C公司是桌大型國(guó)有鋼鐵制造集團(tuán)下屬的子公司，主要從事煉鋼生產(chǎn)作業(yè)，現(xiàn)有員工2700人，中層管理人員72人，下設(shè)11個(gè)生產(chǎn)車間和10個(gè)職能科室。每到年終，C公司都要按照傳統(tǒng)的“德、能、勤、績(jī)、廉”考核方式對(duì)中層管理人員進(jìn)行考核，但每當(dāng)考核結(jié)果出爐時(shí)，各方面的意見(jiàn)和分歧都很大，總是不盡如人意，考核工作幾度陷入困境。人力資源部經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
　　缺乏定量化考核指標(biāo)，考核結(jié)果不夠直觀，結(jié)果不容易讓人接受。
　　考核者沒(méi)有達(dá)到最優(yōu)化，部分考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，被考核者對(duì)結(jié)果難以認(rèn)同。
　　考核周期不合理，僅有年度考核時(shí)間跨度太長(zhǎng)，無(wú)法掌控被考核者的績(jī)效發(fā)展情況。
　　對(duì)績(jī)效考核作用認(rèn)識(shí)不夠，考核結(jié)果運(yùn)用過(guò)于片面。
　　為了解決以上問(wèn)題，走出績(jī)效考核工作的困境，有效改善中層管理人員績(jī)效，人力資源部在原有基礎(chǔ)上破舊立新，做了一些變革，取得了一定的成效。
　　
　　建立“1+3”綜合績(jī)效考核模式
　　
　　績(jī)效考核模式由對(duì)“德、能、勤、績(jī)、廉”的單一考核調(diào)整為：以結(jié)果為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)考核和以過(guò)程為導(dǎo)向的行為考核相結(jié)合，即中層管理人員績(jī)效＝1(工作業(yè)績(jī))+3(工作能力、工作態(tài)度、品德操守)。
　　
　　1　工作業(yè)績(jī)考核
　　首先通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(簡(jiǎn)稱KPI)來(lái)考量中層管理人員的工作業(yè)績(jī)。然而，在提煉各個(gè)崗位KPI的時(shí)候，很多人力資源經(jīng)理總是拿捏不準(zhǔn)，筆者從C企業(yè)近幾年績(jī)效考核實(shí)踐中總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)。
　　一是在準(zhǔn)確解讀集團(tuán)公司下達(dá)給企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，按照安全、產(chǎn)量、成本這三個(gè)方面去提煉子公司的一級(jí)KPI。
　　二是根據(jù)本單位工作職責(zé)和生產(chǎn)工序要害或?qū)I(yè)化管理特征，提煉出影響一級(jí)KPI能否完成的二級(jí)車間、科室的KPI，也是各部門中層正職的崗位KPI。
　　三是根據(jù)崗位職責(zé)管理層次，所有直接下級(jí)崗位工作職責(zé)的總和就是上級(jí)崗位的工作職責(zé)，即按照“1+1+1+……N＝1”的原則，在各單位中層正職的二級(jí)KPI基礎(chǔ)上，提煉中層副職的三級(jí)KPI。
　　四是提煉非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)黨群部門中層管理人員的KPI時(shí)，要深度挖掘影響安全、產(chǎn)量、成本這些一級(jí)KPI完成的間接因素，如是否及時(shí)報(bào)道優(yōu)秀員工事跡以營(yíng)造積極的安全生產(chǎn)氛圍、是否認(rèn)真開(kāi)展班組安全建設(shè)活動(dòng)以保證安全生產(chǎn)、是否在各階段對(duì)員工進(jìn)行有效地培訓(xùn)以保證滿足產(chǎn)品質(zhì)量的操作需要等。
　　在提提煉各級(jí)KPI的程中，有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要注意：
　　一是注意從高一級(jí)到低一級(jí)的KPI分解不是簡(jiǎn)單地分解數(shù)字，而是分解蘊(yùn)含在部門或崗位職責(zé)中所體現(xiàn)的可量化的數(shù)字，如C企業(yè)要完成年產(chǎn)1000萬(wàn)噸鋼的產(chǎn)量，作為承擔(dān)煉鋼生產(chǎn)任務(wù)的煉鋼車間的KPI不是簡(jiǎn)單的1000萬(wàn)噸，而是轉(zhuǎn)爐的有效生產(chǎn)率要達(dá)到450噸／小時(shí)·臺(tái)，也就是說(shuō)450噸／小時(shí)·臺(tái)才是影響1000萬(wàn)噸產(chǎn)量能夠完成的KPI。
　　二是注意KPI數(shù)量不要太多，要“精”而“準(zhǔn)”，確實(shí)能體現(xiàn)“關(guān)鍵”二字，一般6～10個(gè)指標(biāo)就可以了。
　　三是注意KPI的提取不是一個(gè)獨(dú)立工作，是上下協(xié)商、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的過(guò)程，指標(biāo)必須得到上下級(jí)認(rèn)可。
　　用KPI來(lái)量化中層管理人員的工作業(yè)績(jī)，能夠有效地解決考核不夠客觀、不夠直觀等問(wèn)題。然而，在實(shí)際工作中我們發(fā)現(xiàn)一些中層管理人員為了完成本部門的任務(wù)卻不顧其他部門利益，缺乏團(tuán)結(jié)協(xié)作的意識(shí)：有的中層為了完成任務(wù)而工作，明明可以做得更好，但只以完成KPI為目標(biāo)，不愛(ài)學(xué)習(xí)、不思進(jìn)取等，這些行為對(duì)企業(yè)的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是不利的。所以，考核工作業(yè)績(jī)結(jié)果的同時(shí)，還要對(duì)管理人員在完成工作過(guò)程中所表現(xiàn)的行為進(jìn)行考核。
　　
　　2　工作能力、工作態(tài)度和品德操守考核
　　工作能力、工作態(tài)度和品德操守是企業(yè)中層管理人員在工作過(guò)程中最重要的三種行為表現(xiàn)，它們的優(yōu)劣程度與中層管理人員的工作業(yè)績(jī)好壞有著直接的關(guān)系。然而，每種行為所涵蓋的內(nèi)容又十分廣泛，在實(shí)際操作績(jī)效考核時(shí)不可能面面俱到，只能選取其中一些最關(guān)鍵的要素進(jìn)行考核。那么，如vNRf2tyuumW2AhMcnXlk1g==何在行為考核中選取合適、恰當(dāng)?shù)目己艘蛩啬?
　　
　　以工作能力為例，不同性質(zhì)的企業(yè)在不同時(shí)期，對(duì)中層管理人員的能力要求是不一樣的。C公司是一個(gè)有著40年歷史的產(chǎn)品制造型企業(yè)，各個(gè)生產(chǎn)工序都是專業(yè)化管理，工序之間需要緊密配合，產(chǎn)品在不斷升級(jí)換代，被考核者。比如表1是品德操守考核要點(diǎn)。
　　
　　3　設(shè)置不同的權(quán)重分配
　　績(jī)效考核內(nèi)容確定之后，考核內(nèi)容之間的權(quán)重該如何分配?傳統(tǒng)的考核模式是所有中層管理人員都使用同一個(gè)比例。其實(shí)，由于中層管理人員所在的崗位不同、職責(zé)不同，考核的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)不同，同一個(gè)比例難以保證考核的準(zhǔn)確性。比如：靠近生產(chǎn)一線的中層管理人員更注重對(duì)工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的考核；生產(chǎn)職能科室更注重對(duì)工作業(yè)績(jī)和工作能力的考核：黨群職能科室更注重對(duì)工作能力和品德操守的考核；同一系統(tǒng)正職更注重對(duì)工作能力的考核，副職更注重對(duì)工作態(tài)度的考核。按照這個(gè)思路，對(duì)績(jī)效考核權(quán)重進(jìn)行了不同的分配(如表2)。
　　
　　重新篩選360度評(píng)估考核者
　　
　　有些企業(yè)采用360度評(píng)價(jià)效果不理想，其原因之一是沒(méi)有選對(duì)考核者，就是沒(méi)有讓最了解被考核者績(jī)效的人對(duì)其評(píng)價(jià)。根據(jù)這個(gè)原則，除了被考核者需要自評(píng)外，從考核者的上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)中篩選出對(duì)其績(jī)效和行為最了解的考核者，來(lái)進(jìn)行不同角度的評(píng)價(jià)。
　　首先，針對(duì)自我評(píng)價(jià)中出現(xiàn)的“自己刀難削自己把”的情況，增加了“答辯環(huán)節(jié)”，即對(duì)自身評(píng)價(jià)結(jié)果和績(jī)效結(jié)果出現(xiàn)較大偏差的，要求中層管理人員答辯?？?jī)效考核小組認(rèn)為被考核者陳述情況屬實(shí)的，可以對(duì)考核結(jié)果予以糾正：如果發(fā)現(xiàn)盲目擴(kuò)大自己績(jī)效者，將對(duì)其予以通報(bào)批評(píng)。這樣在一定程度上提高了中層管理人員對(duì)自身評(píng)價(jià)的公正、客觀的程度。
　　其次，針對(duì)上級(jí)評(píng)價(jià)，將原來(lái)所有上級(jí)都參與評(píng)價(jià)，調(diào)整為由被考核者的直接分管上級(jí)和兩個(gè)一把手所以根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和生產(chǎn)特性，C公司注重對(duì)中層管理人員的技術(shù)能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力和學(xué)習(xí)能力的考核。同樣道理，對(duì)工作態(tài)度和品德操守的考核，也要充分考慮企業(yè)性質(zhì)、所處時(shí)期和企業(yè)文化等因素，來(lái)確定考核要素。
　　選取各行為考核要素之后，對(duì)其做了進(jìn)一步描述，使考核者能夠更準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)共同評(píng)價(jià)，也就是說(shuō)，兩個(gè)一把手對(duì)所有人都要進(jìn)行評(píng)價(jià)，其他上級(jí)只對(duì)分管的下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)。這既降低了因不了解工作而導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也避免了近親效應(yīng)。
　　第三，針對(duì)平級(jí)評(píng)價(jià)，改變?cè)兄袑庸芾砣藛T相互評(píng)價(jià)的模式，而是根據(jù)崗位性質(zhì)將中層管理人員分為生產(chǎn)、設(shè)備和黨群三大系列，同一系列的人員由于日常工作接觸比較密切，所以相互評(píng)價(jià)有助于提高評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確度。
　　
　　第四，針對(duì)下屬評(píng)價(jià)，將原來(lái)被考核者所有下屬都對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，改為由直接下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣既節(jié)省考核時(shí)間又保證結(jié)果的有效性。
　　同時(shí)，充分利用人力資源信息管理系統(tǒng)，設(shè)立中層管理人員專項(xiàng)考核模塊，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化考核，既為考核人提供了密閉的考核環(huán)境，又提高了績(jī)效考核的工作效率。為了避免人情分、報(bào)復(fù)分，在多人評(píng)價(jià)一個(gè)人時(shí)，去掉一個(gè)最高分和一個(gè)最低分，計(jì)算平均分，這樣在一定程度上保證了考核的公正和公平。
　　
　　選取適當(dāng)?shù)目己酥芷?br/>　　
　　如果想要績(jī)效考核有成效，還要解決“何時(shí)考核”的問(wèn)題，考核期是一個(gè)月、半年還是一年?C公司每月要按照集團(tuán)公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，24小時(shí)不間斷地組織煉鋼生產(chǎn)。如果一年考核一次，那只是一種年度績(jī)效總結(jié)，無(wú)法有效掌控中層管理人員的績(jī)效發(fā)展情況，即使考核結(jié)果十分準(zhǔn)確，本年度企業(yè)的總體績(jī)效已經(jīng)無(wú)法改變，也就不利于企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以在考核周期上做了如下調(diào)整，
　　工作業(yè)績(jī)考核期因崗而異。生產(chǎn)車間中層管理人員KPI每天都在發(fā)生變化，所以應(yīng)該按月考核，才能保證及時(shí)分析其KPI的完成情況：職能科室由于其KPI的完成受各方面的影響，所以短期內(nèi)看不出效果，因此半年考核一次。
　　工作能力考核期為年。因?yàn)閭€(gè)人的能力在短期內(nèi)變化不大，所以工作能力按年考核。
　　思想素質(zhì)、工作態(tài)度考核期為月。人的思想、工作態(tài)度每天可能都會(huì)有變化，所以這兩項(xiàng)應(yīng)該按月考核，才能保證所有中層管理人員以飽滿的工作熱情、勤奮的工作態(tài)度應(yīng)對(duì)每一天的工作。
　　
　　發(fā)揮考核結(jié)果的積極作用
　　
　　C公司以往績(jī)效考核結(jié)果只運(yùn)用于人事任免，尤其按照末位淘汰制，充當(dāng)了懲罰的角色，所以搞得人心惶惶，矛盾也十分突出。其實(shí)，績(jī)效考核真正的作用，不是用來(lái)懲罰，而是用來(lái)幫助改善和提高績(jī)效，所以要發(fā)揮其更積極的作用。
　　通過(guò)對(duì)績(jī)效結(jié)果的溝通反饋發(fā)揮其激勵(lì)作用。在考核結(jié)果出來(lái)后的一周內(nèi)，將結(jié)果反饋給被考核的中層管理人員，并且每月由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面談，目的是讓其了解每段時(shí)間自己的績(jī)效情況，有哪些地方需要進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大，還有哪些地方需要積極改進(jìn)，以使個(gè)人績(jī)效不斷得到改善。
　　讓考核結(jié)果成為管理的“參謀”。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，利用人力資源測(cè)評(píng)工具，分析中層干部能力和特質(zhì)，作為干部崗位交流、變動(dòng)的主要依據(jù)，考核結(jié)果好比是人力資源管理工作的參謀，幫助管理者實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用。
　　將考核結(jié)果作為考量的“折尺”?？?jī)效考核結(jié)果除了應(yīng)用在人事變動(dòng)上，還應(yīng)用在薪酬福利、評(píng)優(yōu)等方面，即作為中層管理人員薪酬待遇調(diào)整、“星級(jí)團(tuán)隊(duì)”評(píng)比和年度各系統(tǒng)“評(píng)先評(píng)優(yōu)”的參考，在鼓舞士氣、提升績(jī)效等方面都有較大促進(jìn)作用。
　　任何績(jī)效考核工具都不是靈丹妙藥，不能簡(jiǎn)單照搬照抄，要想真正發(fā)揮作用，就要針對(duì)本單位工作性質(zhì)和各個(gè)崗位特征，選取適合自己的績(jī)效考核模式，并要學(xué)會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)避短，靈活使用，才能使績(jī)效考核工作收到實(shí)