目前，由于國內(nèi)集團型企業(yè)發(fā)展速度和環(huán)境不同，所以，所采取的資金管理模式也不盡相同，從組織形式分主要包括：結(jié)算中心、財務(wù)公司、集團資金管理部門。一般情況下，結(jié)算中心和集團資金管理部門為非獨立法人組織，而財務(wù)公司則為獨立法人組織。在整個集團內(nèi)實現(xiàn)資金集中管理，需要有效的組織來實現(xiàn)。具體來講就是：成立相關(guān)組織、制訂完善的管理制度、建立統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，最終達到調(diào)劑資金余缺，提高內(nèi)部結(jié)算效率，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，幫助集團提高運作效率，實現(xiàn)效益最大化的目標。

下面就我所在的江西國泰公司在資金集中管理的一些經(jīng)驗與大家作些交流探討。

江西國泰是按照“產(chǎn)權(quán)清晰、程序合法、手續(xù)完備、市場化”原則重組起來的擬上市的股份公司。結(jié)算中心承擔著資金集中管理的職能。結(jié)算中心是根據(jù)股份公司財務(wù)管理需要在總公司內(nèi)部成立的，為成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本、提高資金使用效益的機構(gòu)，其根本目的是為股份公司的整體和長遠利益服務(wù)。結(jié)算中心主要職能包括：強化集團資本經(jīng)營，調(diào)劑內(nèi)部資金；加強內(nèi)部監(jiān)控風(fēng)險防范；減少貸款規(guī)模，降低財務(wù)費用的功能；搭建內(nèi)部融資平臺；提高股份公司整體信貸信用等級，擴大信用的功能；為公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供信息依據(jù)。

在資金管理的實際工作中，“強化集團資本經(jīng)營，調(diào)劑內(nèi)部資金余缺”這項工作是最難的。就拿“資金集中管理，調(diào)劑內(nèi)部資金余缺”來說，子公司留多少資金，總公司集中多少資金一直是子公司和總公司爭執(zhí)的焦點。子公司要求所有的資金留在自己公司內(nèi)，理由是：子公司的生產(chǎn)量在增加，所需要的周轉(zhuǎn)資金就要增加；子公司要進行技改，也需要大量資金投入，沒有多余的資金可供調(diào)劑。而總公司則希望在滿足子公司正常生產(chǎn)經(jīng)營和技改的同時，盡可能多的把資金留在總部，以便統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一對外擴張。資金分配比例這個問題在公司內(nèi)部爭論了很長時間，爭得難分難解。最后，作為財務(wù)總監(jiān)，我提出：總公司應(yīng)以全面預(yù)算作為總公司向子公司撥付資金的依據(jù)，這個提議得到眾領(lǐng)導(dǎo)的一直贊同。

全面預(yù)算在剛剛理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的江西國泰也是一件新鮮事。預(yù)算的編制、批準、執(zhí)行、反饋等程序還沒有完全走上正軌。實際上，很多公司的預(yù)算只是對利潤總額進行框定，有點類似于八、九十年代的承包。這種預(yù)算沒有對未來一年內(nèi)正常的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展作出謀劃，沒有反映未來的發(fā)展戰(zhàn)略；這種預(yù)算沒有對提升公司未來的持續(xù)競爭力、持續(xù)發(fā)展能力和持續(xù)盈利能力作出規(guī)劃。因此，為在集團內(nèi)部合理分配資源，有效地組織和協(xié)調(diào)集團內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標和發(fā)展目標，在集團內(nèi)推行全面預(yù)算管理勢在必行。一般來說，全面預(yù)算至少應(yīng)包括下面幾個部分內(nèi)容：

1.正常的業(yè)務(wù)預(yù)算：主要包括與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料采購預(yù)算、工資預(yù)算、稅費預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算等。其中銷售預(yù)算又是業(yè)務(wù)預(yù)算的編制起點。工資預(yù)算一個公司內(nèi)所有員工實發(fā)的工資總額預(yù)算。稅費預(yù)算包括流轉(zhuǎn)稅、利得稅和銷售費用、管理費用及財務(wù)費用預(yù)算。

2.投資與技改、固定資產(chǎn)購置預(yù)算：主要包括對外投資預(yù)算、固定資產(chǎn)購置預(yù)算、技術(shù)改造預(yù)算等；一般來說，投資權(quán)限在總部。總部負責公司未來的發(fā)展規(guī)劃，負責編制投資預(yù)算。

3.財務(wù)預(yù)算：主要反映企業(yè)預(yù)算期現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的各項預(yù)算，包括：現(xiàn)金收支預(yù)算、融資預(yù)算、預(yù)計利潤表和預(yù)計資產(chǎn)負債表。財務(wù)預(yù)算來源于業(yè)務(wù)預(yù)算和投資技改預(yù)算而編制的，是整個預(yù)算體系的主體。

現(xiàn)金預(yù)算或現(xiàn)金流量預(yù)算是對預(yù)算期內(nèi)的現(xiàn)金流入與流出以及余額所作的詳細預(yù)測，它是根據(jù)正常的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、資本性籌資以及資本性支出計劃編制出來的。預(yù)算通常覆蓋一年，并按月或季度劃分為若干個較短時期。

融資預(yù)算則是在收支預(yù)算的基礎(chǔ)上結(jié)合公司的發(fā)展情況來測算公司的資金缺口而編制的預(yù)算。

預(yù)算須經(jīng)總部董事會批準，根據(jù)市場形勢變化年中調(diào)整一次預(yù)算。年度預(yù)算是年初編制的，但是市場形勢在不斷變化，因此年初提出的經(jīng)營預(yù)算目標隨著形勢的變化未必與客觀實際情況相符。根據(jù)客觀市場形勢，年中修改一次預(yù)算目標變得很有必要。

資金回籠方面，子公司的貨款全部回籠到總公司統(tǒng)一賬戶內(nèi)。

子公司的收入專用賬戶唯一上劃路徑指向總部賬戶，相當于總部的口袋戶。其次，總部對子公司賬戶進行全面控制。子公司所有賬戶的開設(shè)、變更、撤銷全部由總部管理，未經(jīng)總部批準，子公司不得開設(shè)賬戶。其具體做法：一是嚴格賬戶的總部審批制度，按照“收支分設(shè)、路徑唯一”的賬戶設(shè)置模式，規(guī)范賬戶的性質(zhì)、收支范圍及資金劃撥路徑，做到資金劃撥“點對點”；二是利用電子銀行及信息化平臺，實現(xiàn)了對子公司賬戶的有效監(jiān)控。

總公司對子公司撥付資金：支出專用賬戶資金來源唯一，僅由總部撥付。子公司根據(jù)自身編制的年度預(yù)算（總公司董事會批準后）結(jié)合自身的生產(chǎn)進度編制月度和季度資金使用計劃，每月26日之前報總公司結(jié)算中心。總公司結(jié)算中心根據(jù)每個子公司的年度預(yù)算和每月上報的資金使用計劃和融資計劃審核后，核準撥付，核準融資。

子公司資金預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)和技改預(yù)算編制，總公司撥付資金和融資規(guī)模以子公司的年度預(yù)算和月（季）度資金使用計劃為依據(jù)。在集團統(tǒng)一架構(gòu)下，成立企業(yè)集團資金管理結(jié)算中心，對資金進行集中預(yù)算管理是目前企業(yè)集團在現(xiàn)代企業(yè)管理模式下必須走的關(guān)鍵一步，也是當今市場經(jīng)濟條件下企業(yè)集團在資金管理方面不斷發(fā)展進步的必然選擇。每個企業(yè)可根據(jù)自身的實際情況，選擇合適的資金管理模式，讓企業(yè)合理地配置、籌集資金，節(jié)約資金成本，提高資金效益和盈利水平。

（作者單位：江西鎢業(yè)集團）