在企業(yè)經(jīng)營成本持續(xù)走高的情況下，很多企業(yè)都試圖通過加強(qiáng)對(duì)薪酬總額的控制，以盡可能少地投入，換回最大的收益。而如何確定和調(diào)整薪酬總額，成為企業(yè)人力資源部每年年初都需面臨的難題，以至于讓很多人力資源經(jīng)理為此而苦惱。
　　
　　薪酬總額管理的死循環(huán)
　　
　　大多數(shù)企業(yè)最常見的薪酬總額核定方法，就是在上年度薪酬總額歷史水平的基礎(chǔ)上，根據(jù)對(duì)本年度經(jīng)營狀況預(yù)測(cè)，比如銷售額、利潤、人員規(guī)模擴(kuò)張及經(jīng)營重點(diǎn)等，進(jìn)行若干必要修正，測(cè)算出本年度薪酬總額。如果長(zhǎng)時(shí)間延續(xù)這種核定方法，會(huì)逐漸喪失原薪酬總額基數(shù)的科學(xué)性，而陷入一種“雞生蛋、蛋生雞”的死循環(huán)。一些人不禁反問，上年度薪酬總額基數(shù)的科學(xué)性何在，本年度各種修正因素調(diào)整的合理性如何保證?
　　很多中小企業(yè)薪酬總額是一個(gè)自然累積的結(jié)果，是隨著企業(yè)發(fā)展、人員增加不斷累加而形成的。這種自然狀態(tài)缺乏對(duì)工資總額的有效控制，在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，其弊端并不明顯，因?yàn)榻?jīng)營者完全可以對(duì)員工工資全盤掌握；但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，人工成本面臨失控等問題開始顯露，或者其工資落后于市場(chǎng)水平，缺乏激勵(lì)性。
　　而大多數(shù)國企十余年來延續(xù)著陳陳相因的循環(huán)過程：年底申報(bào)下年度薪酬總額計(jì)劃，要多多地爭(zhēng)取額度，否則下一年度的各項(xiàng)工作都無法推動(dòng)。所以，在各種條件約束之下的國企分配改革，只能在增量的再分配上動(dòng)腦筋，動(dòng)存量是不現(xiàn)實(shí)的。
　　我們必須認(rèn)識(shí)到，不同所有制、發(fā)展階段的企業(yè)，在薪酬總額管理上所面臨的問題和目標(biāo)是根本不同的。民企追求的是在人工成本控制與薪酬激勵(lì)效果之間獲得最佳平衡點(diǎn)：如果將薪酬看作投資而非成本的話，也就是要求企業(yè)在薪酬上的每一分錢投資都必須使激勵(lì)效果最大化。國企則要從國企改革的整體背景去看待，由于突出的委托代理關(guān)系問題，國企的實(shí)際經(jīng)營者往往缺乏足夠動(dòng)力去控制人工成本，其用人機(jī)制、薪酬管理并不完全遵循市場(chǎng)化原則，因而問題變得更加復(fù)雜。
　　
　　
　　回歸基本面看薪酬總額
　　
　　回到基本面重新審視薪酬總額，首先要弄清楚薪酬總額的實(shí)質(zhì)是什么?筆者認(rèn)為可以從兩方面進(jìn)行理解，
　　一方面，薪酬總額是企業(yè)所能用于雇傭勞動(dòng)力的全部資源，且其總量是有限的。換句話說，企業(yè)就只有這么多錢用于給員工發(fā)工資。但是，企業(yè)同時(shí)還面臨另一個(gè)硬約束，由于企業(yè)只能被動(dòng)接受外部勞動(dòng)力市場(chǎng)既定價(jià)格，這樣企業(yè)所能雇傭的勞動(dòng)者的素質(zhì)水平和數(shù)量也就被間接決定了。也就是說，企業(yè)只能用既定數(shù)量的薪酬，雇傭相應(yīng)素質(zhì)和數(shù)量的勞動(dòng)者，以達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。另一方面，薪酬總額同時(shí)包含著激勵(lì)機(jī)制。在既定的薪酬總額之下完成了比計(jì)劃更高的經(jīng)營目標(biāo)，必須給予獎(jiǎng)勵(lì)，否則就沒有動(dòng)力去超越目標(biāo)。也就是說，在前一個(gè)硬約束之上，鼓勵(lì)拿出更多的薪酬獲取較之更大的企業(yè)收益，這就是一個(gè)軟約束。但是，很顯然薪酬仍只是“小頭”，企業(yè)收益才是“大頭”，這也就是工效掛鉤及其“兩低于”原則，即：工資總額的增長(zhǎng)，要低于銷售額的增長(zhǎng)；人均工資的增長(zhǎng)，要低于人均銷售額的增長(zhǎng)。
　　
　　薪酬總額的全周期管理
　　
　　對(duì)薪酬總額進(jìn)行的管理，現(xiàn)實(shí)的一些情況是特別重視薪酬總額基數(shù)核定、工效掛鉤等，而忽略了薪酬總額的全周期管理。那么，如何進(jìn)行薪酬總額的全周期管理呢?
　　
　　1　薪酬總額預(yù)算
　　薪酬總額預(yù)算是其管理的起點(diǎn)，其方法包括：
　　一是通過指標(biāo)控制，主要是通過工資總額比率(工資總額占銷售額比率)、勞動(dòng)分配率(工資總額占凈產(chǎn)值比率)，以及盈虧平衡點(diǎn)等確定薪酬總額的合理水平，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬總額的控制。這種方式是從市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品成本要求的角度對(duì)企業(yè)薪酬總額進(jìn)行主動(dòng)控制。
　　二是通過崗位設(shè)置、定員標(biāo)準(zhǔn)的控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)工資總額的控制。首先，通過對(duì)崗位設(shè)置和定員標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)對(duì)人員總量的控制：然后，確定各類崗位的工資水平，這樣，薪酬總額很自然就被確定了。
　　三是上述兩種方法的綜合運(yùn)用。即對(duì)經(jīng)營單位按照上述控制指標(biāo)核定；而職能部門通過定崗、定員方式核定，其基本假設(shè)為：在公司對(duì)每個(gè)部門投入既定的前提下，給予部門內(nèi)部用人自主權(quán)，即所謂的“增人不增資、減人不減資”。
　　第一種控制方式是宏觀控制，后兩種控制方式則是微觀控制。實(shí)行微觀薪酬總額管理方式最大的弊端是，人力資源部門擁有了控制各部門工資總額的有效手段，但是如果部門確實(shí)存在人員增加需求的話，人力資源部門的剛性人員控制和薪酬總額控制，可能會(huì)對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展造成影響。因而，應(yīng)當(dāng)允許在某些情況下重新核定部門定員和薪酬總額，如職責(zé)、流程調(diào)整，技術(shù)更新，新業(yè)務(wù)拓展等。
　　
　　2　薪酬總額發(fā)放控制與調(diào)整
　　首先，要做好工資總額使用進(jìn)度控制。基本原則是，人力資源部需要根據(jù)時(shí)間進(jìn)度相應(yīng)比例，對(duì)薪酬總額的使用進(jìn)行監(jiān)控和管理，一般不可超進(jìn)度使用。
　　其次，是必要的調(diào)整。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營狀況及內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)薪酬總額使用情況進(jìn)行調(diào)整。比如2008年金融危機(jī)來臨時(shí)，一些企業(yè)削減員工薪酬就是這個(gè)道理，雖然這并不是最理想的辦法，但卻是在短期內(nèi)降低成本的有效途徑之一。
　　
　　3　薪酬總額核算
　　每到年底要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營績(jī)效核算薪酬總額實(shí)發(fā)額。一種情況是，一般企業(yè)會(huì)在工資總額中切分出一部分，作為“蓄水池”機(jī)動(dòng)使用，留存到年底根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況核算出薪酬總額實(shí)發(fā)額，在“蓄水池”基礎(chǔ)上多退少補(bǔ)，作為年終獎(jiǎng)金一次性使用。另一種情況是，企業(yè)根據(jù)本年度薪酬總額實(shí)發(fā)額調(diào)整下年度薪酬總額，即獎(jiǎng)懲部分在下年度兌現(xiàn)。
　　薪酬總額核算還要對(duì)當(dāng)年度薪酬總額的使用情況進(jìn)行檢查。但是按照預(yù)算的習(xí)慣做法，如果當(dāng)年度薪酬總額都未使用完畢，那么必然會(huì)在下年度核減。因此，一些國企會(huì)在年底將薪酬總額的結(jié)存部分以多種名目發(fā)放。
　　
　　4　薪酬總額分析調(diào)整機(jī)制
　　除了做好薪酬總額的過程管理，還需要從更長(zhǎng)的時(shí)間跨度和更廣的范圍內(nèi)進(jìn)行趨勢(shì)分析。一是對(duì)企業(yè)薪酬總額多年度縱向比較，尤其是對(duì)人工費(fèi)用比率、勞動(dòng)分配率的比較；二是對(duì)同行業(yè)、同類型企業(yè)的上述指標(biāo)進(jìn)行橫向比較。然后，根據(jù)上述指標(biāo)的合理性程度、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力情況，對(duì)薪酬總額以及管理機(jī)制進(jìn)行調(diào)整。
　　以上各原則適用于單體企業(yè)薪酬總額管理。但薪酬總額管理問題在國企及集團(tuán)型企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。
　　
　　國企薪酬總額管理的特殊性
　　
　　1　復(fù)雜的委托代理問題
　　實(shí)際所有者缺位的委托代理關(guān)系，使國企薪酬總額管理變得更加復(fù)雜。對(duì)于一家具有一定規(guī)模的國企而言，國資部門作為出資者代表行使所有者權(quán)利，但終極所有者與國資部門、國資部門與具體工作人員之間存在更加多重的委托代理關(guān)系，這時(shí)就無法保證企業(yè)經(jīng)營者具有充分的動(dòng)力控制工資總額。從事實(shí)上看，國企總是要與勞動(dòng)部門、國資部門反復(fù)爭(zhēng)取更多的工資總額，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的配額供給載體，在這里非常傳神地表達(dá)出當(dāng)前國企工資總額管理的困境。
　　
　　
　　2　非市場(chǎng)化的軟約束機(jī)制
　　國企薪酬總額管理的更大障礙還在于，國企用人和薪酬機(jī)制的非市場(chǎng)化。國企的經(jīng)營者主要來自于任命，而不是在法人治理下從“經(jīng)理人市場(chǎng)”中選擇，其薪酬因而也并非市場(chǎng)定價(jià)；企業(yè)內(nèi)的其他人員雖然市場(chǎng)化程度相對(duì)較高，但也并非完全市場(chǎng)化。比如，大量壟斷國企某些崗位薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平，在同一企業(yè)內(nèi)由于用工身份不同而導(dǎo)致出現(xiàn)薪酬差異巨大的問題，完全市場(chǎng)化的派遣工的薪酬要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于正式工。這樣，對(duì)于薪酬總額的確定起至關(guān)重要的市場(chǎng)機(jī)制變成了軟約束。企業(yè)薪酬總額不是在市場(chǎng)機(jī)制下決定“只能這么多”、“這么多最好”，而是“需要多少就得給多少”、“越多越好”。
　　
　　3　分配問題的復(fù)雜性
　　國企改革是從放權(quán)讓利開始的，政府部門分配自主權(quán)逐步下放給國企。但實(shí)際上，工資總額的核定卻掌握在上級(jí)管理部門手中。因?yàn)檫@不僅涉及國企內(nèi)部微觀管理，還關(guān)系到宏觀層面上的社會(huì)分配公平問題。從近年來不斷爆出的關(guān)于個(gè)別壟斷國企薪酬畸高問題來看，國企薪酬分配撥動(dòng)著社會(huì)公平的神經(jīng)。
　　
　　集團(tuán)公司多層次的薪酬總額管控
　　
　　集團(tuán)公司薪酬總額管理必須根據(jù)集團(tuán)核算關(guān)系和管控模式，采用不同的工資總額管理方式：
　　
　　1　獨(dú)立核算是薪酬總額管控的基本途徑
　　獨(dú)立核算的目的是清晰地確定投入產(chǎn)出關(guān)系，從而使每個(gè)經(jīng)營單位都具有控制成本、增加產(chǎn)出的動(dòng)機(jī)。否則，永遠(yuǎn)無法跳出經(jīng)營單位與總部在工資總額上進(jìn)行博弈的圈圈。因此，薪酬管理上的一個(gè)基本原則就是：能夠獨(dú)立核算的，就一定要獨(dú)立核算。
　　還應(yīng)當(dāng)注意的是，這里所說的獨(dú)立核算是管理意義上的核算，與法律意義上的獨(dú)立核算是不同的。因此，即使對(duì)于分公司，也一樣可以獨(dú)立核算，只要其相對(duì)獨(dú)立，能夠?qū)ν度氘a(chǎn)出進(jìn)行核算就達(dá)到了目的。同時(shí)，獨(dú)立核算也不應(yīng)理解為簡(jiǎn)單的承包制。
　　
　　2　建立與集團(tuán)管控模式相匹配的薪酬總額管理體系
　　薪酬總額管理必須服從于集團(tuán)管控模式。一般來說，財(cái)務(wù)控制型和戰(zhàn)略控制型管理模式，對(duì)薪酬總額不是從經(jīng)營單位崗位與定員的微觀層面控制，而是從投入產(chǎn)出的角度進(jìn)行管控。但由于多個(gè)經(jīng)營單位的存在，各經(jīng)營單位之間必然存在相互攀比，如果各經(jīng)營單位情況差異較大，那么在平衡比較中問題將更為突出。要解決這一問題可以借鑒以下做法：
　　基于集團(tuán)戰(zhàn)略科學(xué)確定子公司考核指標(biāo)體系。這是解決問題的根本所在。如果不能從戰(zhàn)略高度制定出合理的子公司考核指標(biāo)的話，薪酬總額控制無法實(shí)現(xiàn)。從這個(gè)意義上看，薪酬總額管控的關(guān)鍵，在于如何基于集團(tuán)戰(zhàn)略，科學(xué)確定子公司考核指標(biāo)體系。
　　科學(xué)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)博弈過程?？己酥笜?biāo)明確后，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定非常重要。如果標(biāo)準(zhǔn)過高，則激勵(lì)性降低，各子公司喪失積極性；如果標(biāo)準(zhǔn)過低，則激勵(lì)成本提高。
　　
　　合理的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定過程，首先應(yīng)當(dāng)是在集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)下制定的，即基于對(duì)集團(tuán)經(jīng)營指標(biāo)的分解，如銷售額、利潤等指標(biāo)自上而下的分解過程；但是，單純的自上而下模式帶來的問題，可能造成無法充分考慮子公司自身特點(diǎn)，因此，子公司也應(yīng)當(dāng)擁有指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定的一定發(fā)言權(quán)。這就形成集團(tuán)與子公司的博弈。
　　經(jīng)營班子薪酬單列。子公司經(jīng)營班子薪酬最好單列，如果將其薪酬納入子公司薪酬總額內(nèi)，則會(huì)讓內(nèi)部分配失控的風(fēng)險(xiǎn)增加。公司高層經(jīng)營者薪酬是一個(gè)獨(dú)立的體系，根據(jù)目前國內(nèi)企業(yè)的情況，可以納入子公司范疇，但最好單列，即經(jīng)營班子薪酬獨(dú)立核算，不得擠占一般員工薪酬總額，也不計(jì)入子公司人均工資。
　　豐歉調(diào)節(jié)機(jī)制。在薪酬總額管理機(jī)制中，一個(gè)重要的內(nèi)容是以豐補(bǔ)歉，即對(duì)于大大超出計(jì)劃而形成的薪酬總額獎(jiǎng)勵(lì)部分，超過一定比例的，不得在當(dāng)年發(fā)放，而是形成薪酬總額調(diào)節(jié)基金。在由于各種原因?qū)е碌男匠昕傤~減少的情況出現(xiàn)時(shí)，可以動(dòng)用薪酬總額調(diào)節(jié)基金，保證其基本水平。
　　建立平衡比較機(jī)制。從標(biāo)桿管理的理念出發(fā)，建立與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及集團(tuán)經(jīng)營單位之間的平衡比較機(jī)制，是非常必要而有效的。這可以從三個(gè)方面進(jìn)行比較：一是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。將各經(jīng)營單位與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬總額進(jìn)行比較，當(dāng)然這取決于是否能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)資料。二是集團(tuán)經(jīng)營單位之間的橫向比較。這是完全可以實(shí)現(xiàn)的，這種方法對(duì)于全國性的產(chǎn)品及服務(wù)較為單一的集團(tuán)公司，尤其具有實(shí)際操作意義。通過橫向比較可以在集團(tuán)公司內(nèi)確立標(biāo)桿，作為各經(jīng)營單位的努力目標(biāo)，同時(shí)還可以通過對(duì)標(biāo)桿的研究，找到薪酬總額管理的最優(yōu)方法。三是基于時(shí)間的縱向比較。就是對(duì)上述各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行各年度的縱向比較，以使我們更清晰地看到各項(xiàng)指標(biāo)在各年度問的發(fā)展趨勢(shì)，還可以分析到影響薪酬總額變動(dòng)的主要因素。這對(duì)于橫向比較中，不同發(fā)展階段的經(jīng)營單位是具有指導(dǎo)意義的。
　　通過以上比較，就可以確立標(biāo)桿，不斷改善內(nèi)部管理。而平衡比較機(jī)制也可同樣應(yīng)用于各項(xiàng)指標(biāo)值、經(jīng)營班子薪酬的確定上。
　　薪酬總額管理固然復(fù)雜，但其本質(zhì)卻十分簡(jiǎn)單，遵循市場(chǎng)規(guī)律是破解這一問題的關(guān)