【尋根篇】

對(duì)于此類問(wèn)題，我們不僅要著眼于怎么解局，更要從本質(zhì)上探究：中國(guó)食品餐飲業(yè)到底怎么了？實(shí)際上，這些企業(yè)出的是同樣的問(wèn)題——文化價(jià)值取向發(fā)生了變化。

今年以來(lái)，中國(guó)食品餐飲業(yè)接連出事，一些著名的餐飲企業(yè)像多米諾骨牌一樣，紛紛倒下。山西老陳醋、味千拉面、麥當(dāng)勞、肯德基就連以優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱，已經(jīng)上了《哈佛商業(yè)評(píng)論》案例的餐飲連鎖之星海底撈，最近也承認(rèn)它們的骨頭湯與飲料是勾兌的了。這些事件似乎都在說(shuō)著一件事：當(dāng)今國(guó)內(nèi)著名的中外餐飲企業(yè)惡性事件不斷，與往日它們身上的光環(huán)實(shí)在是不符。它們到底怎么了？

我們就以肯德基為例，看看這些餐飲企業(yè)為什么會(huì)走到這個(gè)地步。

肯德基應(yīng)該是在改革開(kāi)放后第一個(gè)引入中國(guó)的外國(guó)快餐店。記得那是1987年，肯德基為了調(diào)研它們的炸雞能否被中國(guó)人所接受，下了很大本錢，在北京街頭認(rèn)真地做調(diào)查。調(diào)查人員將新鮮的炸雞切成小塊，讓無(wú)數(shù)過(guò)路的行人品嘗，品嘗后認(rèn)真做記錄，研究中國(guó)人對(duì)肯德基的炸雞味道感覺(jué)如何。經(jīng)過(guò)大量的調(diào)查研究，他們得出結(jié)論：中國(guó)人對(duì)肯德基是相當(dāng)接受的。在這個(gè)基礎(chǔ)上，他們?cè)诒本┣伴T開(kāi)了肯德基中國(guó)第一家店。那個(gè)年代，吃肯德基可是一件了不起的事。兩個(gè)人吃一頓肯德基，差不多要花掉一個(gè)人月工資的一半。記得我出國(guó)前，請(qǐng)一位女性朋友去那里吃了一頓。相對(duì)“豪華”的裝修與異國(guó)風(fēng)味的炸雞和沙拉，使那位朋友吃得目瞪口呆。席間她的一句問(wèn)話我至今還記得，她說(shuō)：你經(jīng)常來(lái)這吃嗎？可見(jiàn)當(dāng)時(shí)肯德基給人的印象之深。曾幾何時(shí)，等我再回到中國(guó)，肯德基店已經(jīng)滿大街都是了。吃肯德基早就不是什么奢華的事，而且不知從何時(shí)起，已經(jīng)成為中國(guó)兒童的首選美食之一。你經(jīng)常見(jiàn)到的場(chǎng)景是：一家三口以孩子為中心圍坐一起，大人們百無(wú)聊賴地隨意吃點(diǎn)東西，那個(gè)小孩可是滿嘴流油地大嚼著雞塊?？墒?，此時(shí)我吃到的雞塊已經(jīng)無(wú)法與1987年吃到的相提并論了。嚼雞塊已經(jīng)味同嚼蠟，特別是當(dāng)我得知：肯德基的供應(yīng)商為了提高雞翅的生產(chǎn)率，居然用轉(zhuǎn)基因技術(shù)讓一只雞身上同時(shí)長(zhǎng)出數(shù)對(duì)翅膀時(shí)，我是再也不敢吃它們的雞翅了。

我們看看肯德基在中國(guó)發(fā)展的業(yè)績(jī)：

1987年11月，中國(guó)肯德基第1家餐廳落戶北京；

2001年10月，中國(guó)肯德基第500家餐廳落戶上海；

2002年9月，中國(guó)肯德基第700家餐廳落戶深圳；

2004年12月，中國(guó)肯德基第1200家餐廳落戶三亞；

2007年11月，中國(guó)肯德基第2000家餐廳落戶成都；

2009年6月，中國(guó)肯德基第2600家餐廳落戶鄭州

我們?cè)倏纯纯系禄谥袊?guó)發(fā)展的一些“理念”。據(jù)《中國(guó)肯德基食品健康白皮書(shū)》宣稱：我們的做法是結(jié)合中國(guó)的實(shí)際情況和消費(fèi)者的需求。這其中的關(guān)鍵是讓中國(guó)人能在肯德基找到自己喜愛(ài)而又放心的食品。

肯德基初進(jìn)中國(guó)時(shí)，肯定是很好的。那時(shí)它們小心翼翼地跨進(jìn)一個(gè)新市場(chǎng)，一切舉措一定都是十二萬(wàn)分仔細(xì)的。因?yàn)樗鼈兒芮宄阂蜷_(kāi)中國(guó)擁有十幾億人的市場(chǎng)，不小心是不可以的。那時(shí)，我們相信，它們絕對(duì)不會(huì)出現(xiàn)飲料勾兌，炸雞的油幾天都不換的事。那時(shí)，它們對(duì)加盟商的要求也肯定是很嚴(yán)格的。沒(méi)有一定的實(shí)力，也做不成加盟店。從一家發(fā)展到10家，肯定沒(méi)問(wèn)題，50家也還好。到了100家、1000家、3000家后，還能保持高質(zhì)量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)嗎？問(wèn)題就在此時(shí)出現(xiàn)了。其實(shí)這種現(xiàn)象也不限于肯德基，很多企業(yè)都是在規(guī)模做大后，開(kāi)始出問(wèn)題了。看看一貫以“安全”、“質(zhì)量”著稱的豐田汽車，剎車部件失靈出了人命事故了；以“對(duì)父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負(fù)責(zé)”出名的美國(guó)強(qiáng)生公司，它們的藥品讓兒童吃出問(wèn)題了。

說(shuō)到根上，這些企業(yè)出的是同樣的問(wèn)題——文化價(jià)值取向發(fā)生了變化。無(wú)一例外地背離了它們?cè)械膬?yōu)秀文化價(jià)值理念，又都拐上了“唯利是圖”的邪惡之路。人們肯定不會(huì)否認(rèn)這些公司在歷史上曾經(jīng)的輝煌，為人類做出的巨大貢獻(xiàn)?？墒且坏┎汇∈刈约旱暮诵睦砟顣r(shí)，立刻出現(xiàn)問(wèn)題，這些問(wèn)題無(wú)論對(duì)于這些企業(yè)自身，還是對(duì)于社會(huì)來(lái)說(shuō)都是毀滅性的。

什么外國(guó)的好東西，到了中國(guó)就變味。原因是再明白不過(guò)了：這些經(jīng)營(yíng)者的重點(diǎn)不會(huì)放在如何秉承人家的核心經(jīng)營(yíng)理念上，而主要考慮如何用最短的時(shí)間，拿回投入的成本，盡快贏取暴利。這恐怕就是所有中外餐飲企業(yè)出問(wèn)題的核心，如果我們不能意識(shí)到這個(gè)根本問(wèn)題，恐怕出問(wèn)題就只是早晚的事了。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）