大型情景案例管理評(píng)論之三十一

健深公司亂了。

銷售部說(shuō)：“我們?nèi)狈τ懈?jìng)爭(zhēng)力的拳頭產(chǎn)品，新產(chǎn)品不是缺乏新意，就是存在質(zhì)量問(wèn)題。如果不是客戶退貨，我們已超額完成銷售任務(wù)。板子打在我們銷售人員的屁股上，扣罰我們的獎(jiǎng)金，還有沒(méi)有天理？”

市場(chǎng)部說(shuō)：“我們每月都將這些問(wèn)題轉(zhuǎn)發(fā)給生產(chǎn)與技術(shù)部門，但他們相互推諉，還不邀請(qǐng)我們市場(chǎng)部進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試！”

研發(fā)部說(shuō):“我們將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策劃方案報(bào)到公司后，往往受到不同部門領(lǐng)導(dǎo)行政干預(yù)、被各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)改得面目全非。甚至總經(jīng)理經(jīng)常將自己個(gè)人設(shè)計(jì)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案直接下發(fā)到研發(fā)部門，也不通過(guò)研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)會(huì)議！”

總經(jīng)理說(shuō)：“市場(chǎng)部門作為技術(shù)外行參與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目評(píng)審，他們?nèi)绾闻袛囗?xiàng)目的可行性？另外，每開(kāi)發(fā)一款產(chǎn)品都要進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，這將會(huì)增加研發(fā)成本。我們還是一家中小企業(yè)，有這個(gè)必要嗎？”

到底是誰(shuí)的問(wèn)題？誰(shuí)的責(zé)任？

主持人：王 玉 李 剛

案例撰寫(xiě)：安 妮 MBA 盛元博韜咨詢公司高級(jí)管理咨詢師 擅長(zhǎng)組織與人力資源管理咨詢

學(xué)術(shù)指導(dǎo)：李 剛 博士 公司病毒之父 清華大學(xué)河發(fā)院企業(yè)家研修中心導(dǎo)師/教授

特邀專家：李建華 喻 祥

特別聲明：本專欄下案例均為虛構(gòu)，如有雷同，純屬巧合。

產(chǎn)品研發(fā)保衛(wèi)戰(zhàn)：誰(shuí)之錯(cuò)？

看著今年上半年財(cái)務(wù)分析報(bào)告的數(shù)據(jù)，健深科技公司（以下簡(jiǎn)稱健深或健深公司）總經(jīng)理?xiàng)罟獾男那闃O其郁悶。與去年同期相比，公司銷售額下降27%，銷售計(jì)劃完成率僅為42%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降36%，管理成本則上漲21%。

另外，上市時(shí)間超過(guò)兩年的老產(chǎn)品銷售額占比高達(dá)76%，上市不超過(guò)兩年的新產(chǎn)品銷售額占比僅有24%。新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用占銷售額的11%。

楊光放下報(bào)告站起身，走到落地窗前望著外面繁忙的工業(yè)園思考著：為什么公司投入巨大研發(fā)資源開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品沒(méi)有形成產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，究竟是哪里出了問(wèn)題？

警報(bào)響起

與此同時(shí)，在健深公司營(yíng)銷總部會(huì)議室召開(kāi)的營(yíng)銷工作會(huì)議上，健深公司營(yíng)銷副總經(jīng)理金山也在為上半年的銷售數(shù)據(jù)而苦惱。雖然他的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在上半年付出了巨大代價(jià)，換來(lái)的業(yè)績(jī)回報(bào)卻不盡如人意。

“金總，不是我們不努力，是我們?nèi)狈τ懈?jìng)爭(zhēng)力的拳頭產(chǎn)品。我們今年主要銷售的產(chǎn)品還是兩年甚至3、4年前的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品相比，我們沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，只能拼價(jià)格白刃戰(zhàn)，每一塊市場(chǎng)陣地都是用公司利潤(rùn)與員工獎(jiǎng)金換來(lái)的?！变N售部經(jīng)理李敏激動(dòng)地介紹市場(chǎng)銷售情況。

“我們也向市場(chǎng)投放了大量新產(chǎn)品，是什么因素導(dǎo)致其銷售沒(méi)有形成規(guī)模？”金山問(wèn)道。

“不錯(cuò)，近兩年公司是投放了不少新產(chǎn)品。但是，你知道我們公司研發(fā)預(yù)算的95%是給研發(fā)部門的，僅有5%作為新產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣費(fèi)用，這對(duì)于今年上半年上市的9款新產(chǎn)品來(lái)講簡(jiǎn)直是杯水車薪，根本無(wú)法組織最基本的市場(chǎng)推廣活動(dòng)。另外，這些新產(chǎn)品不是存在許多質(zhì)量問(wèn)題，就是缺乏新意難以吸引客戶。我們多次反饋信息給市場(chǎng)部門，卻長(zhǎng)期得不到改進(jìn)?！?/p>

“你們市場(chǎng)部是否向生產(chǎn)與研發(fā)部門反饋過(guò)這些情況？”金山問(wèn)道。

健深公司市場(chǎng)部經(jīng)理蘇芮答道：“近兩年，我們每月都將這些問(wèn)題以市場(chǎng)分析報(bào)告形式轉(zhuǎn)發(fā)給生產(chǎn)與技術(shù)部門，但是，生產(chǎn)部門將責(zé)任推脫到產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門，而產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門的解釋是產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量控制有問(wèn)題，相互推諉一直沒(méi)有一個(gè)部門負(fù)責(zé)解決。

“由于我們公司的組織管理程序上，在公司層面沒(méi)有設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)方面的約束性管理機(jī)制，研發(fā)部門的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是根據(jù)研發(fā)技術(shù)人員的創(chuàng)意設(shè)想進(jìn)行立項(xiàng)，由主管研發(fā)的副總經(jīng)理審核后直接呈報(bào)給總經(jīng)理審批，幾乎不征求我們市場(chǎng)部門的意見(jiàn)，這是許多新產(chǎn)品缺乏吸引力的主要原因?！?/p>

蘇芮停頓一下繼續(xù)補(bǔ)充道：“另外，研發(fā)部門在完成一項(xiàng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作后，并不邀請(qǐng)我們市場(chǎng)部進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，而是直接列入生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)部門批量生產(chǎn)投放市場(chǎng)。這不可避免地存在諸多設(shè)計(jì)與質(zhì)量方面的問(wèn)題，其結(jié)果是我們營(yíng)銷人員花費(fèi)巨大代價(jià)銷售出去后，卻由于產(chǎn)品缺陷而遭到客戶投訴甚至退貨?！?/p>

聽(tīng)到這里，李敏按捺不住自己的情緒，激動(dòng)地說(shuō)：“如果不是客戶退貨，我們已超額完成銷售任務(wù)；研發(fā)部門的那些技術(shù)大佬們按開(kāi)發(fā)項(xiàng)目完成率計(jì)算報(bào)酬，卻沒(méi)有一個(gè)人出來(lái)承擔(dān)責(zé)任，板子打在我們銷售人員的屁股上，扣罰我們的獎(jiǎng)金，還有沒(méi)有天理？”

金山用手示意李敏不要激動(dòng)，然后將目光轉(zhuǎn)向客戶服務(wù)部經(jīng)理王帆：“由于質(zhì)量問(wèn)題被客戶退貨的新產(chǎn)品有多少？”

王帆查看一下自己電腦中的服務(wù)數(shù)據(jù)答道：“大致占銷售總額的近46%?！?/p>

“為什么不加強(qiáng)維修，保障客戶使用避免退貨呢？”金山問(wèn)。

王帆回答：“目前在售新產(chǎn)品中超過(guò)77%的產(chǎn)品沒(méi)有配件供應(yīng)，有48%是產(chǎn)品維修技術(shù)文件不完整，有超過(guò)30%以上的產(chǎn)品技術(shù)與生產(chǎn)部門沒(méi)有提供維修技術(shù)文件?？蛻舴?wù)部多次與研發(fā)技術(shù)部門溝通，他們以新產(chǎn)品維修率低、研發(fā)工作忙為由拖延維修技術(shù)文件的交付。”

“金總，還有一個(gè)特殊現(xiàn)象必須引起我們高度重視?！崩蠲籼崾镜馈?/p>

金山道：“什么特殊現(xiàn)象？”

李敏介紹道：“老產(chǎn)品的銷售額去年同比下降6%，今年前6個(gè)月同比下降14%，我們的市場(chǎng)占有率同比也下降了9%；如果公司再不提供有影響力的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，我們健深將會(huì)逐漸失去一些重要市場(chǎng)?！?/p>

“這個(gè)情況我已經(jīng)注意到了，你有什么建設(shè)性意見(jiàn)？”金山問(wèn)道。

“鑒于研發(fā)工作對(duì)我們營(yíng)銷的重要性，我建議你與楊光總經(jīng)理溝通一下，在公司建立起產(chǎn)品研發(fā)聯(lián)合管理機(jī)制，由市場(chǎng)部代表我們營(yíng)銷系統(tǒng)與研發(fā)和生產(chǎn)部門對(duì)接，參與公司的研發(fā)工作，不然的話公司的產(chǎn)品線將面臨非常嚴(yán)重的危機(jī)，這將直接危及公司生存。”李敏特意站起身建議道。

“好吧，這個(gè)建議非常重要，我一定會(huì)慎重考慮的。今天的營(yíng)銷總結(jié)會(huì)議先到此結(jié)束，各位會(huì)后調(diào)整好本部門的工作，不能由于新產(chǎn)品問(wèn)題而受影響?！苯鹕娇偨Y(jié)道。

產(chǎn)品線危機(jī)

回到辦公室后，金山的思緒還停留在剛剛結(jié)束的會(huì)議中，腦海中一直思考著李敏提出的建議。

作為中國(guó)區(qū)大型電子健身設(shè)備行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，健深科技公司進(jìn)入這一領(lǐng)域剛剛4年多時(shí)間，在公司成立兩周年時(shí)金山受總經(jīng)理?xiàng)罟獾难?qǐng)加盟健深擔(dān)任副總經(jīng)理，主持公司的營(yíng)銷工作。

與規(guī)模龐大的家電企業(yè)不同的是，健深公司是一家規(guī)模實(shí)力非常有限的中小型企業(yè)，去年的主營(yíng)收入僅4億多元，擁有行業(yè)17%的市場(chǎng)份額。在組織管理與人力資源配置等方面與傳統(tǒng)家電企業(yè)無(wú)法相比，公司運(yùn)營(yíng)與管理水平偏低，員工隊(duì)伍素質(zhì)有著較大差距。

例如，各個(gè)部門職能設(shè)置單一，缺乏流程化合作；部門之間相互封閉溝通困難；組織職能管理原始，各個(gè)部門主管沒(méi)有獲得應(yīng)有的管理授權(quán)；目前的績(jī)效考核體系缺乏公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)導(dǎo)向。

自己作為主管營(yíng)銷的公司副總經(jīng)理，在管理分工上竟然無(wú)權(quán)過(guò)問(wèn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，向總經(jīng)理?xiàng)罟馓崞鸫耸聲r(shí)，楊光的答復(fù)是公司目前的產(chǎn)品均是兩年內(nèi)上市的新產(chǎn)品，具有非常強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，指示他集中精力開(kāi)發(fā)客戶搶占市場(chǎng)，后續(xù)產(chǎn)品研發(fā)楊光會(huì)親自負(fù)責(zé)。

入職18個(gè)月來(lái)，健深公司確實(shí)完成向市場(chǎng)投放了10多款新產(chǎn)品，但不是缺乏市場(chǎng)針對(duì)性，就是產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)出問(wèn)題，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)沒(méi)有一款產(chǎn)品形成戰(zhàn)略性產(chǎn)品，超過(guò)65%的新產(chǎn)品上市僅3～4個(gè)月就開(kāi)始停產(chǎn)退出市場(chǎng)。沒(méi)有得到有力補(bǔ)充的公司產(chǎn)品線開(kāi)始趨于老化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)缺乏營(yíng)銷力，導(dǎo)致前半年公司銷售計(jì)劃指標(biāo)僅實(shí)現(xiàn)72%，營(yíng)銷隊(duì)伍情緒出現(xiàn)波動(dòng)。

“是啊，如果公司不能建立起產(chǎn)品研發(fā)溝通機(jī)制，缺乏市場(chǎng)部門指導(dǎo)意見(jiàn)的研發(fā)將會(huì)是無(wú)源之水，沒(méi)有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)與客戶檢驗(yàn)的產(chǎn)品將不可能成為完整的產(chǎn)品，這將會(huì)給企業(yè)造成很大損失?！?/p>

想到這里，他拿起辦公桌上的電話，決定與總經(jīng)理?xiàng)罟饧s個(gè)時(shí)間做一次深度溝通。

理念差距

金山在電話中與總經(jīng)理?xiàng)罟饧s好在鄉(xiāng)間假日會(huì)所面談。見(jiàn)面寒暄后，楊光微笑地對(duì)金山說(shuō)：“中午這里確實(shí)很安靜，非常適合我們交流，講講你那里的情況?！?/p>

金山放下茶杯略微思索一下，將上午營(yíng)銷工作會(huì)議的情況向楊光詳細(xì)做了匯報(bào)。楊光一直沒(méi)有插話，邊用餐邊認(rèn)真地傾聽(tīng)與思考著。

以前做外貿(mào)出口業(yè)務(wù)的楊光，在4年前與海外客戶溝通中了解到這個(gè)客戶在向中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)口電子類健身設(shè)備，而且利潤(rùn)極其豐厚。后來(lái)他用了兩個(gè)多月的時(shí)間走訪了國(guó)內(nèi)的電子健身設(shè)備市場(chǎng)，考察了進(jìn)口設(shè)備與國(guó)產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)與銷售情況，最后決定進(jìn)入這個(gè)剛剛進(jìn)入高速成長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

楊光通過(guò)與兩位資深的工程師合作，共同設(shè)立了健深公司，由他負(fù)責(zé)根據(jù)市場(chǎng)需求提出產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策劃意見(jiàn)，兩位工程師負(fù)責(zé)組織研發(fā)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，楊光再直接負(fù)責(zé)帶領(lǐng)銷售部門開(kāi)展銷售，在不到兩年的時(shí)間里就成為行業(yè)內(nèi)的第一國(guó)產(chǎn)品牌。

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，楊光感到自己有些力不從心，就通過(guò)朋友介紹認(rèn)識(shí)了在卡佳電子集團(tuán)擔(dān)任營(yíng)銷總監(jiān)的金山，邀請(qǐng)金山加盟健深擔(dān)任營(yíng)銷副總經(jīng)理，替代自己主管公司的營(yíng)銷工作，使自己抽出時(shí)間專注公司外部資源整合與研發(fā)管理，同時(shí)自己也經(jīng)常根據(jù)一些在市場(chǎng)了解到的信息提出一些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目意見(jiàn)書(shū)直接給研發(fā)部門實(shí)施。

近兩年，公司的研發(fā)工作表面看雖然保持著以往的管理方式，但是開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品在市場(chǎng)的表現(xiàn)卻不盡如人意，似乎哪里出了問(wèn)題，束縛著研發(fā)團(tuán)隊(duì)能力的發(fā)揮。

“目前情況就是這樣，如果我們?cè)俨徽{(diào)整新產(chǎn)品的研發(fā)方式，公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化趨勢(shì)將進(jìn)一步加快，我們?cè)谑袌?chǎng)將面臨極大的競(jìng)爭(zhēng)壓力?！苯鹕浇K于將自己擔(dān)心的問(wèn)題提了出來(lái)。

“你有什么好的建議？”楊光問(wèn)道。

“產(chǎn)品線老化問(wèn)題主要是由于新產(chǎn)品沒(méi)有形成銷售規(guī)模造成的。公司需要調(diào)整產(chǎn)品的研發(fā)方式，首先，以市場(chǎng)部門提供的市場(chǎng)需求分析為基礎(chǔ)，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每個(gè)項(xiàng)目都能夠根據(jù)市場(chǎng)需求具有針對(duì)性，提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的準(zhǔn)確率。其次，由市場(chǎng)部門參與新產(chǎn)品策劃方案的評(píng)審工作，對(duì)研發(fā)部門的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)有表決權(quán)，以控制市場(chǎng)價(jià)值不高的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目通過(guò)立項(xiàng)。再次，希望由市場(chǎng)部門牽頭組織以后的新產(chǎn)品市場(chǎng)測(cè)試工作，研發(fā)技術(shù)部門提供技術(shù)支持，確保新產(chǎn)品上市的成功率?！?/p>

楊光深思片刻講道：“我們目前的研發(fā)方式是公司成立時(shí)確立的，即由我直接提出或者審批研發(fā)部門的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，研發(fā)部門主要擔(dān)負(fù)產(chǎn)品研發(fā)工作，一旦完成樣機(jī)的開(kāi)發(fā)，就轉(zhuǎn)由生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)并上市銷售。而市場(chǎng)部門主要是服務(wù)市場(chǎng)銷售工作，從不參與研發(fā)。如果按你提出的意見(jiàn)，我們公司的組織結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)要重新調(diào)整，這就涉及研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等多個(gè)部門。

“作為技術(shù)外行由市場(chǎng)部門參與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目評(píng)審，他們?nèi)绾闻袛囗?xiàng)目的可行性。另外，每開(kāi)發(fā)一款產(chǎn)品都要進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，這將會(huì)增加研發(fā)成本。我們還是一家中小企業(yè)，以前從不做市場(chǎng)測(cè)試，新產(chǎn)品市場(chǎng)測(cè)試主要測(cè)試哪些方面？有這個(gè)必要嗎？”

金山聞聽(tīng)此言，一時(shí)間感到有些尷尬。他努力使自己平靜下來(lái)，突然聯(lián)想到楊光以前是從事國(guó)際貿(mào)易而非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)，他似乎明白了楊光為什么會(huì)有這種觀點(diǎn)。他繼續(xù)介紹道：“你的擔(dān)心我可以理解。但是，作為設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理程序上，必須進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，這是改進(jìn)與完善新產(chǎn)品從樣機(jī)到產(chǎn)品的一個(gè)必要環(huán)節(jié)。據(jù)客戶服務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在過(guò)去18個(gè)月上市的10多款產(chǎn)品中，由于技術(shù)設(shè)計(jì)缺陷造成質(zhì)量問(wèn)題的占比是53%，由生產(chǎn)工藝造成質(zhì)量問(wèn)題的占比39%，這些問(wèn)題均是由于我們沒(méi)有開(kāi)展新產(chǎn)品測(cè)試產(chǎn)生的?！?/p>

“竟有這么嚴(yán)重？下午我與主管研發(fā)部門的海融副總溝通一下，再與其他幾位公司領(lǐng)導(dǎo)共同商討這方面的問(wèn)題?！?/p>

“好的，謝謝?！苯鹕秸酒鹕砼c楊光一起走向會(huì)所外面的停車場(chǎng)。

開(kāi)發(fā)困惑

下午3:55，健深公司主管研發(fā)的副總經(jīng)理海融來(lái)到總經(jīng)理辦公室前。海融下午1:30組織召開(kāi)上半年研發(fā)工作總結(jié)會(huì)議，剛才研發(fā)工作會(huì)議的情景又一一浮現(xiàn)在腦海里。

技術(shù)開(kāi)發(fā)部經(jīng)理盧亮在會(huì)議上發(fā)言道：“目前我們開(kāi)發(fā)項(xiàng)目太多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出開(kāi)發(fā)部的人力資源配置，研發(fā)工作人員長(zhǎng)時(shí)間缺乏學(xué)習(xí)、充電與法定休息，造成工作效率低下，個(gè)別核心工程師提出離職申請(qǐng)，希望公司能夠慎重考慮調(diào)整開(kāi)發(fā)計(jì)劃?！?/p>

盧亮的發(fā)言立即獲得其他部門的認(rèn)同，均表示希望公司予以高度重視。

“我們的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目在完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策劃方案報(bào)到公司后，往往受到不同部門領(lǐng)導(dǎo)行政干預(yù)、被各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)改得面目全非，使最終開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品缺乏客戶吸引力，沒(méi)有市場(chǎng)生存空間?！北R亮尖銳地指出公司在研發(fā)方面存在的管理弊病。

對(duì)于盧亮的這一意見(jiàn)，工程技術(shù)部經(jīng)理萬(wàn)大江深有同感，他站起身講道：“特別是楊光總經(jīng)理，他不僅要求根據(jù)他個(gè)人的意見(jiàn)修改技術(shù)參數(shù)，甚至經(jīng)常將自己個(gè)人設(shè)計(jì)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案直接下發(fā)到研發(fā)部門，也不通過(guò)研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)會(huì)議，不僅打亂了部門的研發(fā)工作計(jì)劃，更是影響到開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量，并進(jìn)一步造成個(gè)別不成熟的產(chǎn)品強(qiáng)行上市，其結(jié)果可想而知。”

“?？?，我們目前的研發(fā)工作不能獲得營(yíng)銷部門的支持，猶如盲人摸象，上半年被退市的新產(chǎn)品占比近66%，就是有力證明，因此，我們應(yīng)該向公司提出改變目前這種過(guò)時(shí)的研發(fā)方式，將研發(fā)工作調(diào)整到科學(xué)的工作軌道上?！毖邪l(fā)中心總監(jiān)助理方進(jìn)發(fā)言道。



海融將每一個(gè)部下的發(fā)言一一記錄下來(lái)，他需要將這些意見(jiàn)系統(tǒng)整理后與楊光總經(jīng)理溝通，以期通過(guò)調(diào)整研發(fā)管理程序，建立更為科學(xué)合理的研發(fā)系統(tǒng)。

之前，海融也曾經(jīng)與楊光有過(guò)多次溝通，就公司研發(fā)工作存在的問(wèn)題向楊光提出改進(jìn)建議甚至調(diào)整方案，但是均被楊光拒絕。

在上周海融曾經(jīng)就公司研發(fā)工作向營(yíng)銷副總金山征求意見(jiàn)，金山非常贊同他的調(diào)整思路，表示支持他的工作，營(yíng)銷部門甚至市場(chǎng)部會(huì)大力配合。

但是，海融知道要說(shuō)服總經(jīng)理?xiàng)罟獗容^困難。這不僅是由于楊光以前缺乏制造企業(yè)的工作經(jīng)歷，而且在公司初創(chuàng)時(shí)期，研發(fā)工作主要是楊光負(fù)責(zé)的，在他領(lǐng)導(dǎo)下成功開(kāi)發(fā)的幾款產(chǎn)品獲得市場(chǎng)高度認(rèn)可，非常受客戶與經(jīng)銷商的歡迎，使楊光對(duì)自己充滿自信，難以接受其他研發(fā)模式，更何況新的研發(fā)方式意味著要減少目前30%的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，市場(chǎng)測(cè)試也要公司提供大筆開(kāi)支。

今天望著坐在對(duì)面沙發(fā)上的楊光，海融不知能否說(shuō)服對(duì)方。

如果你是海融，你如何選擇？

【專家評(píng)析】

似乎各部門都有問(wèn)題，各部門又都可以沒(méi)有責(zé)任，根源在于對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的管理和執(zhí)行缺少定位。

產(chǎn)品研發(fā)的兩個(gè)靈魂

文/喻 祥 上海容納咨詢機(jī)構(gòu)首席顧問(wèn)

案例中的企業(yè)亂了。表面上看，一切的亂都源自產(chǎn)品研發(fā)與市場(chǎng)需求的偏差。洞察其深層次緣由，企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)缺少了兩個(gè)重要靈魂：一套有序的研發(fā)機(jī)制和一個(gè)研發(fā)的核心崗位。

管理之魂：研發(fā)機(jī)制

不妨看看案例中企業(yè)的亂象：業(yè)績(jī)上不來(lái)將矛盾歸結(jié)于銷售，銷售把問(wèn)題又歸結(jié)于新品不得力，問(wèn)題就到了研發(fā)，然后再不斷延展到其他部門，甚至是企業(yè)的老總最后的結(jié)果卻是，好像誰(shuí)都有問(wèn)題，但似乎誰(shuí)都不是問(wèn)題的根源。最后，倒霉的人成了研發(fā)部的領(lǐng)導(dǎo)人。無(wú)疑，他的確挺冤的。

成功的產(chǎn)品研發(fā)，絕非僅僅是產(chǎn)品研發(fā)部的事情。很多企業(yè)都陷入這樣的怪圈，一旦新品與市場(chǎng)需求難以接軌，責(zé)難總是落在產(chǎn)品研發(fā)部，這是不公平的?？陀^而言，產(chǎn)品研發(fā)部的責(zé)任是產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，即：根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)成本要求，開(kāi)發(fā)性價(jià)比最佳的產(chǎn)品。所以，產(chǎn)品研發(fā)部的責(zé)任就是解決技術(shù)問(wèn)題，其他問(wèn)題與它們是沒(méi)有直接聯(lián)系的。

一個(gè)實(shí)效產(chǎn)品研發(fā)的執(zhí)行，是一個(gè)跨部門分工合作的成果。對(duì)此正確的理解，應(yīng)明確完善的產(chǎn)品研發(fā)流程。

1.產(chǎn)品立項(xiàng)

通過(guò)調(diào)查和分析，確立客戶需求，并根據(jù)客戶的需求提煉產(chǎn)品概念，并組織相關(guān)部門對(duì)客戶需求、產(chǎn)品概念進(jìn)行評(píng)審，最終完成產(chǎn)品立項(xiàng)。這個(gè)階段主要參與的部門是：市場(chǎng)部、銷售部。

2.產(chǎn)品研發(fā)

根據(jù)產(chǎn)品概念和客戶需求，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)，并進(jìn)入產(chǎn)品樣品的試制，并核定產(chǎn)品成本，同時(shí)組織相關(guān)部門對(duì)樣品進(jìn)行評(píng)審，以確定是否要進(jìn)入產(chǎn)品市場(chǎng)測(cè)試階段。這個(gè)階段主要參與的部門是：研發(fā)部、制造部、財(cái)務(wù)部。

3.產(chǎn)品測(cè)試

組織客戶對(duì)產(chǎn)品樣品進(jìn)行使用體驗(yàn)，聽(tīng)取客戶使用體驗(yàn)建議，需求改進(jìn)意見(jiàn)，以確定產(chǎn)品是否可以進(jìn)入試生產(chǎn)和試銷售階段。這個(gè)階段主要的參與部門是：市場(chǎng)部、研發(fā)部。

4.產(chǎn)品小試

產(chǎn)品小試指的是產(chǎn)品大規(guī)模上市前，小批量進(jìn)行產(chǎn)品試生產(chǎn)和試銷售，而非盲目大面積上市，以求得產(chǎn)品最終得到客戶的檢驗(yàn)，也是為全面上市做準(zhǔn)備。這個(gè)階段的主要參與部門是：制造部、銷售部、市場(chǎng)部。

5.產(chǎn)品上市

產(chǎn)品上市策劃，提出營(yíng)銷策略，上市實(shí)施推進(jìn)，并監(jiān)控產(chǎn)品贏利能力和水平。這個(gè)階段主要參與的部門是：市場(chǎng)部、銷售部、財(cái)務(wù)部。

如何在這個(gè)完整的產(chǎn)品研發(fā)流程中，確保每個(gè)階段各個(gè)部門能夠通力合作并協(xié)同執(zhí)行呢？完善的機(jī)制是必不可少的，也是各部門在不同階段發(fā)揮自身職能的保障。

完善的機(jī)制不僅是一個(gè)完整的流程，更包含了各流程中各部門的職責(zé)、各項(xiàng)工作內(nèi)容、各項(xiàng)工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作的責(zé)任崗位、各項(xiàng)工作完成的時(shí)間以及與之相掛鉤的績(jī)效考核辦法。

由此來(lái)看，案例中企業(yè)的困惑就容易理解了，似乎各部門都有問(wèn)題，是因?yàn)橥晟频漠a(chǎn)品研發(fā)機(jī)制與各部門都相關(guān)。但各部門似乎都可以沒(méi)有責(zé)任，是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏完整的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，所以各部門沒(méi)有明確的工作要求、缺乏考核的辦法。

執(zhí)行之魂：產(chǎn)品經(jīng)理

很多企業(yè)有產(chǎn)品研發(fā)的機(jī)制，還是難以順利開(kāi)展產(chǎn)品研發(fā)。只因?yàn)?，產(chǎn)品研發(fā)是一個(gè)跨部門的工作，但缺乏一個(gè)跨部門的崗位，來(lái)橫向組織這些工作的實(shí)施，即缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的跨部門組織者。案例中企業(yè)最終沒(méi)有一個(gè)人成為問(wèn)題源頭，就是這個(gè)問(wèn)題。我們很難追究某個(gè)部門的責(zé)任，因?yàn)槊總€(gè)部門只是這項(xiàng)完整工作中的一個(gè)組成部分而已。

是否設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)崗位，可以充分體現(xiàn)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)執(zhí)行的理解。如果我們能夠認(rèn)識(shí)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)，產(chǎn)品經(jīng)理是否為一個(gè)必要的崗位，我們就會(huì)有一個(gè)更加準(zhǔn)確清晰的認(rèn)識(shí)。

一個(gè)合格的產(chǎn)品經(jīng)理，他的職責(zé)貫穿于產(chǎn)品調(diào)研到產(chǎn)品推向成熟的所有過(guò)程，并且在這個(gè)過(guò)程中承擔(dān)與產(chǎn)品相關(guān)的所有任務(wù)。

1.產(chǎn)品概念階段的職責(zé)

尋找產(chǎn)品創(chuàng)意，組織相關(guān)部門進(jìn)行論證和充實(shí)；選擇產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的細(xì)分，并制定產(chǎn)品線；根據(jù)市場(chǎng)變化，調(diào)整產(chǎn)品概念；參與整個(gè)產(chǎn)品線戰(zhàn)略的規(guī)劃。

2.產(chǎn)品需求階段的職責(zé)

尋找產(chǎn)品應(yīng)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的需求；對(duì)產(chǎn)品做系統(tǒng)的環(huán)境分析和競(jìng)爭(zhēng)分析；研究市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，選擇細(xì)分市場(chǎng)，確定產(chǎn)品定位；收集各個(gè)部門對(duì)產(chǎn)品的意見(jiàn)。

3.產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的職責(zé)

組織各部門完成產(chǎn)品創(chuàng)意和設(shè)計(jì)，形成完整的產(chǎn)品；進(jìn)行產(chǎn)品的測(cè)試工作；協(xié)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)需要的資源；提交產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)，督導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。

4.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段的職責(zé)

監(jiān)督產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并形成成型產(chǎn)品；組織市場(chǎng)調(diào)研工作，根據(jù)需要調(diào)整產(chǎn)品需求和開(kāi)發(fā)計(jì)劃；組織或者參與研發(fā)開(kāi)發(fā)階段評(píng)審；指導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。

5.產(chǎn)品測(cè)試階段的職責(zé)

組織產(chǎn)品的測(cè)試工作；制定產(chǎn)品的上市計(jì)劃，為產(chǎn)品上市做培訓(xùn)。

6.產(chǎn)品上市階段的職責(zé)

負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場(chǎng)上市工作；指導(dǎo)并監(jiān)督產(chǎn)品銷售工作；協(xié)同財(cái)務(wù)部監(jiān)控產(chǎn)品的贏利情況，提出營(yíng)銷策略；根據(jù)市場(chǎng)反饋，提出產(chǎn)品的改進(jìn)意見(jiàn)。

從產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)，我們不難發(fā)現(xiàn)，一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品是如何打造出來(lái)的，而我們的產(chǎn)品經(jīng)理就承擔(dān)著這樣重要的任務(wù)。

產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)企業(yè)的意義非常之大，他不僅是產(chǎn)品專家，更是市場(chǎng)分析、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)專家，對(duì)客戶需求具有敏銳的洞察能力。通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶、對(duì)產(chǎn)品的精確把握，可以有效地幫助企業(yè)做精準(zhǔn)的產(chǎn)品定位，從而提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

產(chǎn)品經(jīng)理不等同于產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)人員，他們之間有本質(zhì)差別。產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)人員的責(zé)任，是將產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品的理解和意圖，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行完善，或設(shè)計(jì)成為成型的產(chǎn)品。他們只是產(chǎn)品經(jīng)理工作環(huán)節(jié)的一個(gè)組成部分，不能替代產(chǎn)品經(jīng)理全面的工作范圍。

產(chǎn)品經(jīng)理是企業(yè)資源的整合者和產(chǎn)品研發(fā)的組織者。他們肩負(fù)著在產(chǎn)品研發(fā)各個(gè)階段，協(xié)調(diào)企業(yè)不同部門的資源，并組織不同部門在各自階段履行產(chǎn)品研發(fā)的責(zé)任。例如：在產(chǎn)品立項(xiàng)階段，產(chǎn)品經(jīng)理需要解決的問(wèn)題是：組織協(xié)調(diào)市場(chǎng)部對(duì)客戶需求做調(diào)研分析，并提出產(chǎn)品研發(fā)的客戶需求建議；組織研發(fā)部對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)和成本做前期的測(cè)算；組織銷售部對(duì)產(chǎn)品銷售政策進(jìn)行設(shè)計(jì)并評(píng)估其可執(zhí)行性所有這些工作都是在產(chǎn)品經(jīng)理的協(xié)調(diào)和組織下，方能順利實(shí)施。

所以，產(chǎn)品研發(fā)的執(zhí)行靈魂是產(chǎn)品經(jīng)理，一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理是保證產(chǎn)品研發(fā)工作按照研發(fā)管理機(jī)制順利推進(jìn)的人的因素。

很多企業(yè)有產(chǎn)品研發(fā)的機(jī)制，卻難以順利開(kāi)展產(chǎn)品研發(fā)，只因?yàn)椋鳛橐粋€(gè)跨部門工作的產(chǎn)品研發(fā)，缺乏一個(gè)跨部門的崗位來(lái)橫向組織工作實(shí)施。

【專家評(píng)析】

南非前總統(tǒng)曼德拉說(shuō)：“與改變世界相比，改變自己最困難?！苯∩罟驹庥龅恼瞧髽I(yè)發(fā)展上升過(guò)程中，如何改變過(guò)去、改變自己的問(wèn)題。

成長(zhǎng)期企業(yè)的上臺(tái)階之痛

文/李建華 漢哲管理咨詢集團(tuán)合伙人

與很多靠銀行貸款維持經(jīng)營(yíng)的企業(yè)相比，健深科技公司還算是幸運(yùn)的，它的幸運(yùn)之處有三點(diǎn)。

第一，公司老總抓住了電子類健身設(shè)備高速成長(zhǎng)期的機(jī)遇。

第二，公司初創(chuàng)時(shí)期，研發(fā)工作主要是楊光負(fù)責(zé)的，在他領(lǐng)導(dǎo)下成功開(kāi)發(fā)的幾款產(chǎn)品獲得市場(chǎng)高度認(rèn)可，非常受客戶與經(jīng)銷商的歡迎，使公司挖到了第一桶金。

第三，公司有比較多的財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)，這為企業(yè)老總及時(shí)看到企業(yè)發(fā)展是否健康提供了很重要的信息。很多企業(yè)家總是感覺(jué)企業(yè)有問(wèn)題，但又找不到原因。

我看到很多的民營(yíng)企業(yè)，運(yùn)營(yíng)了七八年，對(duì)于企業(yè)如何贏利還沒(méi)找到方法，也沒(méi)有相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。老總70%的時(shí)間周旋于各個(gè)銀行、投資公司，去融資。還沒(méi)走出初創(chuàng)期。相比之下，健深科技公司面對(duì)的是企業(yè)上臺(tái)階之痛，是企業(yè)發(fā)展上升過(guò)程中的痛苦。

成長(zhǎng)期的考驗(yàn)

很多企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了幾個(gè)階段：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期。對(duì)于大多數(shù)剛剛創(chuàng)立的企業(yè)，由于其規(guī)模較小，管理一般為個(gè)人掌控，做事靈活迅速，處在這一生命進(jìn)程階段的企業(yè)，各種關(guān)系簡(jiǎn)單，高度集權(quán)、粗放型的管理制度和方法是比較有效的。楊光總經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展的初期找到了機(jī)會(huì)，產(chǎn)品滿足了客戶的需求，企業(yè)一下子就發(fā)展起來(lái)了。在公司成立不到兩年的時(shí)間里就成為行業(yè)內(nèi)的第一國(guó)產(chǎn)品牌。然而，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，企業(yè)便開(kāi)始進(jìn)入成長(zhǎng)期。對(duì)于成長(zhǎng)期的企業(yè)而言，隨著人數(shù)的增加，繼續(xù)按照初創(chuàng)期的方式進(jìn)行管理，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，如部門之間互相推諉、責(zé)任不清、企業(yè)發(fā)展方向不明、優(yōu)秀人才流失、員工工作效率降低、客戶滿意度不高等，嚴(yán)重的可能會(huì)帶來(lái)滅頂之災(zāi)，使企業(yè)提前夭折。

隨著企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的要求也進(jìn)一步提高。需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)規(guī)范企業(yè)運(yùn)作的方式與方法進(jìn)一步的學(xué)習(xí)與提高。南非前總統(tǒng)曼德拉說(shuō)：“與改變世界相比，改變自己最困難?！睏羁傄J(rèn)識(shí)到這個(gè)企業(yè)的生死存亡是與自己不斷學(xué)習(xí)、能力提高緊密聯(lián)系在一起的。企業(yè)家的高度，決定了企業(yè)的長(zhǎng)度。這也是世界上每天誕生很多企業(yè)，同時(shí)也消亡很多企業(yè)的原因。有些創(chuàng)業(yè)初期成功過(guò)的企業(yè)家，因?yàn)橛辛顺晒Φ慕?jīng)驗(yàn)，很難接受其他人的意見(jiàn)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己是獨(dú)一無(wú)二的，別人不可能像自己一樣了解自己。所以更愿意自己摸索。從這個(gè)意義上說(shuō)，這類企業(yè)家的最大敵人就是他自己。他是否能戰(zhàn)勝自己，就要看他的悟性了。

如果楊總認(rèn)識(shí)到企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性，把企業(yè)從初創(chuàng)期發(fā)展到成長(zhǎng)期，就需要找到改革之路，領(lǐng)導(dǎo)公司上臺(tái)階。對(duì)于任何需要改革的企業(yè)來(lái)講，改革本身不會(huì)是一帆風(fēng)順的，因?yàn)楦母飼?huì)觸動(dòng)很多人的利益，他們會(huì)阻止改革，這一點(diǎn)楊總需要有心理準(zhǔn)備。很多企業(yè)家在把控企業(yè)改革力度和進(jìn)度的過(guò)程中，都遭遇了失敗。例如中國(guó)福建很大的一個(gè)民營(yíng)企業(yè)改革失敗，老總事后總結(jié)，自己對(duì)改革的困難估計(jì)不足，他自己是“有心無(wú)力”。企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，不進(jìn)則退，這也是對(duì)楊總、對(duì)這個(gè)企業(yè)如何定位的一次考驗(yàn)。是繼續(xù)壯大發(fā)展，還是慢慢等待？

研發(fā)創(chuàng)新的前提

對(duì)本案例而言，健深科技公司的問(wèn)題涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面、公司組織運(yùn)營(yíng)層面、產(chǎn)品研發(fā)層面等多方面的問(wèn)題，我們這里主要以完善企業(yè)研發(fā)機(jī)制的角度加以探討。

對(duì)比很多世界上先進(jìn)的跨國(guó)企業(yè)，在創(chuàng)新一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，你生產(chǎn)的目的不同，帶來(lái)的結(jié)果也不同。很多跨國(guó)企業(yè)，生產(chǎn)產(chǎn)品的目的不單單是為了掙錢，而是這個(gè)產(chǎn)品在某些方面帶來(lái)了更大的改進(jìn)。那么衡量新產(chǎn)品的最佳標(biāo)準(zhǔn)就是這些產(chǎn)品能否為客戶提供的價(jià)值大于成本。我們看到，數(shù)碼相機(jī)淘汰了膠卷，電子郵件取代了很多紙質(zhì)的信件，智能手機(jī)對(duì)傳統(tǒng)的手機(jī)產(chǎn)生了巨大的沖擊那是因?yàn)閿?shù)碼相機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)等在很多功能上帶來(lái)了質(zhì)的飛躍。

蘋果公司之所以成功，主要有兩方面的原因，第一是能夠發(fā)現(xiàn)什么樣的產(chǎn)品能夠受到消費(fèi)者的喜愛(ài)，第二是能夠把這樣的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)。

對(duì)于找出消費(fèi)者所喜愛(ài)的產(chǎn)品，蘋果公司前總裁喬布斯是一個(gè)非常關(guān)鍵的人物，因?yàn)樘O果公司本身能產(chǎn)生大量的創(chuàng)意，對(duì)于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，喬布斯所起的作用往往是對(duì)絕大部分開(kāi)發(fā)理念說(shuō)“不”，對(duì)兩三個(gè)產(chǎn)品表示支持，同時(shí)希望公司全力投入這兩三個(gè)產(chǎn)品。

所以，健深公司的研發(fā)機(jī)制要完善以下兩個(gè)環(huán)節(jié)。

第一，找出誰(shuí)對(duì)這個(gè)研發(fā)產(chǎn)品的成功與否負(fù)責(zé)。是楊總，還是研發(fā)總監(jiān)？或者是銷售總監(jiān)？要找出靈魂人物。事先要把研發(fā)成功給予獎(jiǎng)勵(lì)、研發(fā)不成功如何處理、監(jiān)督人是誰(shuí)等一系列問(wèn)題透明化。把研發(fā)產(chǎn)品的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。這樣，大家在相互配合的時(shí)候，就會(huì)有共同的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。否則，楊總、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門共同衡量的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，在日常的工作中，就會(huì)各行其是。

對(duì)健身公司來(lái)說(shuō)，需要確定誰(shuí)能發(fā)現(xiàn)什么樣的產(chǎn)品能夠受到消費(fèi)者的喜愛(ài)，是楊總，還是一個(gè)小組？需要大家商量后明確下來(lái)。像蘋果公司，喬布斯就是靈魂人物，他會(huì)為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)指明方向。

第二，建立產(chǎn)品的研發(fā)流程。產(chǎn)品研發(fā)的流程通常有6步：產(chǎn)品規(guī)劃；用戶需求分析；設(shè)計(jì)；開(kāi)發(fā)；系統(tǒng)測(cè)試；產(chǎn)品上市。由于健深科技還沒(méi)有從初創(chuàng)期轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)，對(duì)于一個(gè)新產(chǎn)品的研發(fā)還比較隨意，沒(méi)有建立一套標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)流程，導(dǎo)致新產(chǎn)品不做測(cè)試就直接上市，不管是設(shè)計(jì)上還是工藝上都出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，產(chǎn)銷不對(duì)路。

惠普、谷歌、攜程，剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都是好幾年專注在一個(gè)領(lǐng)域，關(guān)注細(xì)節(jié)，把提升產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量水平的新技術(shù)應(yīng)用到用戶體驗(yàn)上，并逐步做到這個(gè)行業(yè)的頂尖。向這些成功的企業(yè)學(xué)習(xí)一些經(jīng)驗(yàn)，也是它們成長(zhǎng)的一種方法。

希望海融通過(guò)對(duì)企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同管理手段的了解，細(xì)細(xì)琢磨，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，提升自己作為研發(fā)總監(jiān)的能力，了解楊總的戰(zhàn)略，和公司高層一起，建立共識(shí)，從公司研發(fā)的目的、流程、責(zé)任人、責(zé)權(quán)利的劃分等角度梳理和完善公司的研發(fā)機(jī)制，為健深科技公司的上臺(tái)階貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）

蘋果公司本身能產(chǎn)生大量的創(chuàng)意，對(duì)于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，喬布斯所起的作用往往是對(duì)絕大部分開(kāi)發(fā)理念說(shuō)“不”，對(duì)兩三個(gè)產(chǎn)品表示支持，同時(shí)希望公司全力投入這兩三個(gè)產(chǎn)品。