在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過程中，價(jià)值創(chuàng)造是掙錢，價(jià)值評(píng)判與分配就是分錢。這兩者缺一不可，如果只掙錢，不會(huì)分錢，那就是一錘子買賣，下次就不會(huì)再有人跟著你干活了。
　　
　　只掙錢、不分錢——走人
　　
　　某日，大學(xué)同學(xué)蔣總打來電話，向我求救：他現(xiàn)在正為如何分紅而苦惱，其合伙創(chuàng)業(yè)的公司2010年盈利400萬，于是準(zhǔn)備拿出利潤(rùn)的10％(40萬)，作為合伙人的年底分紅，剛開始的分法是均分。結(jié)果，要么是認(rèn)為自己應(yīng)多分的覺得虧了，嚷著要退出不干了；要么是千方百計(jì)地標(biāo)榜自己的功勞、找別人的不是，證明自己的貢獻(xiàn)大。一時(shí)間創(chuàng)業(yè)伙伴紛紛翻臉。
　　為了化解這個(gè)掙錢時(shí)大家同心協(xié)力、分錢時(shí)卻互相翻臉的矛盾，蔣總讓我?guī)退龀鲋饕?。我在了解他們公司的一些情況后，給他如下建議：首先，發(fā)布一個(gè)價(jià)值評(píng)判與分配的會(huì)議通知，約定好開會(huì)的時(shí)間與地點(diǎn)，請(qǐng)四位合伙人提前總結(jié)好2010年所做的關(guān)鍵工作事項(xiàng)，以及對(duì)應(yīng)的產(chǎn)出或成果：然后在約定的會(huì)議上，四位合伙人分別進(jìn)行年度述職：述職之后，進(jìn)行兩兩比較打分，重要計(jì)1，不重要計(jì)0，按照對(duì)比雙方誰得票多來計(jì)算是計(jì)1還是0，每次投票要說明理由，輪到為自己投票時(shí)，本人棄權(quán)：然后算出價(jià)值總和，即等于1的個(gè)數(shù)相加；最后得出分配的金額，即分紅=總分紅額度×個(gè)人價(jià)值總和／全部?jī)r(jià)值總和(如表1)。
　　其實(shí)，我給同學(xué)出的這個(gè)分配方案是不太科學(xué)的，但絕不會(huì)造成分錢后翻臉的后果。后來同學(xué)證實(shí)了通過這樣的分紅辦法，彼此之間反而更加坦誠(chéng)、理解與信任了。我想主要原因在于這個(gè)方案是公開透明的，大家在投票時(shí)能夠客觀地對(duì)他人進(jìn)行評(píng)價(jià)。
　　
　　掙錢之前，先明確分錢規(guī)則
　　
　　像蔣總這樣處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)一般是先掙到錢后，才考慮分錢，這是迫于生計(jì)沒有辦法的事情。而大部分企業(yè)必須在掙錢之前，做好分錢的方案。否則，如果掙錢之前，分錢的方案沒做好或者不適合，那么可能就會(huì)出現(xiàn)公司還沒掙到錢、人都散伙了的情況。
　　最近在公司年底聚餐時(shí)，席間事業(yè)部營(yíng)銷老總跟我聊了他對(duì)2011年銷售人員績(jī)效薪酬機(jī)制的擔(dān)憂：現(xiàn)在很多銷售員工對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)應(yīng)的薪酬分配辦法持反對(duì)意見，想問問我的看法。我提出了兩點(diǎn)：
　　1　因?yàn)?011年的績(jī)效薪酬機(jī)制是根據(jù)其銷售目標(biāo)、政策與規(guī)劃設(shè)計(jì)出來的，所以如果在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題，那么需要調(diào)整一些銷售策略，并且與其對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)、薪酬分配方式，也都必須作相應(yīng)的改善，但改善后一定要比之前的方法更有利于實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。
　　2　公司2011年的績(jī)效薪酬機(jī)制是經(jīng)過無數(shù)次的事前討論、不斷假設(shè)并改善出來的系統(tǒng)方案，如果銷售人員遵照?qǐng)?zhí)行，做到位了，就一定能夠保證達(dá)到并且超出上一年的收入水平：但如果沒做到，以不可能實(shí)現(xiàn)作為借口拒絕執(zhí)行，那么肯定是達(dá)不到上一年的收入水平的。
　　簡(jiǎn)言之，掙到錢之前的分錢方案是一種決策，也是一種假設(shè)。決策是需要執(zhí)行作保障的；假設(shè)也是需要驗(yàn)證和改善的。
　　
　　讓能掙錢的分的越多
　　
　　事實(shí)上很多企業(yè)并沒有做好這一點(diǎn)。在很多企業(yè)里，一線的基層優(yōu)秀員工看不到職業(yè)晉升的通道，即便是在業(yè)務(wù)或操作工這樣的崗位上，很多企業(yè)都沒有一個(gè)公開透明的職位等級(jí)，以及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)與構(gòu)成。
　　“掙的越多，分的就越多”，必須用職位等級(jí)與對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)描述出來，讓大家看到自己權(quán)利范圍內(nèi)應(yīng)該看到的。比如說銷售系統(tǒng)里面，我們把職位分成銷售代表、銷售主任、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)，每一個(gè)職位設(shè)三個(gè)等級(jí)，這樣銷售代表就分為初級(jí)銷售代表、中級(jí)銷售代表、高級(jí)銷售代表，對(duì)應(yīng)的年薪酬總額是4萬、5萬、6萬。在一定的周期內(nèi)，根據(jù)每個(gè)人績(jī)效結(jié)果進(jìn)行其職位等級(jí)的調(diào)整，對(duì)應(yīng)的薪酬也發(fā)生了變化，從而實(shí)現(xiàn)了“掙的越多，分的越多”。
　　以銷售代表為例，對(duì)銷售代表進(jìn)行每月考核，每季度進(jìn)行職位等級(jí)調(diào)整：三個(gè)月考核平均分≥85分，職位等級(jí)升級(jí)；85分>三個(gè)月考核平均分≥80分，職位等級(jí)保級(jí)：三個(gè)月考核平均分<80分，職位等級(jí)降級(jí)：當(dāng)銷售代表已經(jīng)為高級(jí)銷售代表時(shí)，就可以根據(jù)三個(gè)月考核平均分升入銷售主任的初級(jí)，享受對(duì)應(yīng)的薪酬和費(fèi)用，但不履行銷售主任的崗位職責(zé)與權(quán)限。
　　
　　
　　員工工資總額怎么分解
　　
　　假如中級(jí)銷售代表年薪總額是5萬元，但每個(gè)月、每個(gè)季度、每個(gè)(半)年度分多少，這應(yīng)該是一件很講究、很慎重的事情。因?yàn)榉址ú煌Ч隙ㄊ遣煌摹?br/>　　究竟如何分，背后的規(guī)律是什么?我們常講績(jī)效薪酬有兩個(gè)意思：一是干的好，就分的多：二是怎么分錢，要看績(jī)效衡量的方法。
　　銷售代表是每月考核，那么其工資結(jié)構(gòu)就應(yīng)該有月度績(jī)效薪酬：每個(gè)季度會(huì)做職位評(píng)定，那么每月的固定薪酬、月度績(jī)效薪酬都會(huì)隨職位等級(jí)而發(fā)生變化；有些銷售代表某個(gè)季度或某個(gè)月沒有完成考核任務(wù)，但全年任務(wù)完成，所以還要預(yù)留年度績(jī)效薪酬：每年公司還會(huì)就一些關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)優(yōu)，所以一般還要設(shè)定年度獎(jiǎng)金。
　　根據(jù)銷售代表的績(jī)效衡量方式，我們很清楚地得出銷售代表的薪酬構(gòu)成：薪酬總額=月度固定薪酬+月度績(jī)效工資+年度績(jī)效工資+年度獎(jiǎng)金。
　　接下來就是設(shè)計(jì)每個(gè)構(gòu)成項(xiàng)的比例，因?yàn)殇N售代表是靠業(yè)績(jī)吃飯，所以底薪維持基本的生活水平即可，對(duì)應(yīng)的浮動(dòng)部分所占比例多一些，所以可以將固定薪酬與浮動(dòng)薪酬比例設(shè)定為3：7，年薪5萬的中級(jí)銷售代表的月度底薪為：5萬×30％÷12個(gè)月=1250元：月度績(jī)效工資要即時(shí)發(fā)，而且比重和年度績(jī)效工資比例各占一半比較合適，年度獎(jiǎng)金額外再算，那么月度績(jī)效工資占比3.5，年度績(jī)效工資占比3.5，這樣很快算出中級(jí)銷售代表月度績(jī)效工資與年度績(jī)效工資分別是：5萬×35％÷12個(gè)月=1458元、5萬×35％=17500元。
　　其實(shí)，怎么分就是要先設(shè)計(jì)好薪酬包括多少構(gòu)成項(xiàng)，每個(gè)構(gòu)成項(xiàng)的比例是多少?
　　因?yàn)榭?jī)效薪酬制度是動(dòng)了別人的奶酪，所以一般都會(huì)遭遇阻礙和干擾。那么，在變革之前就要先清楚員工的待遇分布，收入按照新設(shè)計(jì)出的薪酬結(jié)構(gòu)和構(gòu)成獲得的，要比其原水平稍微高一些才是妥當(dāng)?shù)?；同時(shí)，要保證所有人的工資都能夠適用這個(gè)薪酬體系。另外，必須保持堅(jiān)定的信念：那就是我們一直在推崇管理的精細(xì)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化；我們一直提倡任人唯賢，用人所長(zhǎng)，渴望一種庸者下、能者上的機(jī)制。那么，我們就要打通從一線到高層的發(fā)展通道，就是要讓大家把工作做到位，把錢掙到