國內(nèi)交通勘察設(shè)計(jì)市場在高速公路集中建設(shè)高潮逐漸消退后將達(dá)到發(fā)展的瓶頸，這幾年因市場熱潮而快速發(fā)展起來的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)與外資企業(yè)將帶給湖南交通規(guī)劃勘測設(shè)計(jì)院（HNCDI）競爭壓力。如何在激烈的競爭中保持持續(xù)發(fā)展，是HNCDI面臨的新的困境。HNCDI必須尋找新的市場增長點(diǎn)，國際化發(fā)展無疑是HNCDI的必經(jīng)之路。

1.HNCDI市場開拓戰(zhàn)略目標(biāo)

在目前全面貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)，建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會等時(shí)代要求，將為工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)帶來新的市場空間和歷史重任。

結(jié)合HNCDI經(jīng)營環(huán)境分析，HNCDI已盯準(zhǔn)國際工程咨詢的廣大發(fā)展空間，蓄勢待發(fā)，憑借多年來的技術(shù)實(shí)力和開放的國際視野，HNCDI把“成為一流的國際咨詢公司”作為的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。面對全球日趨深化的相互影響、相互融合、相互博弈，對比國內(nèi)外頂尖勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，HNCDI “成為一流的國際咨詢公司”戰(zhàn)略目標(biāo)主要包含三項(xiàng)指標(biāo)：

1.1 一體化運(yùn)作能力

一體化的能力是指工程承包企業(yè)在融資、設(shè)計(jì)、采購、設(shè)備供應(yīng)、施工、運(yùn)營和服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的資源整合能力，具體體現(xiàn)在企業(yè)承攬大型復(fù)雜的EPC項(xiàng)目和BOT投資類項(xiàng)目的能力。HNCDI將致力于提高設(shè)計(jì)與施工整合能力，貫徹國際設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)一體化的國際項(xiàng)目運(yùn)作。

1.2 業(yè)務(wù)擴(kuò)張能力

主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是對于相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入及提升的能力，面臨新的競爭環(huán)境，企業(yè)需要進(jìn)行科學(xué)的業(yè)務(wù)規(guī)劃、業(yè)務(wù)定位；二是國際市場拓展的能力，進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)，企業(yè)需要設(shè)計(jì)有效模式；三是內(nèi)部管理能力，內(nèi)部采取什么樣的運(yùn)作管理機(jī)制，才最適合業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

1.3 戰(zhàn)略與控制能力

體現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是對于產(chǎn)業(yè)鏈而言，能夠有效帶動相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展，例如，對于規(guī)劃、咨詢等的帶動，并真正發(fā)揮帶動作用；二是對于價(jià)值鏈而言，能夠促進(jìn)服務(wù)產(chǎn)品不斷走向高附加值。對于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，從外部“機(jī)會型”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營型”后，盈利模式的設(shè)計(jì)和提升是核心問題。

2.國際市場定位

HNCDI國際市場定位為：集中于核心業(yè)務(wù)，利用設(shè)計(jì)的行業(yè)龍頭優(yōu)勢，從價(jià)值鏈的低端走向高端、從成本優(yōu)勢型向資本技術(shù)型和管理優(yōu)勢型發(fā)展。具體包括以下幾個(gè)方面。

2.1 業(yè)務(wù)定位：從“同質(zhì)化”向“專業(yè)化”轉(zhuǎn)變

HNCDI的國際業(yè)務(wù)定位將避免“同質(zhì)化”競爭，集中于公司公路橋梁設(shè)計(jì)方面的核心業(yè)務(wù)，為客戶提供從設(shè)計(jì)到施工的整套服務(wù)。

2.2 拓展方式定位：從“規(guī)模擴(kuò)張”向“規(guī)模效應(yīng)”轉(zhuǎn)變

HNCDI拓展方式定位將更加重視規(guī)模效應(yīng)，采用項(xiàng)目部制管控模式，在國外設(shè)立項(xiàng)目部或子公司，總部只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管控，子公司獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)作及財(cái)務(wù)收支。

2.3 盈利能力定位：從“機(jī)會型”向“經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變

HNCDI國際市場盈利模式將從“機(jī)會型”向“經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變，即依靠自身的核心競爭力來取得市場競爭優(yōu)勢和發(fā)展。

2.4 市場運(yùn)作定位：從“技術(shù)型”向“管理型”轉(zhuǎn)變

在國際市場運(yùn)作管理上，僅僅依靠單一的“技術(shù)”優(yōu)勢已經(jīng)不能完全適應(yīng)競爭的需要，而是需要經(jīng)過整合后的綜合優(yōu)勢能力，“管理”能力在其中發(fā)揮著關(guān)鍵作用，HNCDI的國際市場運(yùn)作管理將從“技術(shù)型”向“管理型”轉(zhuǎn)變。

3.HNCDI市場開拓戰(zhàn)略構(gòu)建

根據(jù)市場拓展戰(zhàn)略和區(qū)域市場選擇，本著發(fā)揚(yáng)HNCDI的經(jīng)營優(yōu)勢，回避經(jīng)營劣勢，把握市場機(jī)會，認(rèn)清市場威脅，制定如下市場拓展戰(zhàn)略。

3.1 分階段分層次進(jìn)入國際市場

通過對國際工程承包的六大區(qū)域性市場的分析，我們可以看出不同市場的特性有著顯著的區(qū)別，針對不同的區(qū)域市場，HNCDI可以分階段、分層次進(jìn)入國際承包工程市場。近期目標(biāo)包括亞洲的老撾、柬埔寨以及緬甸等亞洲的較落后但政局較穩(wěn)定的國家；中期目標(biāo)是中東地區(qū)的伊朗等國家，中東歐的波蘭等國家；長期目標(biāo)是亞洲的其他國家、西歐和美國等市場。

在形成階段目標(biāo)的基本格局與步驟時(shí)，并不排除局部的立體交叉，如進(jìn)入美國市場學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理與技術(shù)，以帶動其他層次的市場的進(jìn)入。

3.2 以不同承包方式進(jìn)入國際市場

根據(jù)國際競爭力和比較優(yōu)勢分析，HNCDI可以三種承包方式進(jìn)入國際承包工程市場：勞務(wù)輸出方式、分包方式及總承包方式。

以勞務(wù)輸出的方式進(jìn)入大部分市場，首先是中東地區(qū)的伊朗等勞動力匱乏的國家，其次，是歐美等發(fā)達(dá)國家；以占領(lǐng)局部優(yōu)勢的分包方式占領(lǐng)國際市場，依次進(jìn)入如中東地區(qū)等國家和地區(qū)，中東歐的波蘭、匈牙利等，大洋洲的澳大利亞等；以總承包的方式進(jìn)入國際市場，依次進(jìn)入如亞洲的落后地區(qū)、中東地區(qū)、非洲大部分地區(qū)、南美國家等。三種承包方式可在同一地區(qū)并列使用，對于不同地區(qū)，三種承包方式可并重使用，但具體到某一企業(yè)，最好以某一種方式為主，越精越好。

3.3 制定和實(shí)施科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略

選擇好國際目標(biāo)市場后，HNCDI在選擇發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，必須認(rèn)真研究企業(yè)的資金、技術(shù)、設(shè)備、人力、管理等資源，在分析、預(yù)測企業(yè)外部環(huán)境、發(fā)展前景的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身特點(diǎn)和實(shí)際制定科學(xué)的國際市場發(fā)展戰(zhàn)略。與發(fā)達(dá)國家相比，我國國際工程企業(yè)勞動力價(jià)格低廉且資源豐富，因此對于不同的國家可采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略，對發(fā)達(dá)國家輸出建筑勞務(wù)為主，對發(fā)展中國家以輸出技術(shù)、管理為主。要根據(jù)企業(yè)自身實(shí)力，選擇好不同的市場開拓突破口，采取靈活的市場開拓策略。

綜上所述，本文在結(jié)合戰(zhàn)略環(huán)境需求和HNCDI確定一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和總體戰(zhàn)略思路后，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行市場拓展定位和目標(biāo)市場的選擇、確定市場拓展戰(zhàn)略以及實(shí)施要點(diǎn)，為未來HNCDI的國際市場拓展指明了方向。

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作者簡介：曾小威（1972－），男，湖南衡南人，中南大學(xué)商學(xué)院在讀MBA研究生，湖南省交通規(guī)劃勘察設(shè)計(jì)院國際工程部總經(jīng)理。