通過在采購上減少中間商，在物流上降低運(yùn)輸損耗，在商場里進(jìn)行精細(xì)化管理降低成本，永輝構(gòu)建了一套供應(yīng)鏈控制體系，并由之形成了自身的低價(jià)競爭能力。同時(shí)，基于生鮮品自營積累的經(jīng)驗(yàn)，永輝以“自營+標(biāo)準(zhǔn)化”的模式獲得了快速擴(kuò)張，10年間從名不見經(jīng)傳的區(qū)域小超市躋身全國連鎖百強(qiáng)第34名。在擴(kuò)張策略上，永輝以選定的區(qū)域中心城市為核心，采取“以點(diǎn)帶面”及建立區(qū)域配送中心的方式向周邊輻射。
　　盡管在做大規(guī)模的過程中，永輝不斷將其社區(qū)超市的業(yè)態(tài)升級(jí)為大賣場，但面對(duì)網(wǎng)上購物的沖擊，我們認(rèn)為永輝未來的一個(gè)重要盈利點(diǎn)還在專業(yè)化的社區(qū)生鮮超市。
　　
　　永輝超市北京六里橋店西側(cè)，是步行僅十分鐘、面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市，東側(cè)則是面積三倍于永輝、貨品齊全得多的家樂福。在世界連鎖和本地巨頭的夾擊中，永輝六里橋店開業(yè)當(dāng)月的客流量為12萬人，第三個(gè)月達(dá)到26萬人次。永輝北京魯谷店開業(yè)第二個(gè)月客流量就達(dá)31.5萬人次，開業(yè)當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)盈利（不考慮北京地區(qū)管理總部的費(fèi)用攤銷）。作為后來者，永輝超市緣何在強(qiáng)手林立的北京開拓出一片天地？
　　數(shù)據(jù)顯示，成立10年來，永輝一路高舉“生鮮”牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全國擁有門店135家（圖1），在中國連鎖百強(qiáng)中的排名也不斷上升，在2004年躋身連鎖百強(qiáng)后一年的時(shí)間里，又躥升至連鎖50強(qiáng)，目前排在連鎖百強(qiáng)第34位。
　　
　　以生鮮品為核心
　　形成差異化優(yōu)勢
　　從2001年創(chuàng)立之時(shí)起，生鮮產(chǎn)品一直是永輝超市的“看家本領(lǐng)”。截至2010年一季度，永輝超市的門店已達(dá)135家，但其生鮮品的銷售收入占比一直穩(wěn)居50%以上，始終保持在同行業(yè)前列（圖2）。
　　但是，隨著領(lǐng)先超市企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)張及新進(jìn)入者的加入，超市行業(yè)競爭愈演愈烈，部分一二線城市更是進(jìn)入“一公里”競爭態(tài)勢。為了吸引人氣，幾乎所有的超市都將生鮮品作為食品區(qū)的必備，永輝突圍而出的法寶與沃爾瑪異曲同工，都在“低價(jià)”二字。
　　相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，因?yàn)楹膿p率高等原因，超市生鮮品的價(jià)格一般比農(nóng)貿(mào)市場要高，但永輝通過已初步構(gòu)建完成的供應(yīng)鏈控制體系，保證相當(dāng)多種類的產(chǎn)品價(jià)格較農(nóng)貿(mào)市場低，從而得以持續(xù)推進(jìn)低價(jià)競爭策略，吸引人氣。而這也是永輝保持核心競爭力的關(guān)鍵。
　　
　　以供應(yīng)鏈控制能力 打造低價(jià)競爭能力
　　直接采購降低成本
　　在采購渠道方面，永輝建立了全國性生鮮農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)采和區(qū)域直采體系，包括“基地采購”、“當(dāng)?shù)夭少彙薄ⅰ斑h(yuǎn)程采購”、“批發(fā)市場采購”等四大采購模式，后三種模式都與農(nóng)超直接對(duì)接。同時(shí)，永輝生鮮食品部門還建立了研發(fā)中心，通過分析比較全國不同農(nóng)產(chǎn)區(qū)生鮮商品的特點(diǎn)及各銷售渠道的商品質(zhì)量和價(jià)格情況，確定更加經(jīng)濟(jì)合理的采購渠道和品種。在這一體系的支持下，永輝的直接采購金額占比約達(dá)76%，大大降低了成本。
　　基地采購則是永輝壓低進(jìn)貨成本的關(guān)鍵。通過“田間定制、訂單農(nóng)業(yè)”方式，永輝提前將產(chǎn)品需求下單給合作的生產(chǎn)基地，基地再根據(jù)訂單種植、生產(chǎn)、包裝生鮮產(chǎn)品。在這一方式下，永輝在下訂單前可以充分考慮當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)產(chǎn)品特色，既保證了采購產(chǎn)品的品質(zhì)，又抹平了供應(yīng)的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，實(shí)施“包銷到戶”還保障了每個(gè)生產(chǎn)單位的利益，減少了農(nóng)民的種植風(fēng)險(xiǎn)，從而保證了農(nóng)民的種植積極性。以福建省建甌市為例，永輝與當(dāng)?shù)剞r(nóng)協(xié)會(huì)合作，提供500萬元專項(xiàng)資金通過農(nóng)協(xié)會(huì)預(yù)先墊付給農(nóng)民購買肥料、種子，使農(nóng)民可以放心種好蔬菜，蔬菜上市后，遇豐年不好賣時(shí)，按保底價(jià)收購，遇歉收好賣時(shí)按市場價(jià)收購，確保農(nóng)戶利益。目前，永輝在全國建立了約20個(gè)農(nóng)業(yè)種植合作基地，涉及干貨、水果、蔬菜、肉制品和水產(chǎn)等五大品類的200多個(gè)生鮮單品。
　　“當(dāng)?shù)夭少彙笔菨M足超市所在地消費(fèi)者特色需求的重要采購方式，也是永輝生鮮農(nóng)產(chǎn)品貨源的主要采購渠道。其主動(dòng)尋求當(dāng)?shù)胤N植農(nóng)戶合作，大大減少了流通環(huán)節(jié)，也進(jìn)一步降低了采購成本。
　　“遠(yuǎn)程采購”主要是根據(jù)生鮮農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)和消費(fèi)的地域差、時(shí)間差和季節(jié)差，進(jìn)行調(diào)節(jié)性采購，使得永輝超市在品種、價(jià)格上始終保持相對(duì)農(nóng)貿(mào)市場的競爭優(yōu)勢。同時(shí)，以“批發(fā)市場采購”作為補(bǔ)充，發(fā)揮批發(fā)市場的調(diào)節(jié)和保障作用。
　　迄今，永輝已建立了超過700人的生鮮采購團(tuán)隊(duì)，形成了頗有特色的生鮮產(chǎn)品“買手”制度和信息網(wǎng)絡(luò)，使其能夠及時(shí)獲取全國各地生鮮產(chǎn)品市場的價(jià)格、產(chǎn)期、質(zhì)量信息等，第一時(shí)間搶進(jìn)價(jià)格低、品質(zhì)好、受消費(fèi)者歡迎的生鮮產(chǎn)品。而永輝經(jīng)過多年實(shí)踐總結(jié)出的這套獨(dú)特模式，使其在部分生鮮農(nóng)產(chǎn)品采購中獲取了比批發(fā)市場多25-30%的利差。
　　
　　精細(xì)化管理降低損耗
　　通過精細(xì)化管理，永輝有效降低了生鮮食品的損耗率。首先是優(yōu)化配送體系降低生鮮食品的損耗。目前公司的商品配送采用配送、直通和直送三種方式：配送是指供應(yīng)商將商品送到公司自有的配送中心，再由配送中心統(tǒng)一配送到門店；直通是指供應(yīng)商將商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心倉庫而直接配送到門店；直送是指供應(yīng)商將商品直接送到門店。根據(jù)不同的商品，永輝可以選擇不同的方式，減少商品在途時(shí)間。
　　物流配送環(huán)節(jié)，永輝針對(duì)不同商品嚴(yán)格選取高標(biāo)準(zhǔn)的配送車輛，如運(yùn)用冷鏈車輛運(yùn)輸冰凍商品、消毒或檢疫車輛運(yùn)輸活禽等；配送中心對(duì)產(chǎn)地商品進(jìn)行農(nóng)殘的快速檢測，冰鮮福爾馬林殘留檢測等；每家門店均配備檢測儀，進(jìn)一步實(shí)施驗(yàn)收工作；在儲(chǔ)存方面，其設(shè)有防塵、防鼠咬、防蟲蛀、防蠅、防腐和防水的設(shè)施，嚴(yán)格按照商品的儲(chǔ)存條件進(jìn)行存儲(chǔ)。
　　其次，永輝通過精細(xì)化管理，從細(xì)節(jié)上不斷降低終端銷售的銷售成本。除對(duì)陳列臺(tái)、燈光照明、稱量、保鮮設(shè)施、服務(wù)技術(shù)等進(jìn)行全面改造升級(jí)，營造干凈、有序、舒適的購物環(huán)境外，永輝還不斷完善生鮮食品的精細(xì)化管理，如一品多樣化銷售，即一種生鮮單品的不同銷售策略。此外，通過商品溯源機(jī)制，永輝建立了從商品種植、包裝、配送、發(fā)貨到銷售過程的可追溯二維條碼，從商品源頭控制食品安全。2010年10月起，永輝旗下部分門店開始投入食品安全信息查詢系統(tǒng)，消費(fèi)者可通過網(wǎng)絡(luò)或設(shè)在超市內(nèi)的查詢機(jī)根據(jù)包裝食品的條形碼來查詢商品的檢測報(bào)告、生產(chǎn)日期、生產(chǎn)企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照以及生產(chǎn)許可證等相關(guān)信息。
　　此外，通過押后生鮮產(chǎn)品到店時(shí)間、為粗莖蔬菜綁上膠帶、減少冰凍產(chǎn)品陳列量以保鮮和設(shè)置專門的免費(fèi)宰殺間等種種細(xì)節(jié)管理措施，永輝不僅滿足了消費(fèi)者的需求，同時(shí)也大大降低了商品的損耗。通過對(duì)物流和銷售終端的控制，永輝的生鮮及加工食品周轉(zhuǎn)率高達(dá)51.7次（表1），2007-2009年度損耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%，這也成為了其低價(jià)優(yōu)勢的重要支撐。
　　
　　與上游“和諧”合作壓低成本
　　永輝低價(jià)競爭能力的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于，采取了適當(dāng)?shù)墓?yīng)商資金占用策略，相比其他競爭對(duì)手更大程度保證供應(yīng)商的利益，從而獲取更大的談判權(quán)，壓低進(jìn)貨價(jià)格。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，永輝占用上游供應(yīng)商的資金比例為10.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均32.5%的水平（圖3）。由此，永輝的收入主要來源于銷售產(chǎn)品，而非像其他很多同行企業(yè)是收取上架費(fèi)，主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到95%以上。這種盈利方式與沃爾瑪類似，因此，盡管其單類產(chǎn)品毛利率與行業(yè)其他公司相比都處于高水平，但綜合毛利率卻不及其他同行（圖4、圖5、圖6）。
　　采取相對(duì)“和諧”的供應(yīng)商合作策略，無疑有助于永輝維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系，并有利于減少采購環(huán)節(jié)中的灰色地帶，有效控制和降低成本。
　　
　　“自營+標(biāo)準(zhǔn)化”
　　雙線拉動(dòng)高成長
　　
　　盡管以生鮮品的低價(jià)獲得了差異化的競爭優(yōu)勢，但也造成了永輝該項(xiàng)業(yè)務(wù)的低利潤率。受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，2008年下半年，永輝增速放緩。永輝調(diào)查后認(rèn)為，面積較小、產(chǎn)品種類較少、經(jīng)營規(guī)模較小、規(guī)模效益不明顯的社區(qū)超市在經(jīng)濟(jì)調(diào)整中受影響相對(duì)較大。于是，永輝開始加強(qiáng)賣場和大賣場的鋪設(shè)，以提升利潤率。
　　財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，永輝近三年來的社區(qū)超市門店增幅遠(yuǎn)低于賣場和大賣場的門店增幅。社區(qū)超市數(shù)量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，凈增21家，增長70%，但賣場和大賣場數(shù)量則由2006年17家增加到2010年6月底的84家，凈增67家，增長394%。相應(yīng)地，來自賣場和大賣場的收入占比也穩(wěn)步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社區(qū)超市的收入占比則由2007年的33.6%下降至2010年6月底的21.7%（表2）。
　　賣場和大賣場的成功拓展，得益于永輝的商品自營模式。
　　
　　自營模式給力
　　在賣場和大賣場中，除了保持生鮮業(yè)務(wù)的優(yōu)勢以外，永輝選擇外包服裝等方式減少投入、降低風(fēng)險(xiǎn)。以男女正裝、男女休閑裝等四個(gè)品類為例，永輝采取在全國范圍內(nèi)定制包銷的“買手”制度，首先根據(jù)對(duì)未來行情與流行趨勢的判斷，設(shè)計(jì)出服飾規(guī)格與版型，并在全國范圍內(nèi)進(jìn)行招標(biāo)，選擇具有產(chǎn)能和技術(shù)優(yōu)勢的供應(yīng)商進(jìn)行樣本試生產(chǎn)，經(jīng)反復(fù)修正調(diào)整、樣品達(dá)標(biāo)后再根據(jù)市場容量預(yù)測，小批量下單，以試探市場需求和消費(fèi)者的潮流偏好，市場反應(yīng)好就繼續(xù)發(fā)出補(bǔ)貨訂單。為了更好地加快服裝產(chǎn)品的存貨周轉(zhuǎn)率，永輝堅(jiān)持“多款少量”的訂貨策略，確保第一批訂貨可以按時(shí)銷售，隨后再根據(jù)供應(yīng)商的補(bǔ)貨速度和市場需求，有節(jié)奏地后續(xù)跟進(jìn)補(bǔ)貨。目前，永輝的服裝訂貨渠道覆蓋了全國100多家服裝生產(chǎn)基地。
　　永輝目前旗下三大重要品類—生鮮、食品用品和服裝均采用自營模式經(jīng)營，2007-2009年通過自營模式所獲得的購銷收入占營業(yè)收入比重穩(wěn)定在97%左右，高于行業(yè)平均水平約10個(gè)百分點(diǎn)。
　　較高比重的自營有助于對(duì)門店和商品進(jìn)行統(tǒng)一管理，有利于通過對(duì)成本的控制提升永輝的毛利率水平。這也是其門店迅速復(fù)制和擴(kuò)張的標(biāo)準(zhǔn)化基因之一。當(dāng)然，較高的自營比重會(huì)帶來庫存、損耗等風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其供應(yīng)鏈控制能力要求比較高。海通證券分析師認(rèn)為，由于永輝在生鮮食品業(yè)務(wù)上已積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，公司將這些標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理移植到服裝商品的定制包銷上，競爭對(duì)手通過簡單模仿進(jìn)行復(fù)制并不容易。
　　
　　以人才培訓(xùn)體系保證標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作
　　在永輝的快速擴(kuò)張中，標(biāo)準(zhǔn)化管理流程起到了準(zhǔn)則的作用，保證其已有的成熟經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制到新開設(shè)的門店中。在門店的標(biāo)準(zhǔn)化管理方面，永輝不斷完善采購、排列、促銷、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式。目前已形成842萬字的采購手冊，配以數(shù)千張實(shí)物圖片，內(nèi)容涉及數(shù)千種商品品性描述、產(chǎn)區(qū)分布、采購談判、分揀技術(shù)、倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)、上架要點(diǎn)、保鮮維護(hù)等方面的描述。此外，永輝將135家門店的店長培養(yǎng)成公司內(nèi)部的培訓(xùn)師，常規(guī)化地對(duì)門店員工進(jìn)行培訓(xùn)，以確保標(biāo)準(zhǔn)化的流程由合格的員工執(zhí)行。
　　永輝最初進(jìn)入重慶、北京等省外市場時(shí)，基本都是從福建本部派出管理人員。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的快速提升，公司開始逐步實(shí)現(xiàn)區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)的本地化，滿足不斷擴(kuò)張的業(yè)務(wù)發(fā)展需要。2009年，永輝聘請(qǐng)全球最大的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)—韜?；輴偅═owers Waston），進(jìn)一步幫助其提升管理的精細(xì)化、科學(xué)化、制度化水平，進(jìn)行全方位的人力資源管理體系建設(shè)與優(yōu)化。
　　上市以后，永輝將人才培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化提升到一個(gè)新高度。其募投項(xiàng)目之一就是建立企業(yè)培訓(xùn)中心，通過模擬收銀實(shí)驗(yàn)課程、生鮮分割技術(shù)操作實(shí)驗(yàn)課程等完善新員工崗前培訓(xùn)、老員工的再教育，從而提升公司員工的整體業(yè)務(wù)水平。據(jù)其計(jì)劃，未來3-5年內(nèi)，以培訓(xùn)中心為平臺(tái)整合旗下培訓(xùn)計(jì)劃管理部、講師培訓(xùn)管理部、教材部以及實(shí)習(xí)管理部等四個(gè)事業(yè)部，形成四大技術(shù)專業(yè)系，加速培養(yǎng)合格人才。
　　另外，永輝還通過股權(quán)激勵(lì)綁定高端人才。2008年9月，創(chuàng)始人張氏兄弟和其他8位創(chuàng)始股東將所持有的6.97%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給132位核心骨干及管理層成員持股的匯銀投資。
　　良好的人才培養(yǎng)體系以及標(biāo)準(zhǔn)化流程有效控制了銷售和管理費(fèi)用，其費(fèi)用率明顯低于行業(yè)內(nèi)其他公司，并使永輝在綜合毛利率低于行業(yè)平均情況下凈利潤率高于行業(yè)平均（表3、表4）。
　　
　　以點(diǎn)帶面，
　　以區(qū)域配送中心支撐擴(kuò)張
　　要進(jìn)行全國性的布局和擴(kuò)張，配送體系也是重中之重。
　　2004年之前，永輝僅在福州市內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張，從2005年開始出擊福建省內(nèi)其他地級(jí)市。在福建區(qū)域的成功經(jīng)驗(yàn)，讓永輝形成了“以點(diǎn)帶面”精耕細(xì)作區(qū)域市場的擴(kuò)張策略。重慶市場即如此，作為一個(gè)大城市與大農(nóng)村的結(jié)合體，重慶周邊農(nóng)村地域廣闊，農(nóng)業(yè)資源極具開發(fā)潛力，是中國重要的糧食主產(chǎn)區(qū)和商品豬肉生產(chǎn)基地。2004年進(jìn)入重慶市場以后，永輝不斷深度開發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?，?009年底，重慶區(qū)域的永輝門店達(dá)到47家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過福建省內(nèi)其他地級(jí)市的29家。
　　特有的“生鮮領(lǐng)先”經(jīng)營模式，再加上“借助流通環(huán)節(jié)，整合上游資源”的發(fā)展戰(zhàn)略，使得永輝最初的據(jù)點(diǎn)要么接近消費(fèi)者，要么接近原材料基地。像重慶這種具有向周邊有效輻射的區(qū)域重點(diǎn)城市，成為永輝選擇擴(kuò)張據(jù)點(diǎn)的對(duì)象。同時(shí)，永輝通過這些定點(diǎn)，建立物流中心，向重點(diǎn)區(qū)域輻射，目前其在全國已建有福建鰲峰、福建閩侯、福建福州、重慶北陪和江北等四個(gè)配送中心或中轉(zhuǎn)站，正計(jì)劃建立四川彭州配送中心，占地約350畝，可以支撐150億元的銷售規(guī)模。
　　除了成渝經(jīng)濟(jì)圈、海西經(jīng)濟(jì)圈，永輝近年開始在北京和安徽合肥開店，寄希望于開拓環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈、泛長三角經(jīng)濟(jì)圈。截至2010年6月底，永輝在北京和安徽的門店分別只有5家和2家，經(jīng)營規(guī)模和品牌影響力尚處于發(fā)展初期，對(duì)當(dāng)?shù)毓?yīng)商的議價(jià)能力有限（圖7）。
　　在經(jīng)營模式上，永輝通過輕資產(chǎn)運(yùn)營減輕資金壓力，主要采取租賃方式開設(shè)門店。截至2010年6月底，公司共有135 家門店和4個(gè)配送中心，其中僅3家門店是自有房產(chǎn)。不過，租金上漲也可能侵占一部分主營業(yè)務(wù)收入。
　　
　　未來還在“生鮮”
　　通過一套標(biāo)準(zhǔn)化流程以及人才培養(yǎng)計(jì)劃，永輝近年來超速前行，但這也讓永輝的資金鏈備受壓力。按照永輝現(xiàn)行的固定資產(chǎn)折舊攤銷政策，新開的73家門店將在未來每年平均為公司新增固定資產(chǎn)折舊和攤銷約9800萬元，而這些門店全部投入運(yùn)營后平均每年新增收入89.3億元，新增固定資產(chǎn)折舊和攤銷占營業(yè)收入比重約1.10%。除此之外，新開門店還需要大量的流動(dòng)資金。
　　除利用銀行貸款外，永輝在2007年引入?yún)R豐直投，緩解資金瓶頸的壓力，并加速門店的擴(kuò)張，2008、2009 年門店擴(kuò)張明顯提速，也快于行業(yè)內(nèi)其他公司（圖8）。
　　除了資金壓力以外，永輝目前的跨區(qū)域擴(kuò)張，將對(duì)其管理能力形成一定挑戰(zhàn)。
　　值得關(guān)注的是，面對(duì)網(wǎng)上購物對(duì)傳統(tǒng)零售渠道的威脅，永輝的看家本領(lǐng)“生鮮食品”，是網(wǎng)上購物最不易奪取的業(yè)務(wù)之一。我們認(rèn)為，永輝在強(qiáng)化自身在生鮮品上的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，精耕細(xì)作社區(qū)店，是其未來的重要盈利點(diǎn)。一個(gè)可參照的樣本，是定位于生鮮及冰凍食物的英國超市Iceland。在零售系統(tǒng)非常成熟的地區(qū)，Iceland以送貨上門、代客加工等增值服務(wù)開拓局面，從某種程度上說，這已經(jīng)是一家初級(jí)快餐外賣店。2010財(cái)年，Iceland新開了74個(gè)門店，銷售額高達(dá)22.56億英鎊，凈利潤上升到了1.35億英鎊。
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