區(qū)域品牌企業(yè)突圍外地市場應(yīng)先做增量，再做乘量。增量是在局部市場集中突破，乘量則是找到模式后再迅速鋪開。

所謂區(qū)域品牌，指的是市場主要集中在某一個(gè)或幾個(gè)特定省份、特定市場，在特定的區(qū)域具有相對較高的知名度、市場占有率以及品牌影響力的二三線品牌。

這些品牌依托良好的產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境，抓住改革開放30年經(jīng)濟(jì)快速增長的機(jī)遇，在區(qū)域市場迅速崛起?？梢哉f，它們機(jī)遇式品牌。然而，當(dāng)外在環(huán)境發(fā)生變化、之前的資源優(yōu)勢不復(fù)存在時(shí)，區(qū)域品牌的處境就十分尷尬了。

它們面臨雙層夾擊：一方面來自于一線品牌的打擊，一線品牌通過渠道下沉，延伸產(chǎn)品線，全線產(chǎn)品迅速在全國市場鋪開，搶占它們的市場份額；另一方面來自于“更地產(chǎn)”的三線品牌進(jìn)攻。在此情形下，區(qū)域品牌只能走出去，在全國市場謀求出路。但是，走出“家門”的區(qū)域品牌如何發(fā)展？以前的成功模式能否延續(xù)？

筆者將通過一個(gè)案例來解讀區(qū)域品牌如何突圍的模式。

【案例】某企業(yè)經(jīng)營自主品牌，主要生產(chǎn)衛(wèi)生巾、衛(wèi)生護(hù)墊、乳墊、嬰幼兒紙尿褲、成人護(hù)理用品及高級生活用紙等多系列產(chǎn)品。從1994年成立，發(fā)展至今，銷售額突破了2億元，主要精耕河南市場。從2010年開始，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入瓶頸期，發(fā)展速度停滯。企業(yè)高管經(jīng)過談?wù)摚_始抓渠道，抓品牌，決定讓品牌走出河南，并將企業(yè)總部搬到上海，但效果不太明顯。

在企業(yè)銷售經(jīng)理看來，區(qū)域品牌有兩個(gè)主市場，一是地方性終端，二是農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，現(xiàn)在走出區(qū)域市場，就存在一系列問題：企業(yè)的品牌影響力不夠。這就導(dǎo)致企業(yè)對外知名度低，很難開發(fā)經(jīng)銷商，而且就算開發(fā)成功，經(jīng)銷商也容易背離，黏度不夠。

企業(yè)高管認(rèn)為是銷售與品牌建設(shè)問題，但區(qū)域品牌如何做好品牌建設(shè)？如何開拓省外市場？

為了更深入地解析這個(gè)案例，筆者咨詢了相關(guān)營銷專家，做了以下分析。

追因：區(qū)域品牌為何“出門”難

很多在區(qū)域市場做得非常成功的企業(yè)，在省外市場卻是屢屢戰(zhàn)敗。最典型的例子是河南天冰，天冰在河南市場是領(lǐng)頭羊，但它開拓武漢和長沙市場都很不得力，只能退守河南。實(shí)際上，大多數(shù)區(qū)域品牌不能成功走出去主要有以下三個(gè)原因。

第一，沒有總結(jié)企業(yè)在區(qū)域市場成功的原因。

就案例中的行業(yè)來說，目前行業(yè)中的企業(yè)主要分為兩類：

一是以品牌為主的企業(yè)，主要在中心城市發(fā)展。它們主要做終端，打響品牌，在一、二線市場基本確立了品牌優(yōu)勢。二是以通路市場為主的中小企業(yè)，有1000多家，這些中小企業(yè)有以區(qū)域市場為主的強(qiáng)勢品牌，比如案例中的企業(yè)；還有一些西南地區(qū)的企業(yè)，主要以游擊戰(zhàn)為主，不固定在某一區(qū)域，以廣企為多。

在分析第二類企業(yè)時(shí)，我們先要看清企業(yè)發(fā)展的地域特征。

西南市場與中原市場不同。西南和西北是最好做的市場，因?yàn)槌鞘卸啵丝诒容^分散，大企業(yè)不容易下沉做終端，所以很多企業(yè)粗放經(jīng)營就做得很好，以省級代理為主；而中原地區(qū)如河南市場則人口比較密集，這方便了跨國公司和一線品牌做終端推廣，所以要求區(qū)域品牌做市場必須十分細(xì)致，盡量實(shí)現(xiàn)渠道的扁平化?？偨Y(jié)來看，很多在河南市場運(yùn)作成功的品牌，主要做到兩點(diǎn)：1.找到縫隙市場，然后迅速爆發(fā)；2.在區(qū)域市場做低端里的高端，保證產(chǎn)品的利潤，用利潤來活躍市場。當(dāng)然前提是要有好產(chǎn)品，產(chǎn)品是營銷的基石。

因而，我們經(jīng)?？吹胶芏辔髂系貐^(qū)的企業(yè)在外省失利，就是因?yàn)樗鼈円廊徊扇≡谖髂鲜袌瞿欠N粗放的經(jīng)營模式去做外地市場，沒有總結(jié)出在西南市場成功的原因。

正如案例中的企業(yè)，在河南市場做了十幾年，成為區(qū)域品牌，它不可能再用十幾年去做第二個(gè)河南市場，所以必須找到其中的關(guān)鍵基因。了解市場大局，方能有準(zhǔn)備地去開拓全國市場。

第二，在實(shí)力不大的時(shí)候去做市場品牌升級，耗費(fèi)了企業(yè)大量的資源。

有些企業(yè)在區(qū)域市場一做大，就想做成全國品牌。力爭上游，這種思路沒有問題，關(guān)鍵是很多企業(yè)盲目相信品牌。希望通過品牌來提升其在渠道的影響力，進(jìn)而提升銷量。實(shí)際上，就中國的市場結(jié)構(gòu)而言，在大部分農(nóng)村市場，更適合用銷量托起品牌。速生必然猝死，區(qū)域品牌的擴(kuò)張更應(yīng)該步步為營，至少先要將組織結(jié)構(gòu)、營銷體系等內(nèi)功修煉好，方能考慮到品牌問題。

第三，喪失了行業(yè)發(fā)展的歷史性機(jī)遇。

也就是說，沒有抓住行業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，行業(yè)格局已定，全國性龍頭品牌基本形成了壟斷格局，區(qū)域品牌已經(jīng)沒有突圍的機(jī)會。

觀局：抓住通路轉(zhuǎn)型的機(jī)遇

對案例中的企業(yè)來說，還有沒有機(jī)會？如果這個(gè)行業(yè)再過幾年，這個(gè)區(qū)域品牌是徹底沒戲，現(xiàn)在則還有一些機(jī)會。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)有個(gè)優(yōu)勢，它不像啤酒和方便面這些高關(guān)注度行業(yè)，而是一個(gè)低關(guān)注度行業(yè)，行業(yè)整合的速度比別人慢，區(qū)域品牌還有機(jī)會發(fā)展。

中國市場呈現(xiàn)特色的二元結(jié)構(gòu)特性：城市是首選品牌，農(nóng)村是首推品牌。所以一線品牌在城市做品牌、做終端，消費(fèi)者主要通過品牌認(rèn)知來購物；二三線品牌在農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)做通路，搞定經(jīng)銷商，鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售商賣什么，推什么，消費(fèi)者買什么。通路市場的基本游戲規(guī)則是，零售店老板喜歡推薦利潤高的產(chǎn)品，這給了二三線品牌生存的機(jī)會。很少有一款產(chǎn)品在城市和鄉(xiāng)村市場同時(shí)做好。

而現(xiàn)在這個(gè)二元結(jié)構(gòu)市場正在消失，因?yàn)槌邢锣l(xiāng)活動(dòng)、城鄉(xiāng)社會一體化等政策，通路很快會轉(zhuǎn)型，這個(gè)結(jié)果是可預(yù)見的。借鑒國際市場，美國沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)終結(jié)了美國的傳統(tǒng)商業(yè)店模式。

那么這個(gè)轉(zhuǎn)型機(jī)會如何抓？統(tǒng)一從2000年開始，銷量連續(xù)8年下滑，而在2008年統(tǒng)一崛起，正是抓住了通路轉(zhuǎn)型的機(jī)會，因?yàn)楫?dāng)時(shí)超市在北方已經(jīng)開始下鄉(xiāng)，統(tǒng)一通過百鎮(zhèn)千鄉(xiāng)工程，將上海的營銷中心挪到北京，成功開拓了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

對于想要突圍的區(qū)域品牌來說，通路轉(zhuǎn)型正是一次機(jī)會。

出路：先做增量，再做乘量

分析了問題和趨勢，我們再來分析企業(yè)。企業(yè)遇到瓶頸，當(dāng)前開拓省外市場的模式顯然存在問題，這個(gè)企業(yè)需要做好營銷轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備，并找到發(fā)展路徑。

那么，轉(zhuǎn)型的方向在哪里？

我們先舉個(gè)例子：

有一個(gè)區(qū)域經(jīng)理講了自己的經(jīng)歷：他們老板是山東發(fā)家的，公司有80多人，在山東市場做到前3，派他去做廣東市場，沒有任何指示，也沒有說讓他做到什么程度。他就招了兩個(gè)業(yè)務(wù)員，將廣東市場一分為三，每個(gè)人管一個(gè)片區(qū)，發(fā)展了一堆經(jīng)銷商。一年多的時(shí)間過去了，廣東市場做得也不錯(cuò)，銷量任務(wù)沒有問題，但老板還是沒有什么指示，也沒有多派業(yè)務(wù)人員，他不知道自己下一步該做什么。

實(shí)際上，這個(gè)區(qū)域經(jīng)理的做法有問題，他犯了一個(gè)人們很容易犯的本能失誤——分散風(fēng)險(xiǎn)。不管目的如何，先把銷量完成再說，所以他帶領(lǐng)兩個(gè)業(yè)務(wù)員先發(fā)展一批經(jīng)銷商。廣東市場大，這個(gè)經(jīng)銷商不做，還可以另找一個(gè)么。等完成任務(wù)后交給老板的只是銷量指標(biāo)，而不能說明實(shí)際問題。也就是說沒有找到可以成功開發(fā)廣東市場的模式。在山東市場公司的員工有80人，廣東市場3個(gè)人就可以做好了嗎？說到底，老板更可能是讓他去廣東市場“探路”。假如他能夠在廣東的一個(gè)局部市場集中突破，找到一種可以發(fā)散的推廣模式，并上報(bào)總部，我相信老板會非常高興地說，干得不錯(cuò)！人手夠不夠？需要多少物資盡管說！最后，區(qū)域經(jīng)理可能不只是領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)業(yè)務(wù)員的“光桿司令”，而是手下幾十人的分公司經(jīng)理了。當(dāng)然案例中的老板也有問題，他沒有明確告訴下屬他需要什么。

答案不言自明，企業(yè)的改革應(yīng)該先做增量，再做乘量。增量是在局部市場集中突破，先找到一種適合的策略和方法，乘量則是找到方法，以此為模板到本省各地進(jìn)行推廣。區(qū)域品牌的突圍必須先找到在局部市場1～2年迅速做到前3的模式，找到模式后，市場布局時(shí)就要做一個(gè)省，實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式突破。（作者來自河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)）

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）