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        籌謀家族治

        2011-12-29 00:00:00范博宏
        新財富 2011年2期


          從開創(chuàng)阿迪達(dá)斯、彪馬、阿瑞娜三大品牌的達(dá)斯勒家族的沖突,到香港鏞記甘氏兄弟的對簿公堂、新鴻基地產(chǎn)郭氏兄弟的豪門內(nèi)斗,眾多家族一直備受內(nèi)部紛爭的困擾。打造和諧家族,有賴完善家族治理機制;同時,通過家族委員會與董事會的雙層規(guī)劃制度、將家族業(yè)務(wù)分拆等制度建設(shè),也可隔離家族紛爭對企業(yè)的干擾。而當(dāng)歧異無法彌合時,分家分產(chǎn)是最終的選擇。
          
          日前與一位企業(yè)家談如何延續(xù)企業(yè)的品牌,他的看法卻是,延續(xù)企業(yè)家家族的精神遠(yuǎn)比延續(xù)企業(yè)品牌重要,因為家族無形資產(chǎn)不像企業(yè)品牌那么容易被破壞和侵犯,更何況,如果家族不和,企業(yè)能否存續(xù)也是個問題。企業(yè)品牌與家族精神孰輕孰重及彼此的關(guān)系是一個重要的題目,我們?nèi)蘸笤僬?,現(xiàn)在要談的是損害家族精神的最大敵人—家族成員自己。
          在豪門恩怨中,勝利者、挑撥者、漁利者與被犧牲者所顯露的人性丑惡與光明面,是傳媒喜好報道、民眾茶余飯后熱議的話題。對于當(dāng)事者而言,一旦爭端公之于世,常意味著事態(tài)嚴(yán)重。若是家族紛爭影響企業(yè)經(jīng)營,甚至摧毀企業(yè),對家族與社會都是一大損失,承受爭斗之苦的家族十分需要方法脫困,暫未有此問題的企業(yè)家亦應(yīng)籌謀家族治理,以防未來陷入爭斗的泥淖中。但我們的社會除了提供律師、法官、心理醫(yī)師與社會新聞版面,還能有何協(xié)助?
          談到如何維系家族精神與家族和諧,筆者有企業(yè)家朋友的答案是教育,我們十分贊同。2010年一項對近2000家歐洲中小企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn),企業(yè)經(jīng)營者家族的沖突,并非全是家族成員間的關(guān)系問題或個性差異所引起,有40%的沖突,起因是家族成員對企業(yè)的戰(zhàn)略看法歧異(圖1)??梢娂易鍥_突的防范與解決,不能只限于心理層面,亦應(yīng)以哲學(xué)的基礎(chǔ)與科學(xué)的方法在家族及企業(yè)層面作長期努力,提升治理水平,以助基業(yè)長青。
          
          內(nèi)斗:
          撕裂家族,傷害家族事業(yè)
          香港號稱美食天堂,其中燒鵝又是一道廣受大眾喜愛的地道粵菜。在眾多以燒鵝為招牌的餐廳中,鏞記酒家算是最出名的一家。其始創(chuàng)人甘穗輝炮制一手美味的燒鵝,于1942年開辦鏞記酒家。經(jīng)過半個世紀(jì)的經(jīng)營,鏞記成為世界著名的餐廳,每天接待來自各國的游客,數(shù)百個座位幾無虛席,且?guī)缀趺孔辣攸c燒鵝。1968年,鏞記就被美國《財富》(Fortune)雜志選為世界TOP15食府,是唯一上榜的中式食府。最近鏞記再為香港民眾關(guān)注,是因為甘穗輝去世僅數(shù)年,其二子便對簿公堂。
          甘穗輝老先生退休后,長子甘健成成為鏞記第二代掌舵人,他不斷創(chuàng)新,贏得了“國際烹飪藝術(shù)大師”的稱號。經(jīng)過兩代人的努力,甘氏家族憑借“賣燒鵝”,積累的資產(chǎn)至少超過20億港元。除了估值超過10億港元的鏞記大廈外,手上的現(xiàn)金接近9億港元,這還未計酒家的商譽和其他全資擁有的物業(yè)。甘穗輝于2004年去世時,將公司股權(quán)的90%在兩個兒子甘健成和甘琨禮之間平分,剩余的10%留給了小女兒甘美玲(圖2)。此后,甘XFu5ry/j1f1LRTBiCRygLwlXIcsA1R2QMWtdkVulVQo=琨禮私下購入甘美玲10%的股權(quán),擁有了55%的股權(quán),意圖進一步控制公司,導(dǎo)致兄弟決裂。甘健成表示,由于大股東甘琨禮作出多個對自己不利的決定,兄弟已無法繼續(xù)合作,因而要求甘琨禮購買自己手中45%的股權(quán)。然而,甘琨禮一直沒有正面回應(yīng)。2010年3月底,甘健成向法院要求,將所有家族資產(chǎn)、鏞記酒家的母公司鏞記控股清盤。該項請求于當(dāng)年7月底獲批準(zhǔn),而甘琨禮的上訴則在9月被駁回。
          如果甘琨禮有足夠的財力收購甘健成手中45%的股份,那么鏞記還將繼續(xù)由甘氏家族經(jīng)營。如果出售給第三方,不僅家族企業(yè)不復(fù)存在,鏞記酒家能否順利經(jīng)營下去也值得擔(dān)憂。即便酒家可以持續(xù)經(jīng)營,鏞記的聲譽能否獨立于創(chuàng)辦家族而續(xù)存,鏞記燒鵝的技術(shù)會否隨酒家的出售而出售,都是未知數(shù)。有消息稱,甘健成正在尋覓鋪位,準(zhǔn)備另起爐灶。同室操戈,不僅分裂了家族,也可能分裂家族企業(yè)。
          
          分家:
          解決家族沖突的重要方法
          甘氏家族內(nèi)訌繼而分家的經(jīng)驗并不是特例。人與人相處,因人性弱點(如偏見、妒嫉)或經(jīng)濟、價值觀的差異必有摩擦,家族成員反目成仇遠(yuǎn)比追求和諧容易。在家族缺乏凝聚力的前提下,分家是常見的選項。一本名為《家族戰(zhàn)爭》(Family Wars)的書中,收錄了20多個西方商業(yè)家族成員間的斗爭故事,其中,達(dá)斯勒(Dassler)家族斗爭是一個驚心動魄的例子。令人驚訝的是,從這個家族兩代人的矛盾中衍生出了三個世界著名的運動品牌:阿迪達(dá)斯(Adidas)、彪馬(Puma)以及泳裝品牌阿瑞娜(Arena)。
          阿迪達(dá)斯的創(chuàng)辦人阿道夫·達(dá)斯勒(Adolf Dassler)1900年生于巴伐利亞北部的赫佐格奧拉赫小鎮(zhèn),從小就熱愛跑步。他的父親是一位鞋匠,繼承了父親制鞋手藝的阿道夫從制鞋作坊起家,于1920年成立了阿道夫·達(dá)斯勒鞋業(yè)公司。1924年,他的哥哥魯?shù)婪颍≧udolf)加入,組建了達(dá)斯勒兄弟運動鞋廠,并成為1928年阿姆斯特丹奧運會上德國隊的主要運動鞋供應(yīng)商。1936年的柏林奧運會,美國田徑史上最輝煌的運動員之一歐文斯(Jesse Owens)獲得四枚金牌,他穿的正是達(dá)斯勒兄弟生產(chǎn)的運動鞋。
          雖然公司發(fā)展一帆風(fēng)順,但是達(dá)斯勒家族內(nèi)部卻是矛盾重重,兄弟二人在性格和意識形態(tài)上的不合愈演愈烈。哥哥魯?shù)婪蛲庀颉ⅹ殧?,只希望享受生活;而弟弟阿道夫?jǐn)慎、刻苦,一心一意做最好的鞋。二人的妻子性格也有很大差異,其中,阿道夫的妻子自負(fù)又異常固執(zhí),使原本就已緊張的家庭關(guān)系更加充滿火藥味。隨后出現(xiàn)的德國納粹政黨、二戰(zhàn),使兄弟二人的政見差異更為凸顯,加劇了家族的分裂。魯?shù)婪蛏踔料嘈牛诙?zhàn)期間加入納粹德軍后被美軍俘虜,是阿道夫告的密。終于,兄弟倆在戰(zhàn)后分割了公司財產(chǎn),并于1948年分別注冊了自己的公司—阿迪達(dá)斯和彪馬。整個赫佐格奧拉赫小鎮(zhèn)的居民也由此被分割成了兩派,人們在談話之前總會低頭看一看對方穿的是哪家公司的鞋,以確定其屬于哪個陣營。由于兄弟間罅隙頗深,這兩家公司從沒停止過激烈的競爭,最著名的爭端是1958年瑞典世界杯期間,彪馬對阿迪達(dá)斯的廣告口號提起訴訟。
          隨著家族的第二代成員進入企業(yè),家族沖突也延續(xù)了下來。阿道夫的兒子霍斯特(Horst)到法國的阿爾薩斯建立新的分公司。獲得成功的霍斯特野心勃勃,企圖控制整個家族,最終,他背棄了家族及家族企業(yè),于1973年成立了Arena,成為世界泳裝市場的領(lǐng)導(dǎo)者。而魯?shù)婪蚺c兩個兒子鬧得更加不可開交。其長子阿明(Armin)能力很強,但是與性格暴烈的父親關(guān)系很僵,魯?shù)婪蛴谑莿儕Z了他的繼承權(quán),將公司和家族財富傳給能力較差的小兒子格爾德(Gerd)。阿明后來通過法律途徑奪回了彪馬的大部分股權(quán),成功重返公司,并將彪馬從德國推向了世界。
          達(dá)斯勒家族斗爭的后果竟是造就了運動服裝界的三大品牌巨頭,這是否顛覆了家和萬事興的古諺?其實,分家是一項重要的家族紛爭解決方法。在家族成員歧異過深、關(guān)系無可修補的情況下,解除家族合約是止損的最后做法。雖然從達(dá)斯勒家族的故事中,我們看到仇恨有時可以造就輝煌的事業(yè),但大部分的情況是,仇恨不但傷害家族,且傷害家族事業(yè)。撕裂家族之外,家族爭斗有沒有其他的解決出路?
          
          家族治理:確立家庭規(guī)范,
          避免家族與企業(yè)崩解
          要避開家大業(yè)大伴隨的紛爭,家族治理是一項重要的功課。其要點是建立家族成員間互動的行為準(zhǔn)則,明晰解決爭議的權(quán)利歸依與獎懲后果,借以形成彼此互動交往的預(yù)期,從而避免爭議的發(fā)生。
          例如,中國傳統(tǒng)家庭成員的權(quán)利義務(wù)與彼此間的尊卑關(guān)系受儒家思想規(guī)范,而父兄輩對奠基于此傳統(tǒng)的家規(guī)執(zhí)行與家族成員間紛爭的解決有最高權(quán)力。這種奠基于傳統(tǒng)的家庭規(guī)范絕非中國僅有,經(jīng)營現(xiàn)存于世最古老家族企業(yè)—日本法師溫泉旅館的Hoshi家族,對子女的婚姻選擇亦有嚴(yán)格的規(guī)定。筆者研究控制泰國150大企業(yè)的家族的婚姻對象選擇時也發(fā)現(xiàn),他們?nèi)陨钍芗易甯篙呌绊?,有高度的政商?lián)姻情況。這些家庭規(guī)范雖然會犧牲部分家族成員一時的權(quán)益,然而已有許多社會學(xué)家與經(jīng)濟學(xué)家指出,對家族、企業(yè)與社會而言,這是成本最低的治理,因為不需依賴昂貴的正式法律產(chǎn)權(quán)制度。越來越多的研究證據(jù)支持家族企業(yè)的重要優(yōu)勢之一,是在新興市場正式制度薄弱的環(huán)境中,以傳統(tǒng)家族治理取得效率與競爭優(yōu)勢。
          
          經(jīng)過解放后一系列社會運動的中國內(nèi)地,傳統(tǒng)文化的影響已不復(fù)如前。如今企業(yè)家的思想與價值觀依歸于何處,我們并不清楚,但卻清楚父母已無法左右子女的思想與決定,在獨生子女政策下,父母甚至無法左右子女的人數(shù)。在這樣的條件下,中國企業(yè)有沒有家族傳承,形成家族企業(yè)的條件令人疑慮。然而,中國卻如其他新興市場般,因體制薄弱,在短期內(nèi)沒有形成股權(quán)分散、職業(yè)化經(jīng)營的足夠條件。在此兩難情況下的最可怕后果,是企業(yè)僅能存活一代,無以為繼,在第一代企業(yè)家凋零后,一切又需新一代卷土重來。在此預(yù)期下,我們的企業(yè)家視野可能較窄較短,不愿為一個事業(yè)作長期經(jīng)營的打算,甚至有人鋌而走險,大干幾票生意,炒賣幾次金融、房地產(chǎn)商品,以暴發(fā)戶身份退場。巨額的財富也可能令企業(yè)家與家族成員迷失自我,造成家庭糾紛。
          但我們也有理由相信,未來的情況未必如此悲觀。從山西海鑫集團李氏家族的突發(fā)性傳承經(jīng)驗可以看見,傳統(tǒng)文化仍影響國內(nèi)的家族與企業(yè)。海鑫集團創(chuàng)辦人李海倉在2003年突然遇襲死亡后,其72歲老父李春元以大家族長輩的地位順應(yīng)中國傳統(tǒng),推舉當(dāng)時年僅22歲的李海倉長子李兆會繼位,并調(diào)解李海倉的兄弟與共同創(chuàng)業(yè)者的反對聲,重新安排他們在企業(yè)的位子或出路,避免了看似必然的家族斗爭與企業(yè)危機。在香港,近年來新鴻基地產(chǎn)的郭氏兄弟紛爭也幸得母親以長輩地位居中調(diào)解,使家族與企業(yè)暫不致崩解(詳見2010年6月本專欄文章)。反觀如鏞記甘氏家族般因內(nèi)斗而解體的家族與企業(yè),常常因為長輩去世,缺乏共同的價值與權(quán)威去規(guī)范后輩間的關(guān)系與權(quán)利義務(wù)。
          家族規(guī)范的確立,除了建基于傳統(tǒng),尚需在家族內(nèi)、在企業(yè)中樹立共同信仰奉行的價值體系。因此,這一代(也是第一代)的中國企業(yè)家,除經(jīng)營事業(yè)外,還肩負(fù)樹立價值觀的重任。首先,要在家族中樹立規(guī)范權(quán)力義務(wù)、調(diào)解分歧的機制;然后,是以這套家族治理機制作為企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢條件。此價值體系建立的要點,是其必須樹立在全體家族成員、員工與其他重要利益相關(guān)人現(xiàn)在與未來都認(rèn)同的基礎(chǔ)之上。僅靠創(chuàng)辦人的個人魅力凝聚的企業(yè)一般不能持久,可能在創(chuàng)辦人離開企業(yè)不久(最長是數(shù)十年后)就會消散無形。共同的價值觀,不但可以凝聚家族成員與非家族員工的向心力,而且可以令企業(yè)順利度過未來無家族成員參與經(jīng)營的非家族經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)時期。
          許多成功企業(yè),都有成文或不成文的規(guī)范家族成員的規(guī)定。意大利的Monzino家族世代生產(chǎn)銷售樂器,已有260年歷史。其家族規(guī)定,唯有熱愛音樂,至少會奏一樣樂器,并不為了致富而工作的子孫,才有資格就職于家族的事業(yè)。日本傳承400余年的萬字醬油家族規(guī)定,各家族分支每一代僅可選派一名成員進入企業(yè)工作,經(jīng)過內(nèi)部競爭后,嚴(yán)選其中一名為企業(yè)下任領(lǐng)導(dǎo),并且兩任領(lǐng)導(dǎo)不可由同一家族分支成員擔(dān)任。這些規(guī)范,不外是為了避免父輩退休后子孫爭權(quán)奪利,傷害企業(yè)發(fā)展。
          家族治理,亦剛亦柔。剛性的家庭與企業(yè)規(guī)范之外,亦可有柔性的精神感召。筆者今年初在北京訪問了荷蘭的哈克(Hak)家族第三代長子。哈克家族以農(nóng)業(yè)起家,初期生產(chǎn)加工馬鈴薯等農(nóng)產(chǎn)品,后來研發(fā)生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機械,今為荷蘭主要農(nóng)機企業(yè)之一,正在河北省籌辦一個農(nóng)業(yè)機械園區(qū)。筆者問哈克先生:“家族留給您最重要的資產(chǎn)是什么?”他回答是奠基于基督教教義的家族精神。筆者請他舉例,他說:“我上大學(xué)前,父親要我準(zhǔn)備一份求學(xué)的開銷預(yù)算。我作好了預(yù)算給父親看,他說好,我支付你30%的費用,其余的你自己想辦法。我于是在求學(xué)期間打工籌措不足的開銷。大學(xué)畢業(yè)后,我必須自己找工作,處

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