù)存，少的可能缺貨。公司整體后臺(tái)的采購(gòu)總數(shù)是增加的，但各市場(chǎng)卻無法互相之間彌補(bǔ)缺漏，一邊是浪費(fèi)，另一邊卻缺貨，結(jié)構(gòu)上難以處理。

本身是不同的業(yè)務(wù)中心，只能整合后才高效，管理層也在不斷摸索去改變，并購(gòu)后歷經(jīng)漫長(zhǎng)的消化期。

而后臺(tái)資源整合的基調(diào)統(tǒng)一下來后，TCL面臨的更深層次改革是把前端變得更精簡(jiǎn)。簡(jiǎn)單的市場(chǎng)推廣組織、銷售組織以及品牌營(yíng)銷，所有的生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈、研發(fā)、財(cái)務(wù)全部由總部統(tǒng)一統(tǒng)籌管控。

此前，當(dāng)各海外機(jī)構(gòu)各自為陣時(shí)，只能聽?wèi){他們把控和報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)。分支機(jī)構(gòu)自己的主意足夠大，互相之間不可牽制，出了狀況或是情況如何，總部只能聽之，卻不能實(shí)際意義上操控。

從產(chǎn)品到計(jì)劃、自供應(yīng)鏈角度做相應(yīng)的控制后，TCL的各端海外市場(chǎng)都得交付給總部統(tǒng)一管理。這里面利益鏈條錯(cuò)綜復(fù)雜，規(guī)則的設(shè)計(jì)、定價(jià)原則等都是當(dāng)時(shí)打通系統(tǒng)的重要條件。

TCL一度交了不少學(xué)費(fèi)。曾經(jīng)在海外市場(chǎng)復(fù)制過程中，人力資源跟不上，經(jīng)營(yíng)跟不上，體系跟不上；對(duì)市場(chǎng)、對(duì)環(huán)境都不了解，市場(chǎng)壓力大，動(dòng)作走形……那段曲折令郝義不堪回首。

甚至連人與人之間簡(jiǎn)單的溝通都在消磨時(shí)間。TCL通訊副總裁呂小斌也感慨萬分，公司的質(zhì)量副總裁Laurent是法國(guó)人，溝通得用英語，但法國(guó)人的英語也很欠火候，只得慢慢去理解。這并不算什么，更困難的是在于不同文化背景的人之間的相互信任，Laurent剛開始甚至對(duì)過程數(shù)據(jù)是否真實(shí)也持質(zhì)疑態(tài)度，信任的建立有如融冰過程，需要坦誠(chéng)和時(shí)間。

不同國(guó)度的人的文化融合和信任尤為重要，TCL和海外的運(yùn)營(yíng)商在求大同存小異方面需要一個(gè)必經(jīng)的過程。

但也只有把所有的機(jī)制放到一個(gè)籃子里，硬著頭皮去攻，海外分支機(jī)構(gòu)才能更專注、更可控。一方面，在TCL的意識(shí)里，其全球化的結(jié)構(gòu)也是為了抵御未來風(fēng)險(xiǎn)，有全球的量來支撐業(yè)務(wù)；另一方面，其國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)也是為了抵御這些風(fēng)險(xiǎn)。

據(jù)說，在TCL，最?？吹降淖兓鋵?shí)是每個(gè)高管頭上迅速生長(zhǎng)的白發(fā)。這些年里，郝義最深刻的感觸是，李東生早前發(fā)福的身材又“縮水”回去，明顯憔悴，白發(fā)悄生。

“真正把海外業(yè)務(wù)并到一起是在2010年”，郝義坦言，歷經(jīng)一系列的整合過程，成立海外業(yè)務(wù)中心，才把后臺(tái)合并在一起并最終得以完善。

如今，他們意識(shí)到，在現(xiàn)階段，全方位、概念性、集團(tuán)性、經(jīng)營(yíng)理念性的廣告并不適合海外市場(chǎng)。海外需要更多聚焦在產(chǎn)品上，先把產(chǎn)品鋪上去，線上線下得以組合，對(duì)新產(chǎn)品、新技術(shù)進(jìn)行推廣。TCL的品牌要像變形金剛似地全球性大推廣，如此這般才能更好地起到杠桿作用，全球資源達(dá)到真正的協(xié)同。

至此，其海外業(yè)務(wù)，新興市場(chǎng)、歐洲、北美三個(gè)大區(qū)域的概念日臻完善。摸著石頭過河的階段已經(jīng)過去，在海外系統(tǒng)的搭建過程中，TCL開始進(jìn)入一個(gè)良性的階段，海外經(jīng)營(yíng)遵循著謹(jǐn)慎的樂觀態(tài)度。

近期，李東生一改過往對(duì)國(guó)際化反思的謹(jǐn)慎，重新展露對(duì)海外市場(chǎng)的圖謀： TCL已經(jīng)建立了全球供應(yīng)鏈，完善了全球生產(chǎn)布局，進(jìn)入到全球主流市場(chǎng)，并在部分市場(chǎng)取得了領(lǐng)先位置。他希望，公司積極進(jìn)取新興國(guó)家市場(chǎng)，鞏固歐洲市場(chǎng)，重啟美國(guó)市場(chǎng)。正如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專家秦合舫所說，一個(gè)具有更加強(qiáng)大的內(nèi)在基因的跨國(guó)公司構(gòu)架正從“廢墟”中脫胎而出。

放飛雄鷹而立之年累積經(jīng)驗(yàn)新攻堅(jiān)

融合遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)，做到這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。TCL深知，這其中人力資源體系的搭建是公司國(guó)際化路線的支撐。

一度，公司海外的市場(chǎng)沒人愿去，去者多為在中國(guó)本部“混得不好的”，而且，從海外市場(chǎng)回來的人也不受歡迎，總部需求已經(jīng)過剩，“這里盛不下了”。

也得改！李東生拍板。之后，TCL在人才機(jī)制上刻意求變，海外回來的人優(yōu)先安排，比如工齡5年，又有額外2年的海外經(jīng)驗(yàn)，則優(yōu)先安排。他們意識(shí)到，一定要逐次培養(yǎng)起人才的國(guó)際化資質(zhì)和視野。

隨著國(guó)際化人才的充盈，公司的機(jī)制也要求愈發(fā)完善。足夠優(yōu)秀者才能去海外歷練，時(shí)久彌堅(jiān)，回來的人也更優(yōu)秀，被公司搶著要；既如此，那就得挑更優(yōu)秀的人去，回來的人也更優(yōu)秀，如此良性循環(huán)。

中國(guó)有海外平臺(tái)的同類企業(yè)寥寥，大部分只有采用來料加工的國(guó)際貿(mào)易，人才培養(yǎng)方面并沒有可練兵的海外分公司平臺(tái)。TCL開始把以前沒有利用好的海外平臺(tái)提上了利用日程，其聚人戰(zhàn)略更有思路了，他們下意識(shí)更有效地去培養(yǎng)一批批海外人才在國(guó)內(nèi)工作一段時(shí)間后，直接送去海外讀書，海外工作。

他們的海外人才基地搭建進(jìn)行得有聲有色，成為優(yōu)勢(shì)概念的同時(shí)，經(jīng)過系列涅槃，其系統(tǒng)性的人力資源培養(yǎng)計(jì)劃——鷹系列人力資源培養(yǎng)計(jì)劃也成為TCL引以為豪的經(jīng)典。郝義介紹，自雛鷹工作到飛鷹工程，再到精鷹工程、雄鷹工程，層層疊進(jìn)，整個(gè)系列清晰明了。做得好，被認(rèn)可，就有機(jī)會(huì)進(jìn)入到下一個(gè)階段。

如今，鷹系列又開始拆分，包括海外飛鷹、銷售精鷹等等。公司一系列風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)、業(yè)務(wù)模式系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)的深層搭建需要磨合得更嚴(yán)實(shí)，TCL正開始一個(gè)新的輪回。

TCL越來越擅長(zhǎng)國(guó)際新經(jīng)濟(jì)策略。在北美，其思路更加明確，專注高速增長(zhǎng)渠道，即與亞馬遜、TigerDirect、Walmart.com等新興網(wǎng)絡(luò)渠道合作，最大范圍覆蓋全美的渠道。

但不可忽視的是，TCL通訊在海外市場(chǎng)表現(xiàn)不俗之后，在中國(guó)市場(chǎng)面臨著更大挑戰(zhàn)。

如今，康佳、中寶、科健、熊貓手機(jī)不見了蹤影，步步高、歐普也倒下了，僅以通信行業(yè)為例，歷經(jīng)大浪淘沙，很難說哪個(gè)中國(guó)廠家在國(guó)內(nèi)特別成功。

TCL要把管理重心挪回來，智能手機(jī)在海外打響之后要在國(guó)內(nèi)打一個(gè)好仗，騰挪到智能化方向，彌補(bǔ)錯(cuò)失的機(jī)遇，贏得國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的認(rèn)可。

在國(guó)內(nèi)，他們也開始做淘寶手機(jī)、微博手機(jī)等等。毫無疑問，在中國(guó)也相當(dāng)于攻堅(jiān)新興市場(chǎng)，但市場(chǎng)是創(chuàng)新的，海外市場(chǎng)最終打拼成功的套路不能簡(jiǎn)單照搬，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的難度巨大艱深。

國(guó)際市場(chǎng)并非其終點(diǎn)，國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)也是他們的掠奪地。只有當(dāng)全球資源整合順暢，人才齊備，才會(huì)事半功倍，在中國(guó)市場(chǎng)再開拓。

從無到有，持久堅(jiān)持自主創(chuàng)新為動(dòng)力之源，TCL一直喜歡的是穩(wěn)健的步履?！拔覀冏哌^的這條路，對(duì)未來的發(fā)展非常有意義，特別是彩電的未來，平板業(yè)務(wù)又要經(jīng)歷一輪洗牌?！痹诤铝x看來，而立的TCL足夠沉穩(wěn)應(yīng)戰(zhàn)。王牌榮耀，“我們是個(gè)大牌子”，王激揚(yáng)如是表態(tài)。其自豪感源于公司30年屹立不倒的這種感覺。

當(dāng)然，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)、行業(yè)的重新洗牌更重要的是資源整合，海外經(jīng)營(yíng)整體系統(tǒng)、全球供應(yīng)鏈布局的搭建，人力資源系統(tǒng)的搭建，都并非簡(jiǎn)單的一蹴而就，這里面國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制的建立等都特別重要。

如今，TCL在機(jī)制上已經(jīng)與國(guó)際化步履合拍。郝義面臨的新問題是發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，客戶信心極度膨脹，全球業(yè)務(wù)增長(zhǎng)多點(diǎn)開花，而出現(xiàn)全球性缺貨。