我一個人拿金牌，是在實現(xiàn)全體中國人的世界冠軍夢想。創(chuàng)造一流的中國體育品牌也是我的夢想，但它需要方方面面的支持，我一個人是做不來的，要靠大家去完成這個夢想。

從世界冠軍到企業(yè)家，李寧將成功的源動力歸結(jié)為運動員的激情與夢想。在李寧公司發(fā)展的二十多年中，李寧將自己在運動生涯中的感悟植入到他的企業(yè)實踐中，將個人的夢想變成了一個組織行為，把個人單一的理解與能力構(gòu)造成一個組織的能力，最后贏得了生意上的成功。

從個人的夢想變成一個組織的夢想，李寧是如何實現(xiàn)這種認識上的轉(zhuǎn)變的？他從過往的經(jīng)歷中總結(jié)了哪些管理哲學(xué)和智慧？他在公司的發(fā)展中扮演了什么樣的角色？引進了哪些獨特的管理實踐？記者就這些問題專訪了李寧公司創(chuàng)始人、董事長李寧先生。

個人價值要靠團隊來實現(xiàn)

記者：李寧先生，很高興能夠當(dāng)面采訪您。能否首先描述一下您的管理哲學(xué)、管理視角和管理風(fēng)格？

李寧：無論是管理哲學(xué)還是管理風(fēng)格，我覺得最重要的是找到一種把生意做成的方法，包括做什么生意，怎么做這個生意，做成生意需要的技能、執(zhí)行者的選擇、業(yè)務(wù)的變革及執(zhí)行的動作，等等。如何根據(jù)業(yè)務(wù)的內(nèi)容把各種資源組織起來，這是管理中一個始終不變的核心。具體則涉及到銷售、產(chǎn)品、財務(wù)等最基本的管理內(nèi)容。

李寧公司發(fā)展二十年來，雖然業(yè)務(wù)和市場不斷變換，企業(yè)也在不斷變革與調(diào)整，但這些基本動作是不可或缺的。積累了多年的經(jīng)驗后，從管理方法來看，戰(zhàn)略制定由過去的單一性、公司最高層直接決策的方式，逐步變成一個整體性的組織行為，并通過人力資源的整合來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是一個轉(zhuǎn)變。歸根結(jié)底，任何組織方法和內(nèi)容的調(diào)整，都是以完成生意的目標(biāo)為導(dǎo)向的。

記者：按照杰克·韋爾奇的觀點，每個企業(yè)最終都是為了贏。但在追求成功的道路上，企業(yè)選擇的道路與風(fēng)格是有差異的。對于李寧的成功，您能總結(jié)出哪些元素？

李寧：我是運動員出身，最初從事這一行業(yè)的沖動，是我個人的追求與興趣，可以說，我個人的激情和夢想在李寧公司整個創(chuàng)立與經(jīng)營過程中始終存在著。它會在公司變革、發(fā)展方向、文化或者價值觀等方面體現(xiàn)出來或起到作用。但是，一個企業(yè)要擴大規(guī)模，要提高競爭力，必須通過組織能力、財務(wù)能力、人力資源、管理能力等有機的組織體系來實現(xiàn)。我期望李寧公司能夠成為一個職業(yè)化的公司，為市場提供專業(yè)化的產(chǎn)品。要做到這一點，單靠我個人的激情和能力肯定是不足的，需要一個很強的職業(yè)隊伍。激情和夢想是創(chuàng)業(yè)的源動力，而團隊建設(shè)與組織能力的提升必不可少。我一直都在推行公司的職業(yè)化，管理層面與業(yè)務(wù)營運的職業(yè)化，這一點也許和國內(nèi)許多公司不太一樣。

記者：您生命中的哪些經(jīng)歷深刻影響了您的創(chuàng)業(yè)和管理風(fēng)格？

李寧：從我個人的經(jīng)驗來講，是作為一名運動員追求夢想的激情。另外，多年體育運動的苦練，讓我能夠找到目標(biāo)并持續(xù)地追求，也學(xué)會如何面對困難，不斷地找到戰(zhàn)勝困難的方法。這種激情和毅力，是運動員訓(xùn)練對我個人創(chuàng)業(yè)的幫助。對于公司管理來講，如何把一個人的夢想變成一個組織行為，把個人單一的理解與能力構(gòu)造成一個組織的能力，最后贏得生意上的收益，這是最關(guān)鍵的。如果哪一塊的生意沒做好，我個人理解還是我們組織能力沒有跟上，或者組織缺少了某一部分的能力，導(dǎo)致丟失了某些生意，而不是哪一個人沒做好。

記者：在國內(nèi)民營企業(yè)家中，您對于個人能力向組織能力轉(zhuǎn)化與建設(shè)的認識是非常難得的，是什么經(jīng)歷啟發(fā)了您的這種認識？

李寧：如果說從理論上形成清晰的概念，是在北大讀書之后，我了解了很多案例分析，比如中國餐飲與麥當(dāng)勞的比較，可口可樂與中國飲料的比較、中國茶葉與立頓的比較，等等。從實踐來講，盡管我親自參與了第一件衣服的設(shè)計，第一個工廠的建設(shè)，第一個商店的選址和布置，第一個廣告的拍攝和創(chuàng)意，但從開始我就沒打算親力親為，或者覺得這些東西非我莫屬。

我做運動員的時候，拿到奧運冠軍是全體中國人的夢想，提升中國人的自信。我一個人拿金牌，去實現(xiàn)國人的夢想。但是，創(chuàng)造一流的中國體育品牌雖是我的夢想，但它需要技術(shù)、財務(wù)、營銷和管理等等方面的支持，我一個人是做不來的，要靠大家去完成這個夢想。

記者：從中國人的夢想靠個人力量去實現(xiàn)，到管理企業(yè)要靠大家去實現(xiàn)，這種認識上的跨度還是比較大的。您是怎樣實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變的?

李寧：做運動員的經(jīng)歷讓我比較早地接觸到可口可樂、麥當(dāng)勞、阿迪達斯這些國際公司，這對我個人創(chuàng)業(yè)很有啟發(fā)。同時，也從我的教練和隊友身上學(xué)到這種精神。我一直都很感謝我的教練和隊友。很早就有記者問我，做運動員和做老板有什么區(qū)別，我自己并沒有感到經(jīng)歷非常大的震動和轉(zhuǎn)變。在國家隊的時候，我年齡很小，卻是隊長，這可能也是一種悟性。這種理念與個人價值觀或許有關(guān)，體操中有一種技巧叫“四人疊羅漢”，很多人都會專注最頂上的那個“尖子”，但實際上他必須依賴底下三個人的支撐，包括拋、接、托、舉，缺少任何一個環(huán)節(jié)都無法完成。個人的價值是依靠團隊支持來實現(xiàn)的，這也是在做生意的過程中必須要注意的。

職業(yè)化很必要，但很難

記者：您對自己在公司管理中的定位是什么？您在什么時候或什么事情上會挺身而出？在什么情況下會退居二線？

李寧：對我自己的定位，第一是公司的精神支柱，即夢想和激情；第二是重大方向性問題的決策。我的兩任CEO都很尊重我的意見，但有時候我會有意識地讓他們自主去做決策。如果我太過強勢，大家就會變得弱勢。有時候個人過于強勢，大家都很小心翼翼地在你身邊工作，會剝奪很多培養(yǎng)組織能力的機會。組織能力應(yīng)該通過市場的環(huán)境來構(gòu)造。只有在市場的磨練中，組織才會不斷地成長，才會愈發(fā)有生命力。只有涉及決定公司生命，涉及股東層面及公司基本價值觀的問題，我才會參與。當(dāng)然，公司重大戰(zhàn)略的制定和拍板，我也會參與其中；但對具體決策，我并不參與。

這個思路和我做運動員的經(jīng)歷也有關(guān)。我的教練在訓(xùn)練中會留給我很多空間，制定訓(xùn)練計劃時，從訓(xùn)練量、動作的理解到技術(shù)的選擇，教練都會讓我去自主地體驗，讓我自己去理解、體驗和超越。這一點非常重要。有一些教練摳動作過細，會讓運動員失去自主性。

記者：您在公司引進過怎樣的獨特管理實踐？您為什么引進這些管理實踐？

李寧：職業(yè)化管理。1996年，我做了一個公司內(nèi)部的調(diào)整，請走了我自己和其他高層的親戚和我的隊友。很多人認為我承受了很多壓力，實則不然。因為我一開始就沒有什么家族企業(yè)式的負擔(dān)，但家族文化會對公司有一定的影響。比如說，李寧有名氣，許多人會來認老鄉(xiāng)、認隊友，會形成這樣一些地域、幫派性質(zhì)的文化在里面。所以，當(dāng)時我就下決心，一定要帶頭讓親戚、隊友離開公司，目的就是讓其他人能夠帶著希望來到公司，不在乎你是從哪里來的，而是你是否勝任這個崗位，是否愿意為夢想付出，讓公司真正走上一條職業(yè)化之路。

但我也感覺到，在中國走職業(yè)化之路很困難。當(dāng)整個社會對職業(yè)化的理解并不深透，很多人面臨外部誘惑的時候，職業(yè)化很難體現(xiàn)出所謂“貴族精神”，反而會出現(xiàn)某些國企那種“做一天和尚撞一天鐘”、半死不活的狀態(tài)。這不是我們要的。

記者：您是否遇到過人際感情與商業(yè)理性發(fā)生沖突的時候？現(xiàn)在回過頭來看，您認為應(yīng)該如何處理情感與商業(yè)理性之間的沖突？

李寧：事實上，我讓我的隊友和親戚離開，沒有一個人跟我翻臉。但那時也有人覺得不解。反對的人認為，“打仗親兄弟，上陣父子兵”，“兄弟齊心，其利斷金”，認為我的做法太簡單，公開化和規(guī)范化是影響效率的。但我認為，這樣做雖然會讓短期效率受到影響，卻能保證長期效率的提高。當(dāng)然，對離職員工要有一個細致的交代，這不光是個人的問題，從社會交往的規(guī)范來看，大家應(yīng)該保持相互的尊重和情誼。

社會環(huán)境影響職業(yè)價值觀

記者：早期在生產(chǎn)第一批鞋的時候，您付出很多努力，但最終質(zhì)量不合格。您在銷毀第一批鞋時是否有過猶豫？

李寧：沒有任何猶豫。做出來的東西不能賣，你只能繼續(xù)尋找能賣的東西，這是對質(zhì)量的要求。作為一個剛剛組建的新部門，團隊犯錯是很正常的。我所做的是，第一，替他們承擔(dān)責(zé)任；第二，給他們空間，去追求正確的東西，發(fā)揮自己的激情。因為他們的志向也是做出一個叫得響的品牌。這種所謂的胸懷和當(dāng)運動員的經(jīng)歷也有關(guān)系。我們打了很多次比賽，大家都只看到了成功的一面，而忽略了曾經(jīng)的失敗，其實每個人都是摔打出來的。

記者：在您的管理過程中，有沒有遇到過您不能容忍的行為？

李寧：吃里扒外、拿回扣，是我最不能容忍的行為。這樣的現(xiàn)象偶有發(fā)生時，執(zhí)行起來非常頭疼。出現(xiàn)這些現(xiàn)象有社會原因，因為中國的社會環(huán)境比較復(fù)雜，法制尚未健全。李寧公司走到今天，仍然面臨著很多同行都苦惱的問題。我們要在兩難中保持平衡：第一，要避免吃里扒外的行為，防止公司受損失；第二，要保證效率。比方說，單件商品五毛錢的成本差異，往往就意味著三五億元的利潤。為何歐美會把很多生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到亞洲四小龍，再到中國，再到越南？主要的考慮就是成本因素。因此，需要提升相應(yīng)的機制、組織能力來達成目標(biāo)，適應(yīng)市場的變化。

記者：您對于職業(yè)化的觀察是很深刻的。職業(yè)化一方面帶來了好處，一方面也帶來了“打工者心態(tài)”。您自稱是“激情做事之人”。如何將這種激情做事的心態(tài)傳輸?shù)缴窠?jīng)末梢，即讓管理者和員工也帶著激情與夢想去做事？

李寧：我認為，在中國要創(chuàng)造職業(yè)化企業(yè)環(huán)境還十分不易。中國的自給自足是幾千年來的傳統(tǒng)。在工業(yè)化的過程中，整個社會的福利需要普及，很多人還是在提心吊膽地買房子，實際上是社會保障需要完善，這種社會環(huán)境和文化的改變比較難。結(jié)果是，中國人在職業(yè)化過程中會發(fā)生“打工仔心態(tài)”，同時，在這種迅速變革的社會條件下，在環(huán)境與機遇的沖擊中，中國人的心態(tài)很難穩(wěn)定下來，會比較難以恪守職業(yè)人的基本價值規(guī)范。在許多“搭便車”的誘惑之下，職業(yè)人的價值觀會在一定程度上面臨挑戰(zhàn)。

2004年李寧公司上市后，我們采用期權(quán)、限制性股票等措施，提高核心員工的收入和獎金，也加強激發(fā)激情與夢想的教育和培訓(xùn)。但仍會發(fā)生一些給公司帶來損害的經(jīng)理人行為。我覺得這不僅是個人的問題，而是整個社會的問題。因為公司的人員來自社會，社會上流行的一些職業(yè)價值觀不可避免地會影響到公司。在職業(yè)化的過程中，提高人力資源的成本是必然趨勢。另外，則要期待中國整體社會的進步。

記者：這確實是中國企業(yè)家面臨的一個困境。西方企業(yè)家面對的是很成熟的社會環(huán)境，社會可以培養(yǎng)出有素養(yǎng)和職業(yè)操守的職業(yè)人。而在中國，這個問題就被轉(zhuǎn)嫁為企業(yè)家的責(zé)任。

李寧：在西方，不遵守職業(yè)操守的人，會受到“貴族精神”的審判，會被踢出市場，在這樣的壓力下，他很難在行業(yè)內(nèi)找到一個同樣的職位。而在中國，跳槽的流動成本很低，缺少個人名譽制約機制，實現(xiàn)一次職業(yè)變動，甚至連單位證明也不需要出示。這樣的社會機制沒有建立起來，就很難從外部對經(jīng)理人進行約束。所以，這件事也不可操之過急，因為企業(yè)最大的責(zé)任還是發(fā)展，對股東負責(zé)，實現(xiàn)員工的發(fā)展。企業(yè)雖然具有社會責(zé)任，但不可代替社會的發(fā)展。我們會在自己的生存和發(fā)展道路中，考慮如何逐步實現(xiàn)組織能力的提升和職業(yè)化管理。

要有適應(yīng)變革的能力

記者：從企業(yè)的競爭能力來講，您認為，李寧公司的競爭力在哪方面？

李寧：與國內(nèi)同行相比，我們最強的部分在于品牌的經(jīng)營能力。目前，這種能力在與公司發(fā)展有效地結(jié)合方面還有提升空間。

另外，我們還具有較強的組織能力。二十年來，李寧公司一直在變革中度過。從幾百萬元到幾十億元的生意，從單一到多元化的產(chǎn)品，從單層到多層次的市場，一直處在變動之中。但總體來說，我們在“動蕩”中不斷構(gòu)造組織機制的能力是很強的。上世紀(jì)90年代末，做ERP系統(tǒng)之初，大家都不太適應(yīng)，但我堅定地推動了變革。最終我們很好地完成了這個系統(tǒng)，組織能力上了一個臺階。

任何一次變革都不是個人的，而是組織的、系統(tǒng)的變革。西方企業(yè)一百年來，也是處在不斷變動和進步的過程中。冰凍三尺非一日之寒。組織變革的能力可以讓我們找到正確的方向，凝聚更多的資源，獲得更大的空間，并從中獲取更多的收益。通過不斷地變革，組織會變得富有靈活性。因此，我是始終堅定于這一路徑的。

再比如，我們作為這一行業(yè)第一家在香港上市的公司，初期經(jīng)歷了很大挑戰(zhàn)。當(dāng)時一個很傳統(tǒng)的、具有本土氣息的企業(yè)，要按照香港的法律去運作，面臨很大壓力，管理人員和財務(wù)人員都像經(jīng)歷了一場破繭成蝶的蛻變。盡管大家都很累，也有抵觸，但也都在跟進和行動，并在這個過程中不斷理解和進步?？梢哉f，我們組織能力的優(yōu)勢在這兩個變革的事例中很好地得以體現(xiàn)出來。當(dāng)然，商業(yè)組織能力的發(fā)揮還有很大的提升空間。

記者：您最想與別人分享的創(chuàng)業(yè)和管理經(jīng)驗有哪些？

李寧：從我們公司可以看到二十年來中國經(jīng)濟發(fā)展的縮影。但是，要總結(jié)出一些具體經(jīng)驗還是有點難度。從目前來看，讓別人分享我的心路歷程，我對企業(yè)的理解和經(jīng)驗，可能還為時過早。因為我們的一些想法可能已經(jīng)過時，或者仍然面臨調(diào)整。比如說職業(yè)化之路，究竟何時可以說算真正完成，是一個很難判斷的問題。李寧公司用三年時間完成的職業(yè)化，仍然有待商榷。事實上，我們只是放棄了一些家族的、區(qū)域的文化，需要進一步構(gòu)造出和提升職業(yè)化的效率。要在追求生意效率和基本價值觀的協(xié)調(diào)上達到一個平衡，否則不符合中國的社會文化。

記者：冠軍的心態(tài)總是追求卓越。如果用運動員的金牌、銀牌、銅牌標(biāo)準(zhǔn)去衡量李寧公司，您認為現(xiàn)在它達到了一個怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？

李寧：現(xiàn)階段可以說是銅牌。我們?nèi)杂刑嗟臇|西可以改進。這涉及到人們評價標(biāo)準(zhǔn)的問題?，F(xiàn)在的情況是，你不過比別人大膽一些，敢做一些，做早了一些。在這個市場還很初級的時候，做的人比較少，只要做就會獲得收益，就會成功。除此之外，如果細致分析，從商業(yè)、管理、技能、市場的角度看，可能我們還沒有什么值得驕傲和總結(jié)的。如果能像蘋果公司那樣，在一個高度飽和、完全競爭的電腦和手機市場中，仍然可以創(chuàng)造出新的消費需求，那才是值得總結(jié)的。在市場賦予的機會中，李寧公司不過是早走了一步，同時在摸索中有了一定的積累。之所以是銅牌，而不是銀牌或金牌，是因為李寧公司在創(chuàng)造出新的商業(yè)需求、獲得更多的商業(yè)收益、或者在影響整個社會消費的行為方面還有很多事要做，還有很大的空間。要創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、需求，就要靠組織的能力，不是一個人的能力。

此文由中國管理研究國際學(xué)會供稿