從開創(chuàng)阿迪達(dá)斯、彪馬、阿瑞娜三大品牌的達(dá)斯勒家族的沖突，到香港鏞記甘氏兄弟的對簿公堂、新鴻基地產(chǎn)郭氏兄弟的豪門內(nèi)斗，眾多家族一直備受內(nèi)部紛爭的困擾。打造和諧家族，有賴完善家族治理機(jī)制；同時，通過家族委員會與董事會的雙層規(guī)劃制度、將家族業(yè)務(wù)分拆等制度建設(shè)，也可隔離家族紛爭對企業(yè)的干擾。而當(dāng)歧異無法彌合時，分家分產(chǎn)是最終的選擇。
　　
　　日前與一位企業(yè)家談如何延續(xù)企業(yè)的品牌，他的看法卻是，延續(xù)企業(yè)家家族的精神遠(yuǎn)比延續(xù)企業(yè)品牌重要，因?yàn)榧易鍩o形資產(chǎn)不像企業(yè)品牌那么容易被破壞和侵犯，更何況，如果家族不和，企業(yè)能否存續(xù)也是個問題。企業(yè)品牌與家族精神孰輕孰重及彼此的關(guān)系是一個重要的題目，我們?nèi)蘸笤僬?，現(xiàn)在要談的是損害家族精神的最大敵人—家族成員自己。
　　在豪門恩怨中，勝利者、挑撥者、漁利者與被犧牲者所顯露的人性丑惡與光明面，是傳媒喜好報道、民眾茶余飯后熱議的話題。對于當(dāng)事者而言，一旦爭端公之于世，常意味著事態(tài)嚴(yán)重。若是家族紛爭影響企業(yè)經(jīng)營，甚至摧毀企業(yè)，對家族與社會都是一大損失，承受爭斗之苦的家族十分需要方法脫困，暫未有此問題的企業(yè)家亦應(yīng)籌謀家族治理，以防未來陷入爭斗的泥淖中。但我們的社會除了提供律師、法官、心理醫(yī)師與社會新聞版面，還能有何協(xié)助？
　　談到如何維系家族精神與家族和諧，筆者有企業(yè)家朋友的答案是教育，我們十分贊同。2010年一項(xiàng)對近2000家歐洲中小企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營者家族的沖突，并非全是家族成員間的關(guān)系問題或個性差異所引起，有40%的沖突，起因是家族成員對企業(yè)的戰(zhàn)略看法歧異（圖1）。可見家族沖突的防范與解決，不能只限于心理層面，亦應(yīng)以哲學(xué)的基礎(chǔ)與科學(xué)的方法在家族及企業(yè)層面作長期努力，提升治理水平，以助基業(yè)長青。
　　
　　內(nèi)斗:
　　撕裂家族，傷害家族事業(yè)
　　香港號稱美食天堂，其中燒鵝又是一道廣受大眾喜愛的地道粵菜。在眾多以燒鵝為招牌的餐廳中，鏞記酒家算是最出名的一家。其始創(chuàng)人甘穗輝炮制一手美味的燒鵝，于1942年開辦鏞記酒家。經(jīng)過半個世紀(jì)的經(jīng)營，鏞記成為世界著名的餐廳，每天接待來自各國的游客，數(shù)百個座位幾無虛席，且?guī)缀趺孔辣攸c(diǎn)燒鵝。1968年，鏞記就被美國《財富》（Fortune）雜志選為世界TOP15食府，是唯一上榜的中式食府。最近鏞記再為香港民眾關(guān)注，是因?yàn)楦仕胼x去世僅數(shù)年，其二子便對簿公堂。
　　甘穗輝老先生退休后，長子甘健成成為鏞記第二代掌舵人，他不斷創(chuàng)新，贏得了“國際烹飪藝術(shù)大師”的稱號。經(jīng)過兩代人的努力，甘氏家族憑借“賣燒鵝”，積累的資產(chǎn)至少超過20億港元。除了估值超過10億港元的鏞記大廈外，手上的現(xiàn)金接近9億港元，這還未計(jì)酒家的商譽(yù)和其他全資擁有的物業(yè)。甘穗輝于2004年去世時，將公司股權(quán)的90%在兩個兒子甘健成和甘琨禮之間平分，剩余的10%留給了小女兒甘美玲（圖2）。此后，甘XFu5ry/j1f1LRTBiCRygLwlXIcsA1R2QMWtdkVulVQo=琨禮私下購入甘美玲10%的股權(quán)，擁有了55%的股權(quán)，意圖進(jìn)一步控制公司，導(dǎo)致兄弟決裂。甘健成表示，由于大股東甘琨禮作出多個對自己不利的決定，兄弟已無法繼續(xù)合作，因而要求甘琨禮購買自己手中45%的股權(quán)。然而，甘琨禮一直沒有正面回應(yīng)。2010年3月底，甘健成向法院要求，將所有家族資產(chǎn)、鏞記酒家的母公司鏞記控股清盤。該項(xiàng)請求于當(dāng)年7月底獲批準(zhǔn)，而甘琨禮的上訴則在9月被駁回。
　　如果甘琨禮有足夠的財力收購甘健成手中45%的股份，那么鏞記還將繼續(xù)由甘氏家族經(jīng)營。如果出售給第三方，不僅家族企業(yè)不復(fù)存在，鏞記酒家能否順利經(jīng)營下去也值得擔(dān)憂。即便酒家可以持續(xù)經(jīng)營，鏞記的聲譽(yù)能否獨(dú)立于創(chuàng)辦家族而續(xù)存，鏞記燒鵝的技術(shù)會否隨酒家的出售而出售，都是未知數(shù)。有消息稱，甘健成正在尋覓鋪位，準(zhǔn)備另起爐灶。同室操戈，不僅分裂了家族，也可能分裂家族企業(yè)。
　　
　　分家:
　　解決家族沖突的重要方法
　　甘氏家族內(nèi)訌繼而分家的經(jīng)驗(yàn)并不是特例。人與人相處，因人性弱點(diǎn)（如偏見、妒嫉）或經(jīng)濟(jì)、價值觀的差異必有摩擦，家族成員反目成仇遠(yuǎn)比追求和諧容易。在家族缺乏凝聚力的前提下，分家是常見的選項(xiàng)。一本名為《家族戰(zhàn)爭》（Family Wars）的書中，收錄了20多個西方商業(yè)家族成員間的斗爭故事，其中，達(dá)斯勒（Dassler）家族斗爭是一個驚心動魄的例子。令人驚訝的是，從這個家族兩代人的矛盾中衍生出了三個世界著名的運(yùn)動品牌：阿迪達(dá)斯（Adidas）、彪馬（Puma）以及泳裝品牌阿瑞娜（Arena）。
　　阿迪達(dá)斯的創(chuàng)辦人阿道夫·達(dá)斯勒（Adolf Dassler）1900年生于巴伐利亞北部的赫佐格奧拉赫小鎮(zhèn)，從小就熱愛跑步。他的父親是一位鞋匠，繼承了父親制鞋手藝的阿道夫從制鞋作坊起家，于1920年成立了阿道夫·達(dá)斯勒鞋業(yè)公司。1924年，他的哥哥魯?shù)婪颍≧udolf）加入，組建了達(dá)斯勒兄弟運(yùn)動鞋廠，并成為1928年阿姆斯特丹奧運(yùn)會上德國隊(duì)的主要運(yùn)動鞋供應(yīng)商。1936年的柏林奧運(yùn)會，美國田徑史上最輝煌的運(yùn)動員之一歐文斯（Jesse Owens）獲得四枚金牌，他穿的正是達(dá)斯勒兄弟生產(chǎn)的運(yùn)動鞋。
　　雖然公司發(fā)展一帆風(fēng)順，但是達(dá)斯勒家族內(nèi)部卻是矛盾重重，兄弟二人在性格和意識形態(tài)上的不合愈演愈烈。哥哥魯?shù)婪蛲庀?、?dú)斷，只希望享受生活；而弟弟阿道夫謹(jǐn)慎、刻苦，一心一意做最好的鞋。二人的妻子性格也有很大差異，其中，阿道夫的妻子自負(fù)又異常固執(zhí)，使原本就已緊張的家庭關(guān)系更加充滿火藥味。隨后出現(xiàn)的德國納粹政黨、二戰(zhàn)，使兄弟二人的政見差異更為凸顯，加劇了家族的分裂。魯?shù)婪蛏踔料嘈?，他在二?zhàn)期間加入納粹德軍后被美軍俘虜，是阿道夫告的密。終于，兄弟倆在戰(zhàn)后分割了公司財產(chǎn)，并于1948年分別注冊了自己的公司—阿迪達(dá)斯和彪馬。整個赫佐格奧拉赫小鎮(zhèn)的居民也由此被分割成了兩派，人們在談話之前總會低頭看一看對方穿的是哪家公司的鞋，以確定其屬于哪個陣營。由于兄弟間罅隙頗深，這兩家公司從沒停止過激烈的競爭，最著名的爭端是1958年瑞典世界杯期間，彪馬對阿迪達(dá)斯的廣告口號提起訴訟。
　　隨著家族的第二代成員進(jìn)入企業(yè)，家族沖突也延續(xù)了下來。阿道夫的兒子霍斯特（Horst）到法國的阿爾薩斯建立新的分公司。獲得成功的霍斯特野心勃勃，企圖控制整個家族，最終，他背棄了家族及家族企業(yè)，于1973年成立了Arena，成為世界泳裝市場的領(lǐng)導(dǎo)者。而魯?shù)婪蚺c兩個兒子鬧得更加不可開交。其長子阿明（Armin）能力很強(qiáng)，但是與性格暴烈的父親關(guān)系很僵，魯?shù)婪蛴谑莿儕Z了他的繼承權(quán)，將公司和家族財富傳給能力較差的小兒子格爾德（Gerd）。阿明后來通過法律途徑奪回了彪馬的大部分股權(quán)，成功重返公司，并將彪馬從德國推向了世界。
　　達(dá)斯勒家族斗爭的后果竟是造就了運(yùn)動服裝界的三大品牌巨頭，這是否顛覆了家和萬事興的古諺？其實(shí)，分家是一項(xiàng)重要的家族紛爭解決方法。在家族成員歧異過深、關(guān)系無可修補(bǔ)的情況下，解除家族合約是止損的最后做法。雖然從達(dá)斯勒家族的故事中，我們看到仇恨有時可以造就輝煌的事業(yè)，但大部分的情況是，仇恨不但傷害家族，且傷害家族事業(yè)。撕裂家族之外，家族爭斗有沒有其他的解決出路？
　　
　　家族治理:確立家庭規(guī)范，
　　避免家族與企業(yè)崩解
　　要避開家大業(yè)大伴隨的紛爭，家族治理是一項(xiàng)重要的功課。其要點(diǎn)是建立家族成員間互動的行為準(zhǔn)則，明晰解決爭議的權(quán)利歸依與獎懲后果，借以形成彼此互動交往的預(yù)期，從而避免爭議的發(fā)生。
　　例如，中國傳統(tǒng)家庭成員的權(quán)利義務(wù)與彼此間的尊卑關(guān)系受儒家思想規(guī)范，而父兄輩對奠基于此傳統(tǒng)的家規(guī)執(zhí)行與家族成員間紛爭的解決有最高權(quán)力。這種奠基于傳統(tǒng)的家庭規(guī)范絕非中國僅有，經(jīng)營現(xiàn)存于世最古老家族企業(yè)—日本法師溫泉旅館的Hoshi家族，對子女的婚姻選擇亦有嚴(yán)格的規(guī)定。筆者研究控制泰國150大企業(yè)的家族的婚姻對象選擇時也發(fā)現(xiàn)，他們?nèi)陨钍芗易甯篙呌绊懀懈叨鹊恼搪?lián)姻情況。這些家庭規(guī)范雖然會犧牲部分家族成員一時的權(quán)益，然而已有許多社會學(xué)家與經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，對家族、企業(yè)與社會而言，這是成本最低的治理，因?yàn)椴恍枰蕾嚢嘿F的正式法律產(chǎn)權(quán)制度。越來越多的研究證據(jù)支持家族企業(yè)的重要優(yōu)勢之一，是在新興市場正式制度薄弱的環(huán)境中，以傳統(tǒng)家族治理取得效率與競爭優(yōu)勢。
　　
　　經(jīng)過解放后一系列社會運(yùn)動的中國內(nèi)地，傳統(tǒng)文化的影響已不復(fù)如前。如今企業(yè)家的思想與價值觀依歸于何處，我們并不清楚，但卻清楚父母已無法左右子女的思想與決定，在獨(dú)生子女政策下，父母甚至無法左右子女的人數(shù)。在這樣的條件下，中國企業(yè)有沒有家族傳承，形成家族企業(yè)的條件令人疑慮。然而，中國卻如其他新興市場般，因體制薄弱，在短期內(nèi)沒有形成股權(quán)分散、職業(yè)化經(jīng)營的足夠條件。在此兩難情況下的最可怕后果，是企業(yè)僅能存活一代，無以為繼，在第一代企業(yè)家凋零后，一切又需新一代卷土重來。在此預(yù)期下，我們的企業(yè)家視野可能較窄較短，不愿為一個事業(yè)作長期經(jīng)營的打算，甚至有人鋌而走險，大干幾票生意，炒賣幾次金融、房地產(chǎn)商品，以暴發(fā)戶身份退場。巨額的財富也可能令企業(yè)家與家族成員迷失自我，造成家庭糾紛。
　　但我們也有理由相信，未來的情況未必如此悲觀。從山西海鑫集團(tuán)李氏家族的突發(fā)性傳承經(jīng)驗(yàn)可以看見，傳統(tǒng)文化仍影響國內(nèi)的家族與企業(yè)。海鑫集團(tuán)創(chuàng)辦人李海倉在2003年突然遇襲死亡后，其72歲老父李春元以大家族長輩的地位順應(yīng)中國傳統(tǒng)，推舉當(dāng)時年僅22歲的李海倉長子李兆會繼位，并調(diào)解李海倉的兄弟與共同創(chuàng)業(yè)者的反對聲，重新安排他們在企業(yè)的位子或出路，避免了看似必然的家族斗爭與企業(yè)危機(jī)。在香港，近年來新鴻基地產(chǎn)的郭氏兄弟紛爭也幸得母親以長輩地位居中調(diào)解，使家族與企業(yè)暫不致崩解（詳見2010年6月本專欄文章）。反觀如鏞記甘氏家族般因內(nèi)斗而解體的家族與企業(yè)，常常因?yàn)殚L輩去世，缺乏共同的價值與權(quán)威去規(guī)范后輩間的關(guān)系與權(quán)利義務(wù)。
　　家族規(guī)范的確立，除了建基于傳統(tǒng)，尚需在家族內(nèi)、在企業(yè)中樹立共同信仰奉行的價值體系。因此，這一代（也是第一代）的中國企業(yè)家，除經(jīng)營事業(yè)外，還肩負(fù)樹立價值觀的重任。首先，要在家族中樹立規(guī)范權(quán)力義務(wù)、調(diào)解分歧的機(jī)制；然后，是以這套家族治理機(jī)制作為企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢條件。此價值體系建立的要點(diǎn)，是其必須樹立在全體家族成員、員工與其他重要利益相關(guān)人現(xiàn)在與未來都認(rèn)同的基礎(chǔ)之上。僅靠創(chuàng)辦人的個人魅力凝聚的企業(yè)一般不能持久，可能在創(chuàng)辦人離開企業(yè)不久（最長是數(shù)十年后）就會消散無形。共同的價值觀，不但可以凝聚家族成員與非家族員工的向心力，而且可以令企業(yè)順利度過未來無家族成員參與經(jīng)營的非家族經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)時期。
　　許多成功企業(yè)，都有成文或不成文的規(guī)范家族成員的規(guī)定。意大利的Monzino家族世代生產(chǎn)銷售樂器，已有260年歷史。其家族規(guī)定，唯有熱愛音樂，至少會奏一樣樂器，并不為了致富而工作的子孫，才有資格就職于家族的事業(yè)。日本傳承400余年的萬字醬油家族規(guī)定，各家族分支每一代僅可選派一名成員進(jìn)入企業(yè)工作，經(jīng)過內(nèi)部競爭后，嚴(yán)選其中一名為企業(yè)下任領(lǐng)導(dǎo)，并且兩任領(lǐng)導(dǎo)不可由同一家族分支成員擔(dān)任。這些規(guī)范，不外是為了避免父輩退休后子孫爭權(quán)奪利，傷害企業(yè)發(fā)展。
　　家族治理，亦剛亦柔。剛性的家庭與企業(yè)規(guī)范之外，亦可有柔性的精神感召。筆者今年初在北京訪問了荷蘭的哈克（Hak）家族第三代長子。哈克家族以農(nóng)業(yè)起家，初期生產(chǎn)加工馬鈴薯等農(nóng)產(chǎn)品，后來研發(fā)生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機(jī)械，今為荷蘭主要農(nóng)機(jī)企業(yè)之一，正在河北省籌辦一個農(nóng)業(yè)機(jī)械園區(qū)。筆者問哈克先生：“家族留給您最重要的資產(chǎn)是什么？”他回答是奠基于基督教教義的家族精神。筆者請他舉例，他說：“我上大學(xué)前，父親要我準(zhǔn)備一份求學(xué)的開銷預(yù)算。我作好了預(yù)算給父親看，他說好，我支付你30%的費(fèi)用，其余的你自己想辦法。我于是在求學(xué)期間打工籌措不足的開銷。大學(xué)畢業(yè)后，我必須自己找工作，處