前不久，有個高科技外企的人力資源總監(jiān)打來電話，訴說她目前在知識型員工管理方面面臨的挑戰(zhàn)，探討解決辦法。其公司是一家軟件企業(yè)，員工主體都是來自清華、北大等國內(nèi)外知名高校的博士、碩士研究生。隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，行業(yè)也逐漸變得成熟并有利可圖，于是，一批競爭對手開始涌現(xiàn)，公司的核心技術(shù)骨干開始流失，有些直接流向了競爭對手，而骨干的流失也造成了現(xiàn)有技術(shù)人員的人心波動，隊伍的不穩(wěn)定跡象日益明顯。老板很著急，要她迅速想辦法解決這個問題，以留住公司骨干，并激勵他們真正能夠“出工又出力”。
　　當(dāng)我深入了解了這位朋友公司的管理現(xiàn)狀之后發(fā)現(xiàn)，他們的問題是由其的管理方式造成的。他們并沒有真正了解自己需要依賴和管理的員工到底是一群什么樣的人，到底有什么樣的特點、什么樣的訴求，還在一廂情愿地使用著很多“工業(yè)化時代”管理工人的辦法，來管理他們的知識型員工。因此，我建議她，不要舍本逐末地把精力放在想“招數(shù)”來對付員工上，而是應(yīng)該靜下心來，認(rèn)真了解自己的員工，進(jìn)而重新塑造公司和員工之間的關(guān)系，真正贏得員工的心。只有這樣，才能真正解決所面臨的問題。
　　事實上，朋友公司面臨的問題只是一個典型的代表而已。隨著整個生產(chǎn)活動“社會化分工”的深入和加劇，“專業(yè)化”越來越成為企業(yè)管理者不得不面對的一個客觀存在。就員工所從事的“專業(yè)”工作來說，管理者和員工之間的專業(yè)信息不對稱已經(jīng)越來越明顯，員工對工作本身的把握、控制和影響，在很多地方、很多時候已經(jīng)超出了管理者所能掌控的范圍。從這個意義上講，很多從事專業(yè)性工作的員工都可以算作“知識型員工”了。怎么對這些比自己掌握更多專業(yè)知識和技能的“知識型員工”進(jìn)行管理，就成為每一位管理工作者都需要認(rèn)真思考的管理命題了。要想管理好知識型員工，首先就要對他們有深刻的認(rèn)識和了解。
　　
　　洞悉知識型員工的核心特點
　　
　　要了解知識型員工的核心特點，首先需要了解什么是知識型員工?
　　在我看來，通俗地說，知識型員工就是那些把進(jìn)行價值創(chuàng)造的資產(chǎn)和工具裝在自己腦袋里的人，他們本身就是價值創(chuàng)造的資產(chǎn)和工具的擁有者。因此，“專業(yè)至上、獨立自主”，就成為知識型員工最核心、最本質(zhì)的特點?！拔业墓ぷ魑易鲋鳌薄ⅰ拔业奈磥砦易鲋鳌?，就是這一核心特點派生出來的典型心態(tài)。而從這一核心特點出發(fā)，我們又會發(fā)現(xiàn)知識型員工身上特有的兩個突出的行為表現(xiàn)：
　　
　　1　對自身的專業(yè)成長和對職業(yè)的忠誠，要遠(yuǎn)大于對企業(yè)的忠誠。
　　正因為“知識”和“專業(yè)能力”對于知識型員工來說是他們安身立命的根本，所以，他們把個人在專業(yè)上職業(yè)上的發(fā)展看得比企業(yè)本身的發(fā)展更重要。一旦企業(yè)不能為他們的專業(yè)成長或職業(yè)發(fā)展提供幫助，出于對自己未來的就業(yè)能力和生存能力的擔(dān)憂，他們就會考慮另外選擇一家能夠讓自己的專業(yè)獲得成長的企業(yè)。
　　我曾經(jīng)精心培養(yǎng)的一個項目經(jīng)理，在是否要跳槽的選擇中，曾反復(fù)思考，在知恩圖報和個人發(fā)展之間搖擺、猶疑，并寫下了《忠于企業(yè)?忠于職業(yè)?》的文章，把她的焦慮和思考講給我聽。
　　
　　2　專業(yè)上的權(quán)威更讓他們欽佩，而專業(yè)上的成就更能激勵他們的行為。
　　很多時候，由于員工比管理者在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)更有生產(chǎn)力和創(chuàng)造力，而且，在很多專業(yè)問題的判斷上比管理者更有能力。因此，他們不喜歡，甚至還會蔑視行政權(quán)力的干預(yù)和強制，而是更多地希望能夠自主地掌握工作進(jìn)程，更多地進(jìn)行自我管理。
　　而且，特別值得一提的是：真正有效的管理都要注意不能脫離企業(yè)所處的社會和時代背景。比如，在當(dāng)下的中國，快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)為很多中小型企業(yè)的創(chuàng)辦提供了條件和機會；媒體上連篇累牘的創(chuàng)業(yè)致富故事，又不斷撩撥著那些覺得自己已經(jīng)“有兩把刷子”的員工的心：而獨生子女政策下誕生的不少“不差錢”的天之驕子們，有實力也有膽氣去放手一搏，嘗嘗創(chuàng)業(yè)的滋味兒。所有這一切，更加鼓舞了知識員工們那顆“驛動的心”，也促進(jìn)了知識型員工的流動性提高。
　　那么，面對這一切，我們的企業(yè)又該做些什么?又能做些什么呢?在我看來，關(guān)鍵是在充分理解和深刻認(rèn)識知識型員工的核心特點后，著力做好兩項工作：重塑企業(yè)－員工關(guān)系；注重贏得員工的“心”。
　　
　　重塑企業(yè)和員工之間的關(guān)系
　　
　　重塑企業(yè)和員工的關(guān)系，需要我們的企業(yè)所有者和各級管理者想清楚兩個問題：
　　
　　1　對于知識型員工來說，企業(yè)到底是什么?
　　由于知識型員工是自身工具和資產(chǎn)的所有者，他們實際上掌握著自己的去留和命運，不再依賴一個單一的具體組織生存發(fā)展，“此處不留爺，自有留爺處”常常成為一些技術(shù)“大牛”的口頭禪。很多時候，企業(yè)對員工的需要大過了員工對企業(yè)的需要。因此，企業(yè)不能再以“居高臨下”的姿態(tài)來看待自己和員工的關(guān)系，而應(yīng)該把員工看成是與自己共存共榮、共同發(fā)展的合作伙伴。企業(yè)，也不應(yīng)該再把自己當(dāng)作為員工提供衣食保障的庇護(hù)所，而應(yīng)該把自己定位成一個平臺，一個供員工成長、發(fā)展、與企業(yè)實現(xiàn)互利共贏的平臺。
　　因為有了這個平臺，員工可以更好地發(fā)揮自己的聰明才智，能夠克服個人單打獨斗的弊端，獲得企業(yè)和同事的支持，實現(xiàn)個人能力的成長。因為企業(yè)成為了自己創(chuàng)造和成長的平臺，而且，企業(yè)把自己當(dāng)成一同成長和進(jìn)步的合作伙伴，所以，知識型員工才會心甘情愿、盡心竭力地和企業(yè)一同創(chuàng)造業(yè)績。
　　
　　2　面對知識型員工，管理者如何對自己進(jìn)行再定位?
　　不得不承認(rèn)，我們很多管理者在走上管理崗位之前，并沒有接受相應(yīng)的管理訓(xùn)練，常常是因為業(yè)務(wù)能力突出，才被提拔到管理的崗位上去。而更為要命的是，我們現(xiàn)在所接受的管理知識和管理訓(xùn)練，大多來自于工業(yè)化時代所形成的管理經(jīng)驗。“命令－控制”式的管理還在大部分企業(yè)占據(jù)著主流的地位。
　　然而，知識型員工的出現(xiàn)，使得原來很多“行之有效”的傳統(tǒng)管理模式不再起作用，甚至適得其反。由于知識參與了價值創(chuàng)造，并且日益取得了更加重要的地位，“知識”在管理中的話語權(quán)逐漸提高。因此，作為管理者，不再是那個傳統(tǒng)上被定義的，唯一進(jìn)行“計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”的領(lǐng)導(dǎo)者了。你必須要學(xué)會調(diào)動員工的積極性和參與熱情，讓他們和你一起完成“計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”的過程，充分發(fā)揮和使用他們的聰明才智，來共同完成組織的目標(biāo)。而且，作為管理者，你對知識型員工讓渡權(quán)力，不是因為你的施舍或者大度，而是你的工作需要使然。你只有這樣去看問題，并這樣去進(jìn)行管理實踐，你和你的員工之間才能真正建立起伙伴關(guān)系，并真正有效地借助他們的知識和智慧來幫助你完成自己肩負(fù)的職責(zé)、使命和目標(biāo)。
　　
　　贏得員工的“心”
　　
　　作為管理者還需思考這樣一些問題：真正讓知識型人才擁有與眾不同的創(chuàng)造力的那些隱性知識和內(nèi)在素質(zhì)，到底在多大程度上可以顯性化，并轉(zhuǎn)化為組織知識被其他人學(xué)習(xí)與繼承?現(xiàn)代社會的發(fā)展對知識、經(jīng)驗的更新要求日新月異，即使知識被顯性化和繼承了，它們多快會被淘汰?打個比方，如果馮小剛走了，華誼兄弟的王中軍光靠引進(jìn)知識管理系統(tǒng)還能再現(xiàn)輝煌嗎?
　　事實上，這些思考會幫助我們得出這樣一個結(jié)論：如果不能贏得這個人，特別是贏得他的“心”，所有的管理技巧都會大打折扣，甚至轉(zhuǎn)眼成空。也正因如此，在面對知識型員工管理的時候，我們還需要花更多的時間和精力去構(gòu)建企業(yè)和員工之間的心理契約、情感契約，去贏得他們的“心”。那么，我們?nèi)绾乌A得知識型員工的心呢?關(guān)鍵是兩條：幫助他們成長；讓他們感受到成長和工作的幸福。
　　
　　1　幫助員工成長。
　　幫助知識型員工成長包括兩方面的內(nèi)容：一個是專業(yè)上的成長，這是由知識型員工的核心特點決定的，因為專業(yè)技能是他們安身立命的根本；另外一個就是幫助他們在職業(yè)生涯的發(fā)展上成長，讓他們盡快地從一個桀驁不馴、恃才做物的自然人，成長為一個懂自律、樂分享、善合作的團(tuán)隊人、企業(yè)人、社會人，幫助他們?yōu)樽约黑A得更好的發(fā)展空間。在這方面，很多優(yōu)秀企業(yè)給我們樹立了良好的榜樣。
　　比如，在深圳華大基因研究院，有一支號稱“特種兵團(tuán)”的知識型員工群體。他們大部分人20歲出頭，有的甚至還是本科生，但他們的研究成果令人側(cè)目。他們的領(lǐng)頭人——24歲的李英睿，已經(jīng)在國際知名的權(quán)威雜志《自然》和《科學(xué)》上發(fā)表了5篇論文，而團(tuán)隊中來自華南理工大學(xué)的4名本科生也在《自然》雜志發(fā)表了兩篇論文，以至于《自然》雜志在2010年的3月號中專門發(fā)表社論(《科學(xué)家需要博士文憑嗎》)來探討華大現(xiàn)象。那么，華大是怎樣促進(jìn)員工成長的呢?今年第22期的《中國企業(yè)家》給出了答案：“華大有一整套培養(yǎng)這些年輕人的教育體系，包括每年100多場國內(nèi)外科學(xué)家的講座，與國際上多所大學(xué)聯(lián)合培養(yǎng)博士等。最令這些年輕人激動的，是能夠參與重大的科研項目，他們可以邊干邊學(xué)。他們好奇，有想象力，沖勁十足。”
　　當(dāng)然，知識型員工的成長與成功，僅僅有專業(yè)知識還不夠，他們還需要學(xué)會合作、學(xué)會團(tuán)隊工作，學(xué)會把自己變成一個職業(yè)人、企業(yè)人，才能真正實現(xiàn)自己的價值和發(fā)揮自己的才能。所以，優(yōu)秀的企業(yè)，在幫助知識型員工成長時，不僅僅關(guān)注他們的專業(yè)成長，也關(guān)心他們的職業(yè)成長(特別是職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)的成長)。比如，在阿里巴巴董事局主席馬云看來：“員工們的專業(yè)能力總有一天會具備，但如果沒有人關(guān)心他們的心靈成長，他們有一天可能會走掉，會在工作的高壓下迷茫?！币虼?，阿里巴巴從一開始就有針對性地組織培訓(xùn)和相關(guān)活動，關(guān)注員工的心理，關(guān)注他們的情緒變化，幫助那些剛剛走出象牙塔的大學(xué)生在工作中學(xué)習(xí)，完成從學(xué)生到員工的順利過渡。而且，公司還會針對員工的發(fā)展變化有針對性地為他們的成長、成才提供幫助。
　　
　　2　給予員工工作和成長的幸福感。
　　一個真正有能力的人才為什么會來到一家企業(yè)?為什么愿意在這家企業(yè)發(fā)展?中國教父級的企業(yè)家柳傳志給出的答案是：發(fā)展空間；物質(zhì)回報：工作軟環(huán)境；企業(yè)聲望。而在這四條中，他認(rèn)為最重要的就是第三條：工作軟環(huán)境。他還特別結(jié)合自己創(chuàng)辦和管理聯(lián)想的經(jīng)驗強調(diào)說：“對于我們現(xiàn)在這些企業(yè)來說，別的先不提，上下級團(tuán)結(jié)一致、員工心情愉快，沒有辦公室政治，我想是留住人才非常重要的一方面?！庥形镔|(zhì)激勵肯定是不夠的。但是有了第三條，就能夠彌補中小企業(yè)激勵方面的困難和暫時的不足?！睙o獨有偶，馬云也認(rèn)為，吸引知識員工的三要素就是：一是良好的工作環(huán)境(人際關(guān)系)，二是錢(今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票)，三是個人成長。
　　那么，對于知識型員工，良好的工作環(huán)境，其實質(zhì)內(nèi)涵又是什么呢?麥肯錫曾經(jīng)對知識型員工的流失原因做過一次調(diào)查，結(jié)果表明：“感覺不到上司的關(guān)注”、“感覺不到工作被認(rèn)可”、“感覺不到有發(fā)展機會”名列前三位?？梢?，被尊重、被認(rèn)可、有成就感，是知識員工最為看重的東西，而所有這些的獲得，首先需要他們擁有良好的工作環(huán)境。
　　但是，我們的現(xiàn)狀卻常常與此相反。在對很多企業(yè)進(jìn)行的員工滿意度、敬業(yè)度、忠誠度的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)：缺乏對員工的認(rèn)可和激勵，是中國企業(yè)中各級管理者最大的軟肋。很多員工在過去的一周、三個月甚至半年中，都沒有得到過領(lǐng)導(dǎo)的表揚和認(rèn)可。不僅如此，很多企業(yè)甚至還對知識員工采用了冷冰冰的指紋考勤、工作場所的探頭監(jiān)控，甚至某些企業(yè)還引入了檢測和評估員工工作表現(xiàn)的智能統(tǒng)計與分析工具。所有的這些管理舉措，不僅沒有傳遞出對員工的關(guān)心和認(rèn)可，反而傳遞出了對員工的不信任和不尊重。試想，在這樣的環(huán)境中，員工又怎么會感受到“愉快”?又怎么能夠從工作中享受到樂趣?又怎么會和你一心一意共進(jìn)退呢?
　　
　　結(jié)語
　　
　　著名的管理思想家彼得·德魯克先生曾經(jīng)在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中斷言：新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)就是如何提高知識員工的生產(chǎn)力。而比爾·蓋茨也曾深有感觸地說，如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。美國管理學(xué)者佩里·帕斯卡雷拉曾在他的《新成功者》一書中指出：“企業(yè)并不是真正缺乏具有敬業(yè)精神、愿意長期為公司做出貢獻(xiàn)的員工，只是他們被組織和管理者束縛了?！?br/>　　當(dāng)然，作為企業(yè)家，作為管理者，你可以盡情地按照你的性格和意愿來選擇你對知識型員工的管理方式，但是需要牢記的是：我們可以根據(jù)自己的愛好做出管理的選擇，但決定最終結(jié)果的不是你的選擇，而是事物的內(nèi)在規(guī)律。未來成功的企業(yè)，一定是那些找到并遵循了知識型員工管理規(guī)律的企