對人才的培養(yǎng)和選拔應(yīng)該是一個系統(tǒng)的體系化過程，而非單純某個人、某個部門的工作，傳統(tǒng)選用人才所出現(xiàn)的問題幾乎都是忽略公司整體環(huán)境所造成的。

曾經(jīng)聽一位做老板的朋友抱怨：他公司有一位非常能干的銷售員，業(yè)績一直遙遙領(lǐng)先于其他同事，因此朋友就把他提拔成了銷售主管。但事與愿違，提拔后的銷售主管，不但沒能把整體的銷售帶上去，反而陷入了與同事的無休止?fàn)巿?zhí)當(dāng)中，他自己的業(yè)績也受到不小的影響。無奈只好又把他降為銷售員，結(jié)果他的業(yè)績又很快恢復(fù)。

這種現(xiàn)象的產(chǎn)生源于這樣的判斷：如果一個人能夠出色地完成某個崗位的工作，那么他也可以同樣出色地完成下一個崗位的工作。正是因為這種想當(dāng)然的判斷，導(dǎo)致很多公司都存在把人員錯誤配置的問題。而更重要的是，這樣的問題使公司運轉(zhuǎn)不暢，最后導(dǎo)致危機重重。

拉姆·查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》給出了自己的答案。他認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于公司要有“領(lǐng)導(dǎo)梯隊”的概念，對人才的培養(yǎng)和選拔應(yīng)該是一個系統(tǒng)的體系化過程，而非單純某個人、某個部門的工作，傳統(tǒng)選用人才所出現(xiàn)的問題幾乎都是忽略公司整體環(huán)境所造成的。

這樣的認(rèn)知源于作者對認(rèn)為當(dāng)下經(jīng)濟環(huán)境的判斷，他認(rèn)為世界已進(jìn)入一個新的經(jīng)濟時代，全球經(jīng)濟格局、經(jīng)濟增長模式、全球化人才標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都發(fā)生了根本性的改變，企業(yè)的成長模式已無可避免地從傳統(tǒng)的市場驅(qū)動型成長、創(chuàng)新驅(qū)動型成長進(jìn)化到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型成長。而實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型成長的關(guān)鍵，就要求公司在各個領(lǐng)導(dǎo)層級都擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者。

然而，對于很多公司來講，內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的傳統(tǒng)模式，常常缺乏系統(tǒng)性和完整性，用書中的話來講，即“公司現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型存在不足”：由于公司的內(nèi)部培訓(xùn)、指導(dǎo)以及其他培訓(xùn)項目都無法使領(lǐng)導(dǎo)梯隊保持完整，公司不得不從外部尋找合適的人選——而經(jīng)驗讓我們知道，從外尋找人才往往只是美好的一廂情愿，效果并不理想。

因此，真正有效、持久的方法便是打造公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊。對于公司高層而言，這可以讓他們清晰地知道公司目前存在幾個領(lǐng)導(dǎo)層級，每個層級需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)人才，從而有助于他們?nèi)ゴ蛟旆€(wěn)固而有戰(zhàn)斗力的中層；對于有志于躋身領(lǐng)導(dǎo)層的員工來說，明確的領(lǐng)導(dǎo)梯隊層級也可以讓他們清楚自己需要朝哪些方向努力，避免成為領(lǐng)導(dǎo)者之后仍然是普通員工的思維——即本文開頭講到的那樣。

結(jié)合對通過電氣等大型企業(yè)的觀察，拉姆·查蘭在書中總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段，從而描述出一條從普通員工到首席執(zhí)行官的上升路徑：

1.從管理自我到管理他人

2.從管理他人到管理經(jīng)理人員

3.從管理經(jīng)理人到管理職能部門

4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管

6.從集團高管到首席執(zhí)行官

他不無洞見地指出，雖然每一個層級的晉升都不可同日而語，但其中存在著共性，即都必須在以下三個方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型：

1.領(lǐng)導(dǎo)技能——培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力。2.時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作。3.工作理念——更新工作理念的和價值觀，讓工作聚焦重點。

杰克·韋爾奇曾用這樣的話表達(dá)他的推崇：查蘭有一種從無用信息中提煉出有用信息，并以溫和有效的方式傳遞給他人的罕見能力。無疑，拉姆·查蘭的作品值得我們細(xì)細(xì)閱讀。

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）