從年終考核看績效管理
　　
　　年終考核是對一年工作的總結(jié)。通過考核，各級管理者可以掌握整個公司、各部門及個人的業(yè)績情況，為公司來年的工作提供數(shù)據(jù)參考。而作為基層管理者，更需要通過考核本身，全面掌握下屬的工作業(yè)績，通過更為有效的管理方式，達成部門績效最大化的目標。
　　對于基層管理者來說，年終考核最大的困惑也許是對下屬的考評沒有可量化的依據(jù)，考核時只能憑心中的一桿秤，難以體現(xiàn)考核的公平性。年終考核多與年終獎金有關(guān)，大都涉及員工的切身利益，甚至有些公司還有末位淘汰的制度。考核時，如果不能做到相對的公正、公平，勢必影響整個團隊的士氣，如此，績效管理不但未能促進績效的改善和提升，反而適得其反，影響后續(xù)工作的開展。另外，在管理者與下屬績效面談時，如果沒有明確的數(shù)據(jù)和具體的事項，績效面談就不知如何進行，因為在肯定下屬成績時，如果不具體，就無法顯示誠意和具有說服力，同時，也無法指出其工作中的不足、未來工作改善的方向，以及需加強學習改善的技能等。
　　
　　績效管理，不是為考核而考核
　　
　　大家都知道，考核遠不是績效管理的全部。但在實際操作中，一部分公司的績效管理，卻幾乎只在期中或期末的考核中才體現(xiàn)出來。其目的也只是為年終發(fā)獎金、職位晉升等提供相關(guān)依據(jù)?？偸堑搅四杲K該考核的時候，人力資源部就發(fā)個通知，公司上下就開始忙活起來了。
　　對于績效考核，應該側(cè)重過程考核還是結(jié)果考核的爭論由來已久。筆者認為，績效的過程考核和結(jié)果考核各有所求，過程和結(jié)果同等重要，而且并不互相矛盾。但是，不管是考核結(jié)果還是考核過程，都是對考核本身的關(guān)注，如果績效管理只注重結(jié)果考核，則是有問題的。
　　對基層管理者來說，績效管理重點不應在考核本身，更應該以提升員工技能和工作成就感為目標，強調(diào)部門的策略規(guī)劃、目標和具體實施的措施和方案，引導下屬進行個人績效計劃制定、自我管理。因此?；鶎又鞴芸冃Ч芾淼闹攸c，應放在部門的策略管理和日常的經(jīng)營計劃管控上。
　　當基層管理者通過有效的績效日常管理，積極調(diào)動全員的積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造團隊合作的良好氛圍時，自然而然地就實現(xiàn)了最終的考核。當達到組織和個人績效目標全面提升時，績效管理與績效考核真正的目的也就實現(xiàn)了。
　　
　　如何進行績效的日常管理
　　
　　績效管理不應該是人力資源部門的專利，人力資源部門的責任是建立公司績效管理制度，選擇績效考核方法，再加上組織和推進績效管理、組織相關(guān)培訓，而真正績效管理的執(zhí)行者，絕對是部門直接或間接的主管，而且責無旁貸?；鶎又鞴苋绾纬浞掷每冃Ч芾磉M行日常的經(jīng)營管理，達到甚至超過績效設定的要求，是績效管理的本意所在。而要做好績效的日常管理，應該好以下幾個方面：
　　
　　●注重績效管理中領導的作用
　　公司的高層管理者是績效管理的主體，在績效計劃的制定、過程的執(zhí)行和監(jiān)督、結(jié)果的考評等環(huán)節(jié)中，扮演重要角色。所以說，部門主管對績效管理的理解和態(tài)度，是績效管理成功推進的關(guān)鍵所在。在很多公司，基層主管基本上是由內(nèi)部業(yè)務或技術(shù)能力較強的員工晉升而成，這是公司出于自身業(yè)務的特殊性而考慮的，認為通過內(nèi)部選拔更容易實現(xiàn)，同時也滿足了內(nèi)部激勵的需要。美國學者勞倫斯·彼得提出的“彼得原理”認為：在各種組織中，由于在某個等級上稱職的人員都會得到晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到不稱職的崗位。由此推斷，很多中基層主管在業(yè)務技能上也許不會有問題，但在管理技能上就可能有所欠缺。
　　那么，基層主管如何實現(xiàn)向管理者角色的轉(zhuǎn)換呢?管理技能的學習是必不可少的重點，其中包括績效管理相關(guān)的知識和技能，以及其中的操作方法都需要學習和實踐。如果一個主管沒有及時做好角色的轉(zhuǎn)變，不知如何進行績效管理，則可能只顧做自己的工作，或忙于“救火”，花在部屬的管理時間就很少，也就沒有時間進行所謂的績效管理了。
　　
　　●明確組織內(nèi)權(quán)責
　　部門內(nèi)的組織職責分工，主管可以通過內(nèi)部溝通或會議討論，盡可能明確列出，并形成內(nèi)部的正式文件。對于不能明確具體事項的職責，應確定方向。有相同崗位的人員，進行業(yè)務范圍的劃分，職責的明確，旨在加強自我管理，減少上級臨時指派。
　　
　　●認真對待部門及個人的績效計劃
　　對各個基層部門而言，績效計劃就是部門的經(jīng)營計劃，其中包括策略的形成、策略的展開，以及衡量指標和其目標值的設定、個人的績效計劃指標結(jié)合部門的經(jīng)營計劃和崗位職責制定。績效計劃制定的主線，是部門及個人績效的推進和改善，而并非單純地為考核而考核。
　　部門年度的經(jīng)營計劃，指導未來一年本部門的經(jīng)營方向，需要花費一定的時間和精力來制定，包括主管的親自主導及參與。部門經(jīng)營計劃中策略主題的形成，可以運用通常策略規(guī)劃SWOT分析的方法，結(jié)合本年度的經(jīng)營反思和公司的要求，得出未來一年的策略重點。在策略展開過程中，可以多次通過內(nèi)部頭腦風暴等發(fā)散性思維，找出盡可能多的實施辦法，同時進行多輪整理，通過對具體措施重要性、可行性、困難程度的評估，確定具體的行動方案，并輔以衡量指標，形成部門年度的經(jīng)營計劃。
　　經(jīng)營計劃的制定過程可以通過部門內(nèi)正式的會議，共同討論制定。在這個過程中，投入得越多，討論就會越深入。除了得出的結(jié)論比較有價值外，還有可能達成良好的內(nèi)部共識。部門的經(jīng)營計劃最終定稿后，在部門內(nèi)正式發(fā)布。
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　　對個人的績效計劃的制定，最好由主管提出方向，下屬再結(jié)合個人的規(guī)劃自行選定。特別是知識型員工較多的部門，這些員工知識水平都比較高，應該盡可能發(fā)揮他們的自我管理意識。個人績效計劃的制定，有時需要上下多輪的溝通，并通過會議在本部門內(nèi)由本人進行報告闡述，讓其他人進行補充，最后經(jīng)過正式的書面簽字批準，修訂時亦同。
　　
　　●績效的過程滾動管理
　　績效計劃制定后，不是簡單歸檔把它束之高閣，好不容易共同制定出來的計劃，是作為未來一段時期重要的工作依據(jù)，所以需要對績效計劃進行過程的滾動管理?？冃в媱澋倪^程管理是通過組織正式的會議進行，即組織正式的部門月度經(jīng)營會議。部門月度經(jīng)營會議議程包括對上次會議的追蹤事項報告，下級單位和個人績效計劃執(zhí)行的狀況報告，后續(xù)的工作重點報告等。
　　
　　●修正績效計劃
　　計劃趕不上變化，外界環(huán)境變化無常，加上績效計劃制定時可能考慮不周全等因素，績效計劃應定期進行檢視和修正，可以一季度一次或半年一次進行必要的修正。特別重要的是，績效計劃的修正同樣需要正式的簽字確認，以替換原有的績效計劃。
　　以上簡單闡述了從績效計劃的制定，到績效的日常滾動管理。通過績效的日常管理，對部門至少有以下幾個方面的好處：
　　其一，明確組織的目標和方向，同時達成共識，容易形成團隊合力。
　　其二，加強了績效日常的上下溝通。使下屬員工朝組織希望的方向努力，過程中的溝通是必不可少的，通過溝通可以及時掌控各項工作的開展進度，及時對出現(xiàn)的差異進行糾偏，特別對于職能部門，尤其有意義。部門經(jīng)營會議報告，這是正式的、流程上的溝通，對成績的及時肯定，同時了解執(zhí)行過程中的困難，對工作出現(xiàn)的不足不是采取批評的態(tài)度，而是誠心幫助改進，體現(xiàn)主管對部屬的指導和幫助。會議只報告事實，就事論事，而不是為考核而考核。
　　其三，增強了部門內(nèi)部的橫向溝通，創(chuàng)造了良好的團隊氛圍。通過各自的報告，讓部屬互相了解工作內(nèi)容，避免產(chǎn)生“只有我做得最多，而其他人都在混日子”的誤會。通過會議討論，相互出謀劃策，體現(xiàn)關(guān)心和協(xié)助，這樣，在需要多人合作的項目中，可以心往一處想，勁往一處使。另外，可以適時推進部門內(nèi)的工作互相代理機制，在適當時機安排輪崗計劃，盡可能地培養(yǎng)“多面手