伴隨著中國的改革開放，中國營銷也迎來了三十而立。經(jīng)過市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮，一大批企業(yè)在各個(gè)行業(yè)嶄露頭角，他們中的一些佼佼者在銷量和品牌力上有了巨大的提升，甚至在與跨國公司的競(jìng)爭(zhēng)中亦不落下風(fēng)。更為重要的是，它們根植中國土壤，創(chuàng)造了中國特色的商業(yè)模式，我們不妨稱這些企業(yè)為“成功企業(yè)群”。我們仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn)，“成功企業(yè)群”有一個(gè)最重要的共同特質(zhì)：具備外部和內(nèi)部環(huán)境變化時(shí)進(jìn)行進(jìn)化（即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）的能力。這種能力又可以進(jìn)一步體現(xiàn)為：正確的思維模式、完善的產(chǎn)品線和強(qiáng)大的產(chǎn)品力、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位、強(qiáng)大的品牌力、完善的渠道布局和強(qiáng)大的管理能力。為了揭開“成功企業(yè)群”成功的奧秘，幫助更多的中小企業(yè)加入這一群體，本刊特邀專家張戟，撰寫“21世紀(jì)中國成功企業(yè)群”大型、深度系列研究專題，本期專題為此系列文章之“商業(yè)模式篇”。

中國鮮有世界級(jí)的品牌，最重要的原因并非我們擁有的資源不如外國企業(yè)，而在于我們?nèi)狈Κ?dú)特的商業(yè)模式——企業(yè)贏利的方程式。哈佛大學(xué)教授約翰遜、克里斯坦森和SAP的孔翰寧將商業(yè)模式概括為“客戶價(jià)值主張”、“資源和生產(chǎn)過程”、“贏利公式”三個(gè)要素。相比之下，中國企業(yè)多是從產(chǎn)品、傳播、渠道角度思考問題，而國外企業(yè)更擅長從商業(yè)模式和整個(gè)價(jià)值鏈上進(jìn)行“破壞式創(chuàng)新”，一經(jīng)對(duì)比，高下立判。

對(duì)國內(nèi)企業(yè)而言，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，商業(yè)模式居于中心地位。大多數(shù)中國企業(yè)還不擅長站在商業(yè)模式或價(jià)值鏈的角度進(jìn)行創(chuàng)新。按照埃森哲公司的標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)成功的商業(yè)模式要符合以下三點(diǎn)：提供獨(dú)特價(jià)值、難于模仿、腳踏實(shí)地。對(duì)國內(nèi)企業(yè)而言，如何構(gòu)建自身獨(dú)特的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不斷構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

主持人：彭春雨

特約撰稿專家：張戟上海至匯/戰(zhàn)戟營銷咨詢有限公司首席顧問

模式缺失：中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的“魔咒”

商業(yè)模式的“魔力”在于：即使資源狀況完全相同的兩家企業(yè)，在不同的商業(yè)模式之下也會(huì)產(chǎn)生“乘數(shù)效應(yīng)”，從而在市場(chǎng)表現(xiàn)上大相徑庭。而中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，面臨的最大羈絆恰在于“商業(yè)模式缺失”。

中國的企業(yè)習(xí)慣于依靠機(jī)會(huì)成功，而實(shí)際上，最終決定企業(yè)前途的是商業(yè)模式。在飲料行業(yè)，娃哈哈和農(nóng)夫山泉在模式上涇渭分明：農(nóng)夫山泉擅長傳播，創(chuàng)造了很多經(jīng)典案例，比如農(nóng)夫山泉借助“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”的廣告，在娃哈哈、樂百氏水都只賣2元的時(shí)候，賣出了3元錢的高價(jià)；2003年，統(tǒng)一“鮮橙多”、康師傅“每日C”開始熱銷時(shí)，農(nóng)夫山泉?jiǎng)t推出了“農(nóng)夫果園”，一句“喝前搖一搖”開創(chuàng)了國內(nèi)混合果汁新品類；當(dāng)純凈水、礦物質(zhì)水大行其道時(shí)，農(nóng)夫山泉又打出“天然水”和“弱堿性水”的概念，在引發(fā)業(yè)界爭(zhēng)議的同時(shí)吸引了國內(nèi)消費(fèi)者的眼球；當(dāng)果汁飲料競(jìng)爭(zhēng)方興未艾之時(shí)，農(nóng)夫山泉在2009年推出水溶C100復(fù)合檸檬果汁飲料，又在白領(lǐng)中掀起了一股補(bǔ)C熱潮；其2011年重磅推出“東方樹葉”茶飲料，又在市場(chǎng)上引發(fā)風(fēng)潮

與農(nóng)夫山泉相比，飲料行業(yè)中的老大娃哈哈在產(chǎn)品創(chuàng)新上要稍遜一籌，其“營養(yǎng)快線”復(fù)合果汁牛奶飲料，實(shí)際上是步河北小洋人“妙戀乳”的后塵，其后推出的“呦呦奶咔”則是跟進(jìn)麒麟，而HelloC則是跟隨農(nóng)夫水溶C100。盡管一直采取跟隨策略，娃哈哈卻始終占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，哇哈哈的優(yōu)勢(shì)又在哪里呢？

娃哈哈成功的秘訣并非在產(chǎn)品上，而是其龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)，特別是其“二級(jí)聯(lián)銷體”模式。

實(shí)際上，今天，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變?yōu)橐粭l供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?！蓖薰Υ蛟斓摹奥?lián)銷體”實(shí)際上就是一個(gè)供應(yīng)鏈，與其說宗慶后是一個(gè)本土“營銷大師”，還不如說他是一個(gè)供應(yīng)鏈管理高手。

供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r(jià)值鏈的一種表現(xiàn)形式，也就是商業(yè)模式的表現(xiàn)形式。因此，娃哈哈真正的核心能力并非產(chǎn)品力、品牌力、而是其圍繞著“聯(lián)銷體”而構(gòu)建的整體價(jià)值鏈整合能力。相比之下，農(nóng)夫山泉雖然在產(chǎn)品創(chuàng)新和傳播上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但由于其并沒有構(gòu)建起獨(dú)特的商業(yè)模式，在短期內(nèi)仍然難以撼動(dòng)娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)地位。

在中國，太多的企業(yè)渴望抓住機(jī)會(huì)或一款產(chǎn)品，一夜走紅，一如涼茶之于王老吉、V9之于雅客一樣。不過，僅靠產(chǎn)品可能會(huì)紅極一時(shí)，但卻鮮有企業(yè)能夠持續(xù)運(yùn)營，不斷保持良性發(fā)展。曾經(jīng)紅極一時(shí)的河北中旺集團(tuán)的“五谷道場(chǎng)”就是一例。

【案例1】中旺集團(tuán)投資的“五谷道場(chǎng)”方便面上市后，憑借陳寶國代言的電視廣告和一句“非油炸，更健康”產(chǎn)品訴求顛覆了整個(gè)方便面行業(yè)。面對(duì)康師傅、統(tǒng)一、華龍等巨頭，“五谷道場(chǎng)”選擇了以“非油炸”來進(jìn)行市場(chǎng)切割。盡管此舉在業(yè)內(nèi)引發(fā)了強(qiáng)烈的集體反擊，但“五谷道場(chǎng)”卻成功地借此吸引了消費(fèi)者和經(jīng)銷商的眼球，從而迅速地實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)擴(kuò)張。

2006年，“五谷道場(chǎng)”完成全國市場(chǎng)布局，產(chǎn)品呈現(xiàn)一片旺銷勢(shì)頭，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額5億多元。但是，由于前期廣告投入過高，加之在產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)上冒進(jìn)，五谷道場(chǎng)最終因?yàn)橘Y金鏈斷裂而折戟沉沙，不得不“委身”于中糧集團(tuán)。

從“五谷道場(chǎng)”的迅速沉寂，我們明白：盡管“五谷道場(chǎng)”在定位、媒體傳播、招商等環(huán)節(jié)的表現(xiàn)非常成功，但新品上市后，中旺集團(tuán)在銷售體系建設(shè)與管控、渠道整合與管理、終端拓展與維護(hù)、線下促銷等方面的不足逐漸暴露出來。

對(duì)于方便面這樣的快速消費(fèi)品來說，渠道控制顯得更為關(guān)鍵，而“五谷道場(chǎng)”上市后，渠道的短板效應(yīng)迅速顯露，各區(qū)域的辦事機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍都在倉促中組建，未形成合力，由此造成其營銷費(fèi)用大量浪費(fèi)，嚴(yán)重透支了企業(yè)的資源，成為直接導(dǎo)致企業(yè)失敗的主要原因之一。

如果“五谷道場(chǎng)”能夠運(yùn)用價(jià)值鏈營銷思想來經(jīng)營企業(yè)，結(jié)局也許會(huì)有所不同。我們可以根據(jù)“五谷道場(chǎng)”的核心活動(dòng)提煉出一條營銷價(jià)值鏈：產(chǎn)品研發(fā)—新品招商—品牌傳播—渠道拓展—渠道維護(hù)—終端管理?！拔骞鹊缊?chǎng)”在產(chǎn)品研發(fā)、新品招商和品牌傳播這三個(gè)環(huán)節(jié)表現(xiàn)優(yōu)異，但其在渠道拓展、渠道維護(hù)和終端管理上表現(xiàn)不佳；在營銷價(jià)值鏈的輔助活動(dòng)方面問題則更為嚴(yán)重，如在規(guī)模擴(kuò)張上操之過急，由此造成整條營銷價(jià)值鏈前后無法有機(jī)整合，一旦面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的猛烈反攻和資金短缺，將很快陷入危機(jī)。

如果“五谷道場(chǎng)”從價(jià)值鏈的角度，盡早在渠道拓展、渠道維護(hù)、終端管理、人力資源規(guī)模、營銷費(fèi)用管控等薄弱環(huán)節(jié)加以強(qiáng)化和提升，縮小和行業(yè)巨頭的差距，不斷鞏固核心能力，才能真正塑造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，應(yīng)當(dāng)將模式作為解決方案的核心內(nèi)容之一，只有掌握了營銷模式的特性和本質(zhì)，企業(yè)才可能透徹了解營銷活動(dòng)的規(guī)律，從被動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)引領(lǐng)，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)。

【案例2】雅客V9成功上市之后，業(yè)內(nèi)質(zhì)疑聲很多。有人認(rèn)為V9只是一個(gè)短線產(chǎn)品，雅客的渠道體系和組織機(jī)能并沒有同步提升，事實(shí)并非如此。

2004年～2010年，雅客公司導(dǎo)入分銷聯(lián)合模式、終端表現(xiàn)模式、KA運(yùn)作模式、品類管理模式、聯(lián)動(dòng)分銷模式、利潤中心模式等，對(duì)營銷組織體系和銷售管理體系進(jìn)行優(yōu)化整合。因此，雅客戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功并非V9和傳播炒作的成功，而是商業(yè)模式的成功。

雅客成功的本質(zhì)在于：在糖果業(yè)，企業(yè)沉浸于傳統(tǒng)的商業(yè)模式，雅客是為數(shù)不多的能夠反省自己的企業(yè)，在此基礎(chǔ)上，雅客積蓄能量，嘗試建立新的商業(yè)模式。

中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)嘗試靠模式驅(qū)動(dòng)。國內(nèi)老板都習(xí)慣通過推新品來抓機(jī)會(huì)。當(dāng)然，無可否認(rèn)的是，一個(gè)成功的新產(chǎn)品當(dāng)然可以快速推動(dòng)企業(yè)的成功，但它并不能推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)成功。如果企業(yè)致力于構(gòu)建一個(gè)能容納較高品質(zhì)產(chǎn)品的模式和體系，反過來又能夠確保新產(chǎn)品的成功。

一些企業(yè)的產(chǎn)品并非石破天驚，實(shí)際上，就算是普通的產(chǎn)品，如果在商業(yè)模式的光環(huán)之下，一樣可以取得成功。綠盛是一款休閑食品，也許從產(chǎn)品上看并無太多過人之處。然而這款產(chǎn)品卻取得了空前的成功，其定位于中國第一網(wǎng)絡(luò)食品，獨(dú)創(chuàng)“RV非競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略聯(lián)盟”，將產(chǎn)品嵌入網(wǎng)游銷售，將產(chǎn)品植入游戲，產(chǎn)品同時(shí)也是游戲人物中的能量補(bǔ)充劑，實(shí)現(xiàn)了游戲與產(chǎn)品雙重贏利，為休閑食品行業(yè)開創(chuàng)了一條嶄新的發(fā)展之路

反觀那些仍然停留在機(jī)會(huì)主義階段的企業(yè)，盡管其可能不斷推出新產(chǎn)品，但承載新產(chǎn)品的商業(yè)模式總是一成不變，因此總是“莫名其妙”地陷入失敗的境地。

企業(yè)如何確保商業(yè)模式的成功呢？關(guān)鍵在于，企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位來提煉出與之相匹配的商業(yè)模式，同時(shí)再為商業(yè)模式的高效運(yùn)行建立系統(tǒng)而高效的保障體系。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略定位的要求，對(duì)營銷運(yùn)營要素和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)進(jìn)行透徹分析，并且通過對(duì)自身核心能力、資源狀況的清晰認(rèn)識(shí)，對(duì)關(guān)鍵的營銷活動(dòng)進(jìn)行有機(jī)組合——讓商業(yè)模式貫穿產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈打造、區(qū)域拓展、客戶合作、終端覆蓋、渠道拓展、終端運(yùn)營、促銷推廣等環(huán)節(jié)，從而形成與戰(zhàn)略定位相匹配的全新運(yùn)營價(jià)值鏈。企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)到模式驅(qū)動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。

中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)到模式驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變。國內(nèi)企業(yè)習(xí)慣通過推新品來抓機(jī)會(huì)。毋庸置疑，一個(gè)成功的新產(chǎn)品當(dāng)然可以快速推動(dòng)企業(yè)的成功，但它并不能保證企業(yè)的持續(xù)成功。反之，如果企業(yè)致力于構(gòu)建一個(gè)能容納較高品質(zhì)產(chǎn)品的模式和體系，才能使企業(yè)基業(yè)長青。

許多企業(yè)將“營銷4P”的獨(dú)特組合視為商業(yè)模式，這樣的理解有些膚淺。實(shí)際上，營銷4P僅僅是商業(yè)模式的外在表現(xiàn)，商業(yè)模式的本質(zhì)是基于整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與差異化戰(zhàn)略。

商業(yè)模式的本質(zhì)：價(jià)值鏈創(chuàng)新

既然商業(yè)模式如此重要，那么商業(yè)模式的本質(zhì)是什么？是價(jià)值鏈，價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)運(yùn)營過程中一系列關(guān)鍵活動(dòng)的組合，而企業(yè)的運(yùn)營過程就是由若干條不同的價(jià)值鏈所組成的。通過對(duì)價(jià)值鏈的分析，我們不僅可以看到企業(yè)整體的價(jià)值是如何體現(xiàn)的，更可以看到企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)的價(jià)值。通過這種分析，我們能夠明晰，企業(yè)在營銷過程中創(chuàng)造了什么樣的價(jià)值，這些價(jià)值能不能夠推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)成長，抑或在競(jìng)爭(zhēng)中贏得持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。更為重要的是，通過價(jià)值鏈的分析，企業(yè)可以不斷修正和提升價(jià)值鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而使整條價(jià)值鏈能夠很好地串起來，不至于因?yàn)槟承c(diǎn)表現(xiàn)差而導(dǎo)致整條價(jià)值鏈的“斷裂”。這就是“鏈?zhǔn)缴虡I(yè)模式的內(nèi)涵所在。從價(jià)值鏈的角度制定的營銷戰(zhàn)略，我們不妨稱之為“鏈?zhǔn)綘I銷”。

“鏈?zhǔn)綘I銷”是以價(jià)值鏈為框架來構(gòu)建企業(yè)營銷運(yùn)做的過程，不只關(guān)注單點(diǎn)上表現(xiàn)，而是始終將營銷過程作為一個(gè)整體來看待，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化對(duì)營銷價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行動(dòng)態(tài)組合及調(diào)整，從而使企業(yè)的整體營銷活動(dòng)保持協(xié)調(diào)，最終有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

通過實(shí)施“鏈?zhǔn)綘I銷”，我們可以清楚地看到，在營銷價(jià)值鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)創(chuàng)造了多大的價(jià)值，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比存在著哪些差距，應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整。

過去，我們說差異化戰(zhàn)略是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效戰(zhàn)略。那么，今天真正要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，就必須做到價(jià)值鏈的差異化。

企業(yè)一般將自己不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地方稱之為差異化，比如顧客的差異化、產(chǎn)品的差異化、渠道的差異化、推廣的差異化等，但如果僅僅是這樣的思路，差異化戰(zhàn)略難以真正實(shí)現(xiàn)。

【案例3】2005年，娃哈哈“營養(yǎng)快線”在市場(chǎng)上攻城略地，僅用兩年時(shí)間，銷售規(guī)模就超過了20億元，從而占據(jù)了“牛奶+果汁”這個(gè)細(xì)分飲料品類的第一把交椅。實(shí)際上，第一款上市的牛奶果汁復(fù)合飲料并非“營養(yǎng)快線”，而是當(dāng)時(shí)河北小洋人集團(tuán)出品的“妙戀乳”，只不過其銷售區(qū)域主要集中在華北市場(chǎng)，并沒有在全國市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張。娃哈哈進(jìn)入這一品類后，憑借雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)，迅速超越了小洋人。這引發(fā)了我們的思考，差異化在什么情況下才有效？

盡管小洋人開創(chuàng)了牛奶復(fù)合飲料之先河，但當(dāng)娃哈哈憑借同樣的產(chǎn)品異軍突起時(shí)，小洋人卻無法進(jìn)行有效的阻擊。這就表明小洋人僅靠產(chǎn)品的差異化，根本無法撼動(dòng)哇哈哈的價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)。

實(shí)際上，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對(duì)差異化的理解存在偏差。實(shí)際上，營銷的差異化隱含于價(jià)值鏈之中，真正的差異化是價(jià)值鏈的差異化。企業(yè)一旦在價(jià)值鏈上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異，就真正具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力。也許競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以在產(chǎn)品和推廣上跟進(jìn)、模仿，但要想在整條價(jià)值鏈上進(jìn)行模仿，模仿成本就非常高了。由此，企業(yè)就能夠不斷延伸自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

20世紀(jì)90年代，兩部經(jīng)典的廣告令我們記憶猶新：它們是樂百氏純凈水的“27層凈化”和娃哈哈純凈水的“愛你就等于愛自己”，前者凸顯理性訴求，后者凸顯感性訴求，這兩則廣告因其優(yōu)越表現(xiàn)，被業(yè)內(nèi)人士稱為差異化營銷的經(jīng)典之作而大加頌揚(yáng)。

其實(shí)，這兩部廣告的差異化訴求嚴(yán)格講只能算差異化營銷的一部分。營銷是一種復(fù)雜的過程，涵蓋市場(chǎng)定位、策略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、品牌傳播、產(chǎn)品組合、渠道拓展、促銷推廣、營銷管理、組織設(shè)計(jì)以及人力資源等諸多方面，差異化營銷的真正內(nèi)涵，體現(xiàn)在整個(gè)價(jià)值鏈上，僅憑借差異化的廣告訴求，并不能反映兩家公司真正意義上的差異化。

真正的差異化營銷，一定是基于整個(gè)營銷價(jià)值鏈，而不是僅存在于某幾個(gè)環(huán)節(jié)。不少企業(yè)對(duì)差異化營銷的理解都比較狹隘，認(rèn)為廣告訴求就認(rèn)為是差異化營銷，這是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，會(huì)影響企業(yè)構(gòu)建差異化的營銷優(yōu)勢(shì)。

市場(chǎng)定位的差異化是企業(yè)實(shí)施差異化營銷的戰(zhàn)略核心，其決定著企業(yè)整體營銷體系的構(gòu)建，營銷業(yè)務(wù)活動(dòng)的整個(gè)過程都要圍繞著市場(chǎng)定位開展。

品牌結(jié)構(gòu)的差異化是消費(fèi)者認(rèn)知上的差異化，是市場(chǎng)定位差異化在消費(fèi)者心智中的反映，也是區(qū)隔于競(jìng)爭(zhēng)品牌的基礎(chǔ)因素，廣告訴求是對(duì)品牌差異的直接體現(xiàn)，其對(duì)產(chǎn)品組合有直接的影響。

產(chǎn)品組合的差異化是對(duì)品牌傳播差異化的直接表現(xiàn)，根據(jù)不同品牌之間的差異點(diǎn)，就能夠確定相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)——長度和寬度，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成明顯的區(qū)隔，產(chǎn)品差異化是品牌差異化的載體。

渠道運(yùn)作的差異化則是基于產(chǎn)品組合的差異化而形成的，不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)不同的渠道結(jié)構(gòu)，其差異性往往是對(duì)產(chǎn)品差異化的直接體現(xiàn)，不同的渠道對(duì)應(yīng)著不同消費(fèi)者的需求，比如妙士酸奶就是面對(duì)光明和伊利的乳酸飲料的封鎖，通過區(qū)隔于商超和訂戶的餐飲渠道而在業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。

促銷推廣的差異化主要體現(xiàn)的傳播差異化，為了將企業(yè)的差異性充分展現(xiàn)于消費(fèi)者眼前，必須通過媒體廣告、促銷活動(dòng)以及POP等宣傳形式體現(xiàn)出來，前面幾個(gè)因素都是可以進(jìn)行訴求的內(nèi)容。

營銷管理的差異化是內(nèi)部的差異化，實(shí)質(zhì)上營銷管理的差異化至關(guān)重要，是對(duì)整體差異化營銷得以有效執(zhí)行的保障，更是可以形成差異化核心能力的環(huán)節(jié)。

組織結(jié)構(gòu)的差異化是為了推動(dòng)營銷管理差異化的執(zhí)行而相應(yīng)構(gòu)建的，通過職能差異化、部門差異化、職責(zé)差異化、流程差異化等因素，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成本質(zhì)上的差別。

人力資源的差異化同樣是基于營銷管理和組織結(jié)構(gòu)的差異化而形成的，從人員結(jié)構(gòu)、薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效考評(píng)結(jié)構(gòu)等各方面形成差異化，配合企業(yè)整體營銷體系的順利執(zhí)行，最終形成人才競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

在價(jià)值鏈運(yùn)行的全過程中，通過環(huán)環(huán)相扣的差異化，最終形成的整個(gè)價(jià)值鏈差異化才能稱得上真正意義的差異化經(jīng)營，只有這樣才能形成獨(dú)特的商業(yè)模式，并真正構(gòu)筑起企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

【案例4】近年，中國服裝業(yè)興起了一股“ZARA”熱，其商業(yè)模式在中國轟動(dòng)一時(shí)。

ZARA的成功在于，通過重新構(gòu)建價(jià)值鏈形成了獨(dú)有的商業(yè)模式，也即“快時(shí)尚”。一般服裝從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售的周期為90天～180天，而ZARA的這一過程僅需15天，從而實(shí)現(xiàn)了同一季度內(nèi)多次產(chǎn)品更新。ZARA實(shí)現(xiàn)了12天～15天的反應(yīng)型生產(chǎn)配送，而中國大多數(shù)企業(yè)從接單到產(chǎn)品上市需要90天；ZARA絕大多數(shù)的產(chǎn)品都在當(dāng)季生產(chǎn)，季前生產(chǎn)比例只有10％～15％，而中國服裝企業(yè)的季前生產(chǎn)比例幾乎是100％；ZARA每年推出12000個(gè)新款，而中國服裝企業(yè)只有2000款左右；ZARA的庫存周轉(zhuǎn)率大約為每年11次，而中國服裝企業(yè)只有大約3次。

商業(yè)模式的差異導(dǎo)致最終結(jié)果判若云泥。從原料購買到產(chǎn)品銷售，中國絕大多數(shù)服裝企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成上和ZARA相同，但在運(yùn)營效率方面，卻難以望其項(xiàng)背。憑借基于價(jià)值鏈的卓越商業(yè)模式，ZARA在全世界賺到了巨額利潤。

商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵在于“價(jià)值鏈組合”，價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)可以發(fā)揮“乘數(shù)效應(yīng)”。做一個(gè)類比，商業(yè)模式與圍棋的原理可謂“異曲同工”。圍棋的規(guī)則非常簡(jiǎn)單，但下好圍棋卻是一件極其艱難的事情，也許你耗費(fèi)50年之精力也無法登堂入室。其原因在于：棋盤上縱橫交錯(cuò)的361個(gè)點(diǎn)上蘊(yùn)含著無窮奧妙的“乘數(shù)效應(yīng)”。

與之類似，企業(yè)在不同的商業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局之下塑造價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要應(yīng)對(duì)其前后若干個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，每一個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都存在著多種選擇，試想，其中的變化同樣難以計(jì)量，這就是商業(yè)模式復(fù)雜的原因。

至此，我們就不難理解，為何有的企業(yè)運(yùn)用廣告手段崛起了，其他的企業(yè)同樣用廣告手段卻失敗了；有的企業(yè)靠打價(jià)格戰(zhàn)贏了，而其他的企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)則兩敗俱傷；有的企業(yè)靠網(wǎng)絡(luò)精耕發(fā)展了，而其他的企業(yè)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)精耕則大傷元?dú)?商業(yè)模式無定式，其“運(yùn)用之妙、存乎一心”。在企業(yè)實(shí)踐中，我們必須遵循價(jià)值鏈規(guī)律，才能享受其帶來的“乘數(shù)效應(yīng)”。

要打造成功的商業(yè)模式，就必須透徹理解價(jià)值鏈。價(jià)值鏈?zhǔn)窃谝粋€(gè)特定行業(yè)、企業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生價(jià)值的各項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)的有序組合，通過這些關(guān)鍵活動(dòng)的開展，才能夠使企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域得以有效運(yùn)營，不斷循環(huán)、周而復(fù)始。通過價(jià)值鏈分析，我們就可以對(duì)某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行透徹了解，從而抓住這些特定領(lǐng)域的運(yùn)行本質(zhì)，并提煉出獨(dú)特的商業(yè)模式。

價(jià)值鏈環(huán)節(jié)可以分為內(nèi)、外兩大部分。價(jià)值鏈“外在”環(huán)節(jié)直接和消費(fèi)者的需求相對(duì)應(yīng)，是商業(yè)模式的核心部分，不能讓消費(fèi)者體驗(yàn)到的商業(yè)模式是無效的。價(jià)值鏈“外在”環(huán)節(jié)的內(nèi)容主要包括：1.對(duì)業(yè)務(wù)（即產(chǎn)品或服務(wù)）的定義；2.對(duì)終端形態(tài)或售賣方式的界定；3.對(duì)交易方式的界定。價(jià)值鏈“內(nèi)在”環(huán)節(jié)則是企業(yè)在內(nèi)部或合作伙伴之間所形成的關(guān)系，是與“內(nèi)在”環(huán)節(jié)的聯(lián)結(jié)與強(qiáng)化。價(jià)值鏈“內(nèi)在”環(huán)節(jié)的內(nèi)容主要包括：內(nèi)部各部門之間的組織形式或者協(xié)作方式、外部合作伙伴之間的合作方式、對(duì)于價(jià)值傳遞渠道的選擇三個(gè)部分。下面我們對(duì)其進(jìn)行分別闡述，并探討如何打通價(jià)值鏈。

實(shí)際上，營銷的差異化隱含于價(jià)值鏈之中，真正的差異化是價(jià)值鏈的差異化。企業(yè)一旦在價(jià)值鏈上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異，就真正具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力。也許競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以在產(chǎn)品和推廣上跟進(jìn)、模仿，但要想在整條價(jià)值鏈上進(jìn)行模仿，模仿成本就非常高了。

許多國內(nèi)企業(yè)將差異化簡(jiǎn)單理解為產(chǎn)品差異化抑或傳播差異化，這從根本上誤讀了差異化戰(zhàn)略。實(shí)際上，差異化應(yīng)當(dāng)是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的差異化，涉及渠道、品牌結(jié)構(gòu)、促銷、乃至組織架構(gòu)和人力資源，產(chǎn)品和傳播僅僅只是表象或者前端而已。

商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵就在于“價(jià)值鏈組合”，價(jià)值鏈上的一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)經(jīng)過“鏈?zhǔn)綘I銷”放大之后，可能帶來數(shù)倍甚至數(shù)十倍的效益，即使所謂的“乘數(shù)效應(yīng)”。

天塹變通途——如何打通價(jià)值鏈

企業(yè)要構(gòu)建商業(yè)模式，就必須在再造價(jià)值鏈外在環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)之上，疏通價(jià)值鏈的“內(nèi)部經(jīng)絡(luò)”，從而為構(gòu)建高效的商業(yè)模式和基于價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

理順價(jià)值鏈“外在”環(huán)節(jié)

對(duì)業(yè)務(wù)的定義

企業(yè)對(duì)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的定義是商業(yè)模式的核心之一。產(chǎn)品或服務(wù)為什么還需要定義呢？難道消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容還分不清嗎？是的，消費(fèi)者往往分不清企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他同類的產(chǎn)品或服務(wù)有什么不同。因此，對(duì)于企業(yè)所能提供的價(jià)值難以產(chǎn)生認(rèn)同，尤其在國內(nèi)市場(chǎng)同質(zhì)化產(chǎn)品比比皆是的情況下，企業(yè)要贏得消費(fèi)者的認(rèn)同是非常不容易的；所以，如果企業(yè)只是就產(chǎn)品談產(chǎn)品，就服務(wù)談服務(wù)是不會(huì)在消費(fèi)者心目中形成價(jià)值感的，商業(yè)模式的意義在于幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)自己的產(chǎn)品或服務(wù)在消費(fèi)者心目中的位置是什么，企業(yè)只有跳出產(chǎn)品看產(chǎn)品，才能深度影響消費(fèi)者的內(nèi)心，從而使自己的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生更大的價(jià)值感，并因而形成所獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

成功商業(yè)模式的構(gòu)建，必須基于對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新定義，也就是說，企業(yè)必須弄清楚自己所從事的到底是什么業(yè)務(wù)，自己的價(jià)值究竟在哪里。在企業(yè)發(fā)展歷程中，往往發(fā)生因?qū)Ξa(chǎn)品或服務(wù)的重新定義而帶來整個(gè)產(chǎn)業(yè)革命的重大變革。

【案例5】亨利·福特對(duì)汽車的定義是大眾化的廉價(jià)交通工具，他有一句名言：“顧客可以選擇他想要的任何一種顏色，只要它是黑色?！逼渖虡I(yè)模式在于不斷追求生產(chǎn)效率而使消費(fèi)者能購買到更便宜的汽車；福特將效率和成本發(fā)揮到極致，卻忽略了消費(fèi)者的個(gè)性化需求。

洞察到消費(fèi)和個(gè)性化需求后，通用的斯隆提出了著名的“不同錢包、不同目標(biāo)、不同車型”市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略，根據(jù)價(jià)格范圍對(duì)美國汽車市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分，每個(gè)通用汽車品牌的產(chǎn)品都針對(duì)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，雪佛蘭針對(duì)低端市場(chǎng)，凱迪拉克則瞄準(zhǔn)高端市場(chǎng)，通用由此重新定義了汽車：不只交通工具，更是消費(fèi)者身份和地位的象征。同時(shí)由于福特汽車公司始終堅(jiān)持在單一市場(chǎng)中提供單一車型（低端的 T 型車），其老大地位最終被通用取而代之。

【案例6】柯達(dá)曾是一個(gè)時(shí)代的象征，但是現(xiàn)在柯達(dá)正面臨業(yè)績(jī)的持續(xù)下滑，2009年6月，美國柯達(dá)公司宣布停止生產(chǎn)擁有74年歷史的Kodachrome品牌膠卷，“這意味著一個(gè)時(shí)代的結(jié)束”。由于柯達(dá)對(duì)數(shù)碼市場(chǎng)的猶豫不決，導(dǎo)致它最終痛失這一巨大的市場(chǎng)。盡管后來柯達(dá)奮起直追，但英雄遲暮，柯達(dá)從一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者成為一個(gè)追隨者。

國內(nèi)不少企業(yè)通常將自己定位為賣鞋的、賣男裝、賣飲料的、賣內(nèi)衣的、賣襪子的這些企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品或服務(wù)的理解都停留在最原始的層面，他們并不知道如何去定義他們的產(chǎn)品和服務(wù)，因此他們也常常受困于產(chǎn)品同質(zhì)化和價(jià)格戰(zhàn)的泥沼之中。

所以，企業(yè)要跳脫殘酷的紅海，必須首先對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行全新定義，找到藍(lán)海。對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的重新定義，關(guān)鍵在于兩點(diǎn)，其一，要在目標(biāo)消費(fèi)者的核心需求中占據(jù)獨(dú)特的心智位置，在這個(gè)位置上，對(duì)產(chǎn)品的理解應(yīng)當(dāng)超越物理屬性，實(shí)現(xiàn)一種精神層面的占有。其二，企業(yè)要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成區(qū)隔，確保產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特性和難以復(fù)制性。在具體操作上，企業(yè)可以從以下3個(gè)方面著手：

終端業(yè)態(tài)的定義

終端運(yùn)營創(chuàng)新在商業(yè)模式中至關(guān)重要，因?yàn)檫@是企業(yè)與消費(fèi)者直接接觸的地方，產(chǎn)品和服務(wù)都將在這里被消費(fèi)者感知、體驗(yàn)和購買。

當(dāng)今，因消費(fèi)需求的細(xì)分化，終端業(yè)態(tài)也相應(yīng)呈現(xiàn)出一種細(xì)分化的趨勢(shì)。以綜合零售業(yè)態(tài)為例，除了大賣場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店這3種常規(guī)零售業(yè)態(tài)以外，現(xiàn)在還有諸如折扣超市、生鮮超市、社區(qū)超市等細(xì)分化的零售業(yè)態(tài)，這些業(yè)態(tài)都各有其特點(diǎn)及售賣方式。

沃爾瑪除了大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)外，還有一種山姆會(huì)員店業(yè)態(tài)，采用會(huì)員制售賣模式而非散客購買模式；屈臣氏的業(yè)態(tài)屬于“個(gè)人護(hù)理用品商店”，其核心定位在于針對(duì)都市白領(lǐng)女性提供由外而內(nèi)的身體健康護(hù)理商品，主要是以個(gè)人護(hù)理用品、化妝品、健康食品、藥品等品類為主，并通過將“健康、美態(tài)和樂觀”三大理念植入產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境中，從而營造出一種時(shí)尚的購物氛圍，而非一般的超市。

我們常見的專賣店也存在眾多不同的業(yè)態(tài)類型如品牌專門店、品類專賣店、單一品牌專賣店、多品牌專賣店、折扣店等。今天，用終端已不足以準(zhǔn)確表達(dá)零售的含義了，業(yè)態(tài)才是更加專業(yè)化、更準(zhǔn)確的表達(dá)。零售業(yè)態(tài)是一個(gè)綜合性的概念，其涵蓋了目標(biāo)顧客、商品結(jié)構(gòu)、商圈選址、店堂規(guī)劃、店鋪面積、售賣模式等內(nèi)容，在企業(yè)設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候，應(yīng)該根據(jù)整體戰(zhàn)略定位的規(guī)劃，對(duì)零售業(yè)態(tài)按照以上這幾項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，設(shè)計(jì)出更具針對(duì)性的零售業(yè)態(tài)。

業(yè)態(tài)創(chuàng)新，對(duì)于企業(yè)的重要性與日俱增。海瀾之家就在國內(nèi)開創(chuàng)了一種全新的男裝品牌專賣店零售業(yè)態(tài)，定位于“男人的衣柜”，將品牌專賣店打造成為“一站式男裝自選品牌專賣店”，在品類上共有17個(gè)大系列、5000多個(gè)品種，產(chǎn)品齊全，可滿足成年男性從上到下、從內(nèi)到外、從正裝到休閑，涵蓋一年四季所有的服裝服飾產(chǎn)品。海瀾之家在售賣上采取的是獨(dú)創(chuàng)的“無干擾自選按鈴式服務(wù)”模式，店鋪面積為200～500平方米；通過業(yè)態(tài)創(chuàng)新，海瀾之家真正實(shí)現(xiàn)了連鎖化發(fā)展和快速崛起。

對(duì)交易方式的界定

《長尾理論》的作者克里斯·安德森寫過另外一本力作——《免費(fèi)》，他認(rèn)為：企業(yè)可以用免費(fèi)的產(chǎn)品和服務(wù)去吸引用戶，然后再用增值服務(wù)或其他產(chǎn)品收費(fèi)。事實(shí)上，他眼中的免費(fèi)也是商業(yè)模式的一部分，免費(fèi)就是交易方式的一種，是企業(yè)與消費(fèi)者之間對(duì)于價(jià)值交付的約定。企業(yè)對(duì)于交易方式的界定，也是打造成功商業(yè)模式的重要手段。

【案例7】上海的永琪美容美發(fā)店的商業(yè)模式就是售賣會(huì)員充值卡實(shí)現(xiàn)的，一張卡價(jià)值從數(shù)十元到數(shù)千元不等，購買充值卡的會(huì)員可以享受到較多的優(yōu)惠，而永琪則可以用預(yù)收的會(huì)員費(fèi)大舉開店圈地，然后再繼續(xù)售卡、融資、圈地，循環(huán)往復(fù)，從而獲得整體規(guī)模的快速發(fā)展。

實(shí)際上，交易方式的核心在于充分利用顧客的利益心理和風(fēng)險(xiǎn)心理降低其交易門檻，然后再透過其他的手段或者關(guān)聯(lián)銷售方式來獲取額外的利潤，掙錢的并不是在表面的環(huán)節(jié)，往往隱藏在其運(yùn)營的深處。

疏通價(jià)值鏈“內(nèi)在經(jīng)絡(luò)”

企業(yè)僅憑“外在”環(huán)節(jié)的創(chuàng)新不足以構(gòu)建起成功的商業(yè)模式，必須在“內(nèi)在”環(huán)節(jié)上加以配套才能獲得成功。海爾就是這方面的成功案例，從激活“休克魚”到包括基于訂單流程的組織體系、SST（索償、索賠、跳閘）的內(nèi)部薪酬機(jī)制、日清日高的管理體系以及目前所推行的以自主創(chuàng)新SBU為特點(diǎn)的 “人單合一”模式，都體現(xiàn)的是內(nèi)部商業(yè)模式變革的力量。

事實(shí)上，價(jià)值鏈“內(nèi)在經(jīng)濟(jì)”之間的聯(lián)系、廠商之間建立合作對(duì)于構(gòu)建商業(yè)模式至關(guān)重要：

如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同

合作方式是構(gòu)成商業(yè)模式的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)的外部合作伙伴包括下游的渠道合作伙伴以及上游的供應(yīng)商合作伙伴，而目前不少企業(yè)與合作伙伴的合作，在價(jià)值鏈上其實(shí)是割裂的，無論是供應(yīng)商還是渠道商，企業(yè)和合作伙伴往往都習(xí)慣于在價(jià)值鏈上的部分環(huán)節(jié)占據(jù)控制權(quán)，但卻沒有將整條渠道價(jià)值鏈打通，從而造成不必要的資源消耗。

例如，企業(yè)與下游渠道商業(yè)客戶之間一直以來都存在著此消彼長的博弈關(guān)系。大多數(shù)廠商關(guān)系還停留在“一手交錢、一手交貨”的階段，根本談不上對(duì)市場(chǎng)拓展的共同合作。而要打破這種零和博弈的局面，就必須對(duì)這種傳統(tǒng)廠商合作的商業(yè)模式進(jìn)行重組，形成一體化戰(zhàn)略合作的全新商業(yè)模式。

真正意義上的廠商一體化戰(zhàn)略合作，應(yīng)該是在整條渠道價(jià)值鏈上，使廠商雙方都共同參與，并且在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)分別確定各自應(yīng)承擔(dān)的功能，而不是分別承擔(dān)其中的一部分。

在這種合作理念之下，廠商合作又可以分為以下幾個(gè)模式：

產(chǎn)品層面合作——聯(lián)銷體模式

以食品行業(yè)為例，目前廠商合作基本上是圍繞產(chǎn)品展開的。迄今為止，在產(chǎn)品層面上構(gòu)建的廠商戰(zhàn)略合作模式當(dāng)推聯(lián)銷體，這種合作模式盡管在廠商之間沒有資本紐帶，但卻憑借其在渠道價(jià)值鏈上的最優(yōu)化整合共享，取得了不弱于資本紐帶的黏合力。

娃哈哈就是靠著十幾年如一日的堅(jiān)持不懈，將“聯(lián)銷體”打造成縱橫全國的龐大網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)銷體模式應(yīng)該是產(chǎn)品層面上最合適的廠商戰(zhàn)略合作模式，因?yàn)樗芎玫亟鉀Q了廠商在渠道價(jià)值鏈上的共享。

聯(lián)銷體這種廠商戰(zhàn)略合作模式是單純依賴經(jīng)銷商和弱化經(jīng)銷商為物流配送商兩種情況外的“第三模式”。即通過構(gòu)建廠商聯(lián)銷體，使廠商在渠道價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)展開共同協(xié)作，是整合而非割裂。聯(lián)銷體模實(shí)現(xiàn)了低成本高效率運(yùn)作的分銷和廠商雙方邊際效應(yīng)的最大化。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為一個(gè)綜合的渠道服務(wù)商，與廠家共同打造完善的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，由此實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的高效整合。在共享銷售平臺(tái)的基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商可以專注于渠道拓展、終端覆蓋、物流配送、訂單處理、銷售預(yù)測(cè)、渠道維護(hù)、客情關(guān)系建設(shè)，而企業(yè)則可以在平臺(tái)上開展渠道規(guī)劃、政策制定、產(chǎn)品組合、渠道管控、終端管理、促銷推廣、售后服務(wù)、評(píng)估督導(dǎo)、銷售培訓(xùn)等不同的專業(yè)職能，從而與經(jīng)銷商達(dá)成一種整合、互補(bǔ)的效應(yīng)，并使廠商之間的博弈程度減小到最低。

品牌層面的合作——專營商模式

廠商之間在品牌層面進(jìn)行的合作比產(chǎn)品層面更進(jìn)一步。廠商在品牌層面的合作，可以分為兩種模式：其一，廠家只和一家經(jīng)銷商合作，而經(jīng)銷商也只經(jīng)營一個(gè)廠家的品牌；其二，廠家只和一家經(jīng)銷商合作，經(jīng)銷商在某一個(gè)品類領(lǐng)域只經(jīng)營一個(gè)廠家的品牌。這樣，經(jīng)銷商實(shí)質(zhì)上成為廠家的專營商，或某個(gè)品類領(lǐng)域的專營商。

這種合作有利于廠家對(duì)經(jīng)銷商的掌控，寶潔在2005年曾對(duì)渠道進(jìn)行大力整合，其目的就是為了將經(jīng)銷商打造成專營商，為此還不惜砍掉了部分實(shí)力強(qiáng)大但不愿專營寶潔的經(jīng)銷商；另一個(gè)方面，經(jīng)銷商在這種模式下，其不安全感也會(huì)增加，這也就要求廠家要在各方面充分保障經(jīng)銷商的利益。

這種合作模式在大宗消費(fèi)品行業(yè)或者耐用消費(fèi)品行業(yè)要常見一些，這些行業(yè)毛利空間較大、品種繁多、占用資金多、耗費(fèi)精力大，采用這種合作模式要容易一些，像服裝行業(yè)的經(jīng)銷商基本上都是品牌專營商，多年來都是和一家企業(yè)共同打拼，收獲的回報(bào)往往也很可觀；而對(duì)于像食品這樣的快速消費(fèi)品行業(yè)，采用這種模式需要有一定的條件，比如：產(chǎn)品種類要很豐富、產(chǎn)品毛利空間相對(duì)較高、產(chǎn)品銷售絕對(duì)額較高、廠家對(duì)市場(chǎng)的推廣力度較大等。

盡管對(duì)于企業(yè)而言，與合作伙伴在品牌層面開展合作不太容易，但這種合作關(guān)系一旦建立，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的拓展是具有相當(dāng)?shù)臎_擊力的。廣東立白在洗衣粉市場(chǎng)之所以大獲成功，除其在產(chǎn)品上“不傷手”的定位訴求，更重要的在于其采用了專營商的廠商戰(zhàn)略合作模式，由此保證了立白集團(tuán)的銷售政策能夠得以100%的執(zhí)行，從而避免了大多數(shù)新品在推廣初期難以做到位的弊病，堪稱中國本土日化行業(yè)的廠商合作經(jīng)典。

組織層面的合作——部門化模式

在產(chǎn)品層面和品牌層面進(jìn)行合作的基礎(chǔ)上，廠商之間還可以進(jìn)一步在組織層面構(gòu)建戰(zhàn)略性的合作關(guān)系。我們知道，中國的不少經(jīng)銷商是從“夫妻店”發(fā)展而來，缺乏對(duì)于市場(chǎng)的系統(tǒng)分析和思考，從而限制了其進(jìn)一步發(fā)展以及與廠家的合作。

于是，一些有想法的廠家會(huì)致力于推動(dòng)渠道商自身組織和經(jīng)營水平的提升，一個(gè)較好的做法就是幫助渠道商設(shè)立專業(yè)化的品牌經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理組織體系，幫助渠道商完善營銷組織的建立和運(yùn)作效率；同時(shí)，廠家自然也可以在渠道商的組織體系中，為自己的品牌謀取一個(gè)專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行管理，既幫助了渠道商，又充分利用了渠道商的資源，最大化地推動(dòng)了自己品牌的業(yè)績(jī)提升。

這種合作模式也可以理解為廠家將自己的組織體系嵌入了渠道商的組織體系之中，將經(jīng)銷商的組織變成了廠家的一個(gè)區(qū)域部門，從而實(shí)現(xiàn)了廠家品牌與經(jīng)銷商運(yùn)營的無縫對(duì)接，并且順理成章地將廠家的經(jīng)營思想滲透到渠道商的組織內(nèi)部，最終影響經(jīng)銷商的整體運(yùn)營。

有些廠家采用逆向思維，如果現(xiàn)有的經(jīng)銷商很難接受廠家的部門化改造，他們就在部分區(qū)域?qū)嵤皢T工經(jīng)銷商化”的措施，將自己的部分銷售人員改造成“經(jīng)銷商”，利用員工自主創(chuàng)業(yè)的渴望，為員工提供內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的良好平臺(tái)，一方面解決了尋找經(jīng)銷商的問題，另一方面由于員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營模式非常熟悉，又解決了經(jīng)銷商的戰(zhàn)略合作問題，可謂一舉兩得。

資本層面的合作——資本化模式

如何在廠商之間打掉“兩張皮”的隔閡而成為一體，更好地形成合力？部分廠家開始導(dǎo)入資本要素，對(duì)廠商之間的合作關(guān)系進(jìn)行改造，從而形成更為緊密的合作關(guān)系。

資本層面的廠商合作可以分為以下幾類：1.合資組建銷售公司。廠家與經(jīng)銷商共同投資組建區(qū)域銷售公司，這在家電行業(yè)較為常用，格力電器曾在湖北市場(chǎng)率先啟用這一模式。2.廠家向經(jīng)銷商投資并占有股份，由此獲得對(duì)經(jīng)銷商的運(yùn)營更大的主導(dǎo)權(quán)，2005年年底三全食品即收購了17家經(jīng)銷商，通過資本紐帶實(shí)現(xiàn)了區(qū)域市場(chǎng)的快速發(fā)展。3.廠家將經(jīng)銷商改造成銷售公司，經(jīng)銷商在其中占有股份。蒙牛之所以取得世人矚目的“火箭式”增長，其中一個(gè)極其重要的因素就是其第一批核心經(jīng)銷商都參股了各地的銷售公司，大家都在拼命為蒙牛做市場(chǎng)。4.廠家讓經(jīng)銷商參股工廠。蒙牛允許部分核心經(jīng)銷商參股馬鞍山現(xiàn)代牧場(chǎng)的股份，通過股權(quán)紐帶，蒙牛和經(jīng)銷商形成了協(xié)同作戰(zhàn)的利害共擔(dān)機(jī)制。5.廠家向經(jīng)銷商贈(zèng)送期權(quán)或出售股份。如此一來，廠家的命運(yùn)就和經(jīng)銷商的命運(yùn)緊密聯(lián)系在了一起，解決了經(jīng)銷商擔(dān)心被廠家拋棄的擔(dān)憂。

需要提醒的是，廠商在采取資本化的合作模式時(shí)，必須遵循資本市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)律，也就是除了按照資本的意志說話之外，還要設(shè)立資本的退出機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷商的優(yōu)勝劣汰。這樣才能對(duì)廠商都起到督促和制約作用

當(dāng)然，在廠商合作的方式可能涉及多個(gè)層面，最好是形成以資本為紐帶、以產(chǎn)品為載體、以品牌為資源、以組織為保障的一體化戰(zhàn)略合作模式，如此，廠商之間的合作必將堅(jiān)不可摧！

對(duì)價(jià)值傳遞渠道的選擇

所謂價(jià)值傳遞渠道，就是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)傳遞給消費(fèi)者的途徑，即傳遞渠道。今天，單一渠道模式制勝的時(shí)代已經(jīng)過去，即便是號(hào)稱要將“聯(lián)銷體”進(jìn)行到底的娃哈哈，也無法再依靠這種單一模式縱橫天下了。

我們通過研究發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：日本的快速消費(fèi)品企業(yè)拓展中國市場(chǎng)，往往只能局限于長江三角洲或者經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的省會(huì)城市。原因在于，日本企業(yè)所擅長的只是城市市場(chǎng)的運(yùn)作模式，只有在類似于日本的市場(chǎng)環(huán)境下，日本企業(yè)的運(yùn)作模式才能發(fā)揮其作用，而對(duì)于幅員遼闊、特色各異的中國市場(chǎng)，日本的企業(yè)往往束手無策。

據(jù)說，深度分銷是由日本三得利公司在上海市場(chǎng)首度使用的，其將上海市場(chǎng)劃分為若干市場(chǎng)區(qū)域，取消經(jīng)銷商，而在各區(qū)域直接設(shè)立分銷商，每家分銷商負(fù)責(zé)該區(qū)域的200～300家批發(fā)商，再由批發(fā)商覆蓋下級(jí)的零售商。這一模式十分有效，直接的結(jié)果就是三得利將當(dāng)時(shí)的力波啤酒從老大的位置上拽了下來。但是，三得利的這套分銷模式，卻沒能夠走出長江三角洲，這就充分說明深度分銷最適合的還是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市市場(chǎng)，并不適合其他類型的市場(chǎng)。

此后，許多中國本土的企業(yè)想依靠深度分銷打遍天下，這只能事與愿違。TCL、樂百氏、洽洽、青啤、華潤、康師傅等企業(yè)都在這方面有過失敗經(jīng)歷。

江蘇隆力奇之所以在前幾年取得了超速的發(fā)展，其多樣化的多元渠道模式功不可沒。其在與國內(nèi)國際同行的競(jìng)爭(zhēng)中“無招勝有招”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法摸清其運(yùn)作套路，無法采取有效的應(yīng)對(duì)措施，從而使隆力奇屢有斬獲。

在隆力奇的運(yùn)作中，各區(qū)域市場(chǎng)所有的渠道模式多達(dá)十幾種，從傳統(tǒng)的承包制、批發(fā)市場(chǎng)、百貨商場(chǎng)、產(chǎn)品買斷、省級(jí)總代理、區(qū)域直銷，到現(xiàn)代的KA直營、KA三方合作、分產(chǎn)品合作、分渠道合作、分系統(tǒng)合作、區(qū)域深度分銷、二級(jí)聯(lián)銷、專賣、百貨包場(chǎng)等一應(yīng)俱全。這些渠道模式看起來很混亂，甚至中間缺乏合理的劃分，但正是這十幾種渠道模式在市場(chǎng)上發(fā)揮了莫大的作用，推動(dòng)了隆力奇的快速成長。

應(yīng)該說，多元渠道模式，反映了市場(chǎng)的需求和企業(yè)的需求。不同的區(qū)域市場(chǎng)各有其特性，不同的企業(yè)各有其特點(diǎn)，只有在正確的地點(diǎn)、正確的時(shí)間選擇正確的方式進(jìn)入，企業(yè)才能獲得最大化的收益。商業(yè)模式并沒有好壞之分，只有合適與否，合適的就是最好的。

（編輯：趙曉萌myhouse02@163.com）

消費(fèi)者往往不清楚企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的特別之處在哪里，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)從業(yè)務(wù)、業(yè)態(tài)、交易方式等三個(gè)層面進(jìn)行重新定義，從而使自己的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生更大的價(jià)值感，形成獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

不少企業(yè)雖然也同商業(yè)伙伴曾建立不同層次的合作，在價(jià)值鏈上卻是割裂的，無論是供應(yīng)商還是渠道商，企業(yè)和合作伙伴往往都習(xí)慣于分別在價(jià)值鏈上的部分環(huán)節(jié)占據(jù)控制權(quán)，但卻沒有將整條價(jià)值鏈打通，從而造成不必要的資源消耗。