換個(gè)山頭當(dāng)“老大”——也許對(duì)張鋼來(lái)說(shuō)，賣掉小肥羊，是盡頭，更是開(kāi)始。在打造百年企業(yè)的豪情和深植內(nèi)心的“義氣”之間，他找到了一條最恰當(dāng)?shù)牡缆贰?br/>　　
　　從偏安內(nèi)蒙古包頭一隅的小店到“中國(guó)火鍋第一股”、中式快餐第一品牌，小肥羊走了12年。創(chuàng)始人張鋼曾說(shuō)，“我的天性就是做任何事情都必須做老大，絕對(duì)不做老二。這誰(shuí)都改變不了，如果做老二我就不做了?！?br/>　　——也許現(xiàn)在，正是那個(gè)“不做了”的時(shí)候。
　　2011年5月15日，小肥羊發(fā)布公告稱，洋快餐巨頭肯德基母公司百勝將溢價(jià)30%，以每股6.50港元現(xiàn)金收購(gòu)小肥羊93.2%股權(quán)。這不僅意味著小肥羊可能從此成為肯德基的兄弟企業(yè)，更意味著小肥羊可能成為“中餐退市第一股”。
　　盡管47歲的張鋼仍不言退，但看上去，這個(gè)上市之初，聲稱要將小肥羊打造成“中國(guó)百勝”的男人，已經(jīng)走到了這份“終身事業(yè)”的盡頭。
　　
　　“義”字當(dāng)先
　　小肥羊的成功，源自一個(gè)“義”字。
　　張鋼是內(nèi)蒙古包頭人，17歲就下海經(jīng)商，從倒騰服裝到賣BP機(jī)再到經(jīng)營(yíng)小肥羊，為節(jié)約錢而睡過(guò)火車椅下，為拉貸款和銀行喝酒喝到需要吃速效救心丸，一路走來(lái)，沒(méi)人比他更明白眾人拾材火焰高的道理。
　　正因?yàn)榇耍》恃蚍钚械氖冀K是利益共享的合作方式。
　　2002年，張鋼力邀時(shí)任蒙牛副總裁的孫先紅(現(xiàn)任小肥羊董事)和盧文兵(現(xiàn)任小肥羊首席執(zhí)行官)加盟時(shí)，就拿出了小肥羊5%的股權(quán)，每股作價(jià)一元。
　　“張鋼當(dāng)時(shí)給我股份，并不是因?yàn)樾》恃蛉卞X，”孫先紅回憶起當(dāng)年入股小肥羊時(shí)，依然豎起大拇指稱贊張鋼仗義，“當(dāng)時(shí)很多人想入但進(jìn)不去，人家主要是看人?！?br/>　　張鋼對(duì)孫先紅說(shuō)：“你啥時(shí)候有錢啥時(shí)候給我，沒(méi)錢我給你墊上?！边@種情形下，孫先紅終于下定決心咬牙將家里所有的錢騰空，入股小肥羊。
　　不僅對(duì)籠絡(luò)的優(yōu)秀管理人才樂(lè)于分享，對(duì)那些跟隨自己創(chuàng)業(yè)的兄弟，張鋼更是毫不吝嗇。孫先紅和盧文兵加入后不久，小肥羊開(kāi)始進(jìn)行股份制改造。張鋼首先從內(nèi)部引進(jìn)資金，除了在包頭結(jié)識(shí)的一批兄弟獲得股權(quán)之外，遠(yuǎn)在深圳、上海的大區(qū)代理也由加盟商變身創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員，乃至后來(lái)每到一個(gè)新市場(chǎng)中，張鋼都會(huì)選擇多股合作的方式——當(dāng)?shù)剡x出的代理占一定股份，再加上其他的合作伙伴。
　　2005年12月，小肥羊股東總數(shù)達(dá)到49位，小肥羊各地分公司的全部股東更是超過(guò)500人。張鋼和他的創(chuàng)業(yè)拍檔陳洪凱的股權(quán)從一開(kāi)始的100%稀釋到40%。
　　正是這種利益共享的合作方式，讓小肥羊在規(guī)模和聲望上站上了中餐企業(yè)的頂峰。2008年，小肥羊在香港上市，成就“中國(guó)火鍋第一股”。
　　張鋼津津樂(lè)道于他生意越做越大的主要原因是自己“看人準(zhǔn)”；他的部下則稱這一特質(zhì)為“原始的精明”。然而有意思的是，上市之前，小肥羊的原始股東，全是內(nèi)蒙古人。
　　這些股東就像是一幫被團(tuán)結(jié)起來(lái)的兄弟，而張鋼就是他們的“帶頭大哥”。張鋼曾說(shuō)，“假設(shè)有一天小肥羊全部都完蛋了，我相信自己還能站起來(lái)。因?yàn)槲矣幸粋€(gè)非常好非常團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不會(huì)倒。在我做通訊行業(yè)時(shí)候的一些老員工，現(xiàn)在還跟著我干?！钡@已不僅僅源自張鋼自己的“老大”情結(jié)，更像是一種獨(dú)特的地域商業(yè)文化特征。
　　在這種情況下，非內(nèi)蒙古籍人王岱宗就像是一個(gè)“外來(lái)者”。2006年，張鋼寄望于引入3i和普凱投資基金的共同投資，對(duì)小肥羊的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行改善，并沖擊上市。王岱宗就是3i對(duì)小肥羊投資的執(zhí)行人，他2007年10月加入小肥羊，任執(zhí)行董事兼首席財(cái)務(wù)官，在小肥羊度過(guò)了三年職業(yè)生涯。在他看來(lái)，包頭乃至內(nèi)蒙古的企業(yè)都很依賴這種“道義”的紐帶。他對(duì)包頭企業(yè)特征的評(píng)價(jià)是，“任何一個(gè)企業(yè)有動(dòng)靜，其他都會(huì)知道，你逃不了這個(gè)圈子，政界、商界都非常緊密地聯(lián)系在一起。”而“小肥羊團(tuán)隊(duì)對(duì)張鋼確實(shí)非常忠誠(chéng)，所有人的股權(quán)都是張鋼給的，所有人的忠誠(chéng)都是對(duì)張鋼的?！?br/>　　在當(dāng)時(shí)，這無(wú)疑是小肥羊被肯定的一個(gè)關(guān)鍵要素，其光明面被無(wú)限放大，乃至在3i決定投資小肥羊的時(shí)候，這一團(tuán)隊(duì)被稱贊為“有凝聚力”的團(tuán)隊(duì)，張鋼的品質(zhì)也被描述為“大氣”和“樂(lè)于分享”。
　　投資小肥羊后，2007年，3i又對(duì)癥下藥為小肥羊聘請(qǐng)了原肯德基香港公司行政總裁楊耀強(qiáng)，由其出任小肥羊獨(dú)立董事。楊耀強(qiáng)同樣獲得了張鋼給予的一部分股權(quán)激勵(lì)，后來(lái)又以首席運(yùn)營(yíng)官的身份幫助小肥羊赴港上市。
　　蹊蹺的是，王岱宗、楊耀強(qiáng)等人最后都以出走收?qǐng)觥?br/>　　
　　兄弟是用來(lái)相信的
　　為什么一開(kāi)始被張鋼委以重任的王岱宗、楊耀強(qiáng)等人難以在小肥羊施展拳腳？
　　2008年6月12日，小肥羊在香港上市，這是小肥羊“做中國(guó)百勝”開(kāi)始的時(shí)刻。變身公眾公司后，張鋼在管理上更為放權(quán)。他常年駐扎海外考察海外市場(chǎng)，很少涉足小肥羊的具體經(jīng)營(yíng)。就連在包頭的員工都說(shuō)，一年到頭也看不到幾次大老板，有時(shí)候開(kāi)會(huì)，他也僅僅就是坐一坐，聽(tīng)個(gè)開(kāi)頭就走了。對(duì)此，張鋼再一次強(qiáng)調(diào)自己的用人理念，“我實(shí)行的是人治化管理。我們大部分都是合作多年的朋友，彼此信任。我用人很簡(jiǎn)單，只要我看中了你，覺(jué)得你人品沒(méi)問(wèn)題，有一定的管理能力，對(duì)我忠心，那我給你一個(gè)總經(jīng)理，你好好當(dāng)就是了?！?br/>　　沒(méi)想到恰恰是張鋼的放權(quán)，帶給楊耀強(qiáng)更大壓力。楊耀強(qiáng)代表的是百勝倡導(dǎo)的肯德基式連鎖餐飲企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。然而一位小肥羊前高管稱，楊耀強(qiáng)就好比被丟到風(fēng)浪里，卻沒(méi)有獲得張鋼更多支持。所謂的“風(fēng)浪”，正是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和職業(yè)經(jīng)理人之間的分歧，這個(gè)時(shí)候，除了地緣因素，各不相同的利益取向也是矛盾產(chǎn)生的原因。王岱宗稱，小肥羊上市之后，對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，一大任務(wù)已經(jīng)完成，“他們的著眼點(diǎn)從此放在股票價(jià)格上了”，而職業(yè)經(jīng)理人考慮更多的是具體經(jīng)營(yíng)。從某種程度上說(shuō)，這是短期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的矛盾。
　　上市一年后，楊耀強(qiáng)頻頻被攻擊浪費(fèi)和開(kāi)店不力。按照楊耀強(qiáng)為小肥羊帶來(lái)的新設(shè)計(jì)理念，每開(kāi)一家店的費(fèi)用都要提高。與此同時(shí)，小肥羊上市之初還作出承諾，從2008年下半年至2010年內(nèi)，新開(kāi)設(shè)150家自營(yíng)店并翻新50家老店。這意味著小肥羊要從每年新開(kāi)10家店的速度提高到每年新開(kāi)40家至50家店。兩面夾擊，楊耀強(qiáng)疲于應(yīng)對(duì)，不湊巧的是，此時(shí)又出現(xiàn)了幾家虧損新店。
　　矛盾最終集中到張鋼面前。這并非不可調(diào)和的矛盾。但這意味著這個(gè)擁有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)的“領(lǐng)頭羊”此時(shí)必須做出一個(gè)決定：支持誰(shuí)，否定誰(shuí)。對(duì)張鋼來(lái)說(shuō)，這就變成了一個(gè)異常艱難的決定，而他最終選擇了支持兄弟。
　　“他肯定是相信他們內(nèi)蒙古創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。”按照王岱宗的說(shuō)法，“張鋼和他那幫兄弟們的私人關(guān)系非常好，他有話不能和小肥羊管理團(tuán)隊(duì)說(shuō)，但會(huì)和圈子里的兄弟說(shuō)。他對(duì)管理層的信任不及對(duì)兄弟的信任?！?br/>　　這無(wú)疑讓職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)心灰意冷。更重要的是，這將變成對(duì)整個(gè)企業(yè)傳遞出的信號(hào)，管理層接下來(lái)的工作怎么開(kāi)展？
　　風(fēng)高浪急。盡管三年間，小肥羊的利潤(rùn)不斷走高——2008年至2010年凈利潤(rùn)分別為1.28億元、1.33億元、1.55億元，最終，楊耀強(qiáng)仍是在2009年12月2日離開(kāi)小肥羊，王岱宗則在2010年9月30日辭職。
　　直到今天，小肥羊股東和非內(nèi)蒙古籍的職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾仍然無(wú)法化解。在王岱宗看來(lái)，小肥羊的內(nèi)部紛爭(zhēng)是內(nèi)蒙古的草根文化與歐美文化的難以融合，孫先紅則以張鋼的開(kāi)放精神反駁：“你查一查張鋼的護(hù)照，他全世界走的地方很多。今年我已經(jīng)跟他去過(guò)兩次新西蘭。張鋼的眼光很超前，他已經(jīng)在想未來(lái)十年、二十年之后中國(guó)資源環(huán)境是怎么樣的?！?br/>　　
　　孫先紅同樣是內(nèi)蒙古人。他在記者面前嘀咕：“企業(yè)再讓他們(王岱宗、楊耀強(qiáng)等人)管就完了。”王岱宗則說(shuō)：“如果張鋼真的更接近百勝的思路，他不會(huì)說(shuō)百勝的東西不適用于我。”
　　而當(dāng)記者試圖向張鋼本人求證時(shí)，他以香港聯(lián)交所的規(guī)則為由婉拒。不過(guò)，當(dāng)他得知王岱宗接受記者采訪時(shí)，卻在電話里對(duì)孫先紅說(shuō)，“他就是只狼啊?！币徽Z(yǔ)點(diǎn)破無(wú)盡曲折。
　　
　　換個(gè)山頭當(dāng)“老大”
　　張鋼的愿望是將小肥羊做成百年品牌。雖然職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)推行的百勝模式遭到了張鋼的否定，但事實(shí)上，他內(nèi)心何嘗不清楚在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈中國(guó)餐飲業(yè)，百勝模式或許才是制勝之道。
　　他只是邁不過(guò)“義”字這道心坎。或者說(shuō)，由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)推行的百勝模式在小肥羊的企業(yè)生態(tài)環(huán)境下，根本無(wú)法落地。
　　由此帶來(lái)的窘境是，盡管小肥羊仍以62億元的銷售規(guī)模位居“2010中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)”榜單57位，并連續(xù)8次摘得中餐企業(yè)第一名，但利潤(rùn)壓力越來(lái)越大，增速明顯放緩。其2010年年報(bào)顯示，小肥羊去年全年的營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng)22.6%，達(dá)到19.25億元，但全年毛利率卻同比下降了2.7%，這個(gè)下降數(shù)字在去年上半年更是達(dá)到了3.8%。不僅如此，小肥羊2011年同店銷售預(yù)期增長(zhǎng)5%，較2010年下半年的增長(zhǎng)水平又下滑了近一半。
　　瓶頸顯而易見(jiàn)。2009年3月，隨著小肥羊戰(zhàn)略投資者3i集團(tuán)和普凱退出，張鋼開(kāi)始考慮引入百勝——既然職業(yè)經(jīng)理人不行，就由百勝親自主導(dǎo)小肥羊的改造。
　　為了引入百勝，張鋼甚至勸說(shuō)“兄弟們”賣掉股份。他的理由很給力，“只有百勝進(jìn)來(lái)，股價(jià)才會(huì)更高；百勝如果不進(jìn)來(lái)，股價(jià)就這樣了。”由此2009年3月，百勝通過(guò)旗下投資公司收購(gòu)3i和普凱持有的小肥羊13.92%股權(quán)，同時(shí)向小肥羊控股股東收購(gòu)6.07%股權(quán)。當(dāng)時(shí)百勝購(gòu)買小肥羊控股股東股票的價(jià)格是每股2.4港元，市場(chǎng)獲悉百勝入股的消息后，小肥羊的股價(jià)很快漲到3港元。
　　然而除了提升投資者信心，張鋼更寄望于百勝改造小肥羊：小肥羊前期快速擴(kuò)張后，在門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理能力上已漸感力不從心，而百勝有足夠的人才儲(chǔ)備和門(mén)店管理經(jīng)驗(yàn)；供應(yīng)鏈方面，小肥羊的供應(yīng)鏈一直未能跟上其快速擴(kuò)充的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)，而百勝可在配送網(wǎng)絡(luò)上借力；而在后續(xù)擴(kuò)張上，百勝顯然遠(yuǎn)比小肥羊更具財(cái)力；此外，由于小肥羊?qū)Χ€城市的授權(quán)過(guò)大，使得后臺(tái)很難真正建立一個(gè)從物料采購(gòu)到預(yù)算到銷售的全供應(yīng)鏈管理優(yōu)化模式，而“這毫無(wú)疑問(wèn)是百勝最擅長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)之一”。
　　但百勝的態(tài)度，顯然并不符合張鋼的預(yù)期。王岱宗當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)小肥羊引入百勝的談判，他說(shuō)，“百勝進(jìn)來(lái)以后沒(méi)有花力氣做任何改變，一點(diǎn)都沒(méi)有”。
　　前車之鑒歷歷在目，百勝也在觀望。即便2009年10月，百勝再次通過(guò)張鋼等人的出售增持小肥羊，成為小肥羊第二大股東，但由于并不熟悉火鍋業(yè)務(wù)，參股前期目的只在于獲取信息；又因張鋼在小肥羊擁有絕對(duì)控制權(quán)，期望和大股東處好關(guān)系，最終，百勝選擇了一種低調(diào)漸進(jìn)的路線，一開(kāi)始只派中國(guó)區(qū)事業(yè)部總裁和副總裁擔(dān)任小肥羊非執(zhí)行董事。
　　這無(wú)疑加深了小肥羊的增長(zhǎng)困境：一方面，外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人無(wú)力進(jìn)行太多改革；另一方面，投資人也沒(méi)有帶來(lái)更多新意。
　　張鋼坐不住了。百勝模式和小肥羊現(xiàn)實(shí)的企業(yè)生態(tài)，或許真有著無(wú)法調(diào)和的矛盾。要想真正將小肥羊做成百年企業(yè)，也許只有自己率領(lǐng)眾“兄弟“痛下決心毅然退出?！拔沂菫榱俗鍪聵I(yè)、創(chuàng)百年字號(hào)，以后能對(duì)孫子說(shuō)，我是小肥羊的創(chuàng)造者，就很自豪了?！倍谙逻@個(gè)決定之前，張鋼根深蒂固的“義“字情結(jié)也讓孫先紅感慨，“他肯定得想怎么樣對(duì)得起兄弟?！?br/>　　2010年5月，張鋼等多名股東再次大規(guī)模減持。三次減持后，張鋼等股東合計(jì)套現(xiàn)約6.38億港元。一位接近小肥羊高層的人士告訴記者，小肥羊創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在瞄上了火鍋上游，近兩年一直在低調(diào)布局，準(zhǔn)備二次創(chuàng)業(yè)。盡管餐廳收入一直都是小肥羊最大的收益來(lái)源，一般都占七八成左右，但每年的增長(zhǎng)幅度也只有20%左右。相反，食品銷售收入盡管占比不大，但增幅每年都在30%以上。尤其是2010年，食品業(yè)務(wù)上升33.1%，銷售收入增至4.18億元。
　　2011年4月，百勝提出以現(xiàn)金收購(gòu)小肥羊93.2%股權(quán)的時(shí)候，正值小肥羊業(yè)績(jī)站上歷史最好水平。顯然，張鋼有意抓住時(shí)機(jī)一次性將小肥羊賣個(gè)好價(jià)錢。而巧合的是，2011年3月，小肥羊集團(tuán)副總裁在北京宣布，2011年4月，小肥羊的第三家肉業(yè)基地將在內(nèi)蒙古開(kāi)建。同時(shí)，小肥羊還正在新西蘭建廠。
　　一個(gè)鮮為外界知曉的消息是，小肥羊之前已將旗下的小肥羊肉業(yè)，低調(diào)更名為小肥羊食品，據(jù)說(shuō)集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)制定將其5年內(nèi)打造成第二家上市公司的計(jì)劃。
　　換個(gè)山頭當(dāng)“老大”——也許對(duì)張鋼來(lái)說(shuō)，賣掉小肥羊，是盡頭，更是開(kāi)始。在打造百年企業(yè)的豪情和深植內(nèi)心的“義氣”之間，他找到了一條最恰當(dāng)?shù)牡缆贰?br/>