一家民企給國企“看病”，幾個月就把病治好了，年虧損10個億二三個月后變成了月贏利5000多萬。這是為什么？“國民合作”會是一種新模式嗎？
　　
　　6月6日，端午節(jié)。
　　中午，日照鋼鐵控股集團有限公司（以下簡稱“日鋼”）董事長杜雙華出現(xiàn)在營口一家酒店里。
　　在這里等待的，還有四家媒體。他們期待著“杜老板能露面”。
　　杜雙華的確露面了，拿著一個二兩的杯子，白酒倒上一半，和每家媒體的記者一氣而干，連干四杯，客氣地說，“這么多年都一直關(guān)注著，也沒給你們廣告費。這酒，就頂了吧。”
　　這是他第一次正面面對媒體。
　　當(dāng)天，就在幾個小時之前，杜雙華和他的團隊到了中冶京誠（營口）裝備技術(shù)有限公司（以下簡稱“中冶京誠”）。一個上午后的洽談結(jié)果，雙方的一致口徑是：簽定了相關(guān)協(xié)議，日鋼將對其做“診斷”。
　　這意味著，雙方接下來可能展開托管合作。
　　這將是這家民企進行“診斷”和托管合作的第二家國企。第一家國企，同樣位于營口，是五礦集團旗下的五礦營口中板有限責(zé)任公司（以下簡稱“營板”）。
　　第一家合作的成果也在近期公布：2010年全年虧損10個億的營板，自2011年2月開始接受日鋼“治療”，至5月底，公司當(dāng)月利潤總額達到5032萬元。
　　“乍一聽，就像個神話?！币粋€媒體從業(yè)者，在聽到這個消息后，發(fā)出這樣的感慨。
　　這不是“國進民退”，也不是“國退民進”，而是一場看似愉快的“國民合作”。
　　這意味著杜雙華“坐診”初戰(zhàn)告捷。
　　難怪，杜雙華愿意多喝幾盅。
　　
　　“患者”與“醫(yī)生”
　　
　　坐診的“神話”，序曲是從今年的1月份開始的。
　　營板是一家有30多年中厚板生產(chǎn)歷史的鋼鐵企業(yè)，擁有全國最好的扎板生產(chǎn)線。但是金融危機后，業(yè)務(wù)一度下滑，到2010年，一年的虧損達到10個億。
　　為扭轉(zhuǎn)這個局面，營板曾和五家鋼鐵企業(yè)洽談過合作。最后選擇了日鋼。
　　雙方談判很有效率，杜雙華說：“如果讓我干，虧了算我的，掙了咱們平分?！?月15日，雙方簽署了《合作框架協(xié)議》，日鋼負責(zé)為營板“診斷病情”，并托管其生產(chǎn)和銷售。之后向營板派駐了十名高管。
　　這相當(dāng)于一家國企把經(jīng)營權(quán)交給了一家民企，也好比一個病人將自己的病體交給了醫(yī)生。
　　首先疑問的是：“醫(yī)生”為什么是日鋼？
　　日鋼是一家年輕的鋼鐵企業(yè)。2003年3月13日，還在華北衡水做制管廠的杜雙華帶著三個副總和一百多號員工，開始在山東日照建廠奠基。從3月31日開工建設(shè)到9月28日出鋼出鐵，杜雙華給自己規(guī)定的時間是181天。這個時間里，日鋼建成了，也出鐵水了。這被稱為“日鋼速度”。
　　2008年金融危機期間，日鋼靠著迅速吞進低價鐵礦石節(jié)省了大量成本，在國內(nèi)鋼企中第一個扭虧為盈，又被冠以“日鋼現(xiàn)象”。
　　與此同時，能走出這一步，找一家民企來托管自己，這家“患病”的國企也得有足夠的魄力，起碼準備好了“放下面子”。
　　那“患者”又為什么是營板？
　　一位90年代進入營板的員工，對《中國周刊》記者說，“經(jīng)濟危機之前，營板一直也是一個好企業(yè)，比較重市場效率。”
　　他說，營板一直是一個人當(dāng)三個人使，公司很少招人，為的是減小包袱。一度，營板是國內(nèi)國有鋼鐵企業(yè)中人均產(chǎn)量名列前茅的，“我們前董事長也是一個講究實干的人，員工經(jīng)常會在生產(chǎn)一線看到他。實干派的。只不過，也無法擺脫一些國有企業(yè)的弊病，經(jīng)濟危機一來，加速了問題的爆發(fā)?！?br/>　　問題與優(yōu)勢切合，日鋼與營板，一家民企與一家國企，雙方一拍即合。
　　杜雙華在2月份的動員大會上，開頭就說，“（這次合作）是日鋼發(fā)展中一次重大機遇?！?br/>　　“五礦集團是國內(nèi)頂尖企業(yè)，世界五百強企業(yè)之一，更是國有大型企業(yè)的優(yōu)秀代表，日照鋼鐵作為一家年輕的民營企業(yè)，能夠與五礦集團攜手合作，我為此深受鼓舞?！?br/>　　對日鋼而言，的確是機遇。
　　《中國周刊》記者從2009年開始關(guān)注山鋼并購日鋼的事情，直到現(xiàn)在，雙方的洽談一拖再拖，仍舊沒有實質(zhì)性進展。今年3月份傳出消息，日鋼價值評估已達400多億元。
　　山鋼吞吃日鋼難度顯然加大。
　　而攤子越鋪越大的日鋼，已經(jīng)有了越來越大的談判砝碼。托管國企，也未嘗不是一次“重大機遇”。
　　
　　診斷方案
　　
　　雙方的合作，為營板帶來了怎樣的改變？
　　一位營板的員工對《中國周刊》記者說：“總體感覺，就是日鋼來了，管理比較細，比較‘摳’。”他說，之前他們的電話報銷110塊錢，現(xiàn)在不報銷了，花多少自己買單。但是，因為工資整體都漲了，大家對此也沒有多少意見。
　　營板的一位負責(zé)人給記者提供了一份“公司情況匯報”，匯報中寫道：從3月份以來，員工工資整體漲幅15.62%。
　　“你也漲了這些么？”記者問。
　　“我，不止這些?！?br/>　　據(jù)介紹，日鋼到營板的第一件事就是提工資?！叭珍搯T工都能達到年收入6萬，營口也要趕上這個水平”，在合作之初的動員會上，杜雙華就放話：“日鋼有的獎項，營板就一定會有，日鋼的人發(fā)多少錢，營板就一定發(fā)多少。我還是那句話，只要你敢開口要，我就真舍得給，就看你有沒有本事說到做到拿得到。”
　　讓上述營板員工感觸較深的，還有分工合作。
　　“之前采購，一個人可以說了算，集中采購?，F(xiàn)在每個人分一個業(yè)務(wù)，互相管不了別人的業(yè)務(wù)。到時間，交任務(wù)就行了，而且是最低價?！鄙鲜瞿俏粻I板員工說。
　　日鋼托管之前，營板的原材料供應(yīng)和鋼板銷售全部由五礦集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)公司代理，在鋼鐵板材處于賣方市場時，這樣一種機制尚能運轉(zhuǎn)，但隨著利潤趨薄市場競爭加劇，弊病便凸顯出來。
　　上述員工反映，改革后，來競標的企業(yè)多了，“之前也有，沒這么多，現(xiàn)在很頻繁。”
　　“銷售部門，每個人的任務(wù)量重了。還擴大了銷售部，規(guī)定了時間，只看結(jié)果。每個副總都規(guī)定了銷售額，以前，我們這邊副總都沒有銷售任務(wù)。”
　　“一切都在跟日鋼學(xué)”，尤其在成本控制上，處處可見日鋼的影子。
　　杜雙華降低生產(chǎn)成本的方式，在日鋼就很出名。在動員會的發(fā)言稿中，他講到，“2004年煉鋼廠剛剛投產(chǎn)時生產(chǎn)不順，我讓廠長副廠長回家休假，我?guī)ш犗氯ザc，去時帶去一筐電子秒表，從操作工到主任人手一塊，一爐爐卡時間，每個環(huán)節(jié)都明確最好及平均標準，用了一周給擰了過來?！?br/>　　在營板，杜雙華采取的是：“日核算，旬分析，定期做月總結(jié)”，查找采購和消耗差異，縮小任何可能縮小的空隙。
　　日鋼的另一個制勝絕招是：使用印度低品位高鋁礦。冶煉這種礦，耗能高，但價格低，總體上算下來，還是省不少錢。杜雙華曾講：“（采用低價礦）這個成果我們吃了五年。2005年我說不能讓高爐吃美元吐出來日元，而是要吃日元產(chǎn)美元?！?br/>　　3月15日，營板開始使用低品位高鋁礦，到4月份，生鐵成本每噸降低了160.12元。
　　杜雙華說，低價礦不好看，但是賺錢，“不要講什么報表好看不好看，名次靠前不靠前，掙錢才是硬道理，只有企業(yè)盈利了，才能給職工帶來福祉，才能給社會貢獻力量?！?br/>　　
　　敏感話題
　　
　　表面上看起來，醫(yī)生開方治病，患者吃藥療傷，皆大歡喜。但事實上，并非如此簡單，畢竟這是一家民企與國企的合作，而且是民企在主導(dǎo)各項改革。
　　改革，就意味著破舊，也意味著固有利益鏈的斷裂。
　　這一點，杜雙華早就有深刻認知。
　　今年4月份，日鋼方面曾向《中國周刊》記者提供了一份截至3月底的工作匯報，此時日鋼和營板合作不滿兩個月，營板的虧損額已經(jīng)從1月份的6000多萬下降到200多萬。
　　在這份“情況匯報”中，日鋼方毫不忌諱遇到的困難，“破除長期積累下來的體制、機制弊端，這勢必會觸動一些根深蒂固的利益集團的既得利益……目前可謂困難重重，步履維艱。”
　　
　　采購、銷售，都是這些“利益集團”的生存空間。日鋼的變革措施恰恰集中在這些方面，而且毫不留情。事實上，營板也有人承認，杜雙華那一套也沒多少新鮮的，只是因體制的惰性和束縛，難以實現(xiàn)自我變革。
　　但是，談及這些國企弊病，營板顯得很敏感。日鋼也不愿多談。
　　6月初，雙方在“相對高調(diào)”后迅速收緊。媒體報道后，引起輿論熱議，大家對合作之前國企弊病的關(guān)注，甚至超出了對“國民合作”模式的關(guān)注。
　　“現(xiàn)在，媒體采訪由五礦空降來的一位黨委書記負責(zé)，辦公室也不負責(zé)這個事情了，要采訪只能找他?！币晃唤哟吨袊芸酚浾叩臓I板負責(zé)人說，“日鋼來了之后有一些變化，怎么定型，還沒有最后定，但是這個話題多敏感??！你不覺得敏感么？”
　　“可是，結(jié)果是，你們在進步，盈利了啊。不值得說說？”
　　“這是另一層面的事情。一個是民企，一個是國企?，F(xiàn)在好了，就是說之前不好……”
　　這位負責(zé)人覺得“很尷尬”，說什么都不合適。
　　
　　模式前景
　　
　　但不管怎么議論，“醫(yī)患”雙方的合作成績表是客觀的：
　　今年1月份，雙方還未最終談判完成時，營板一個月虧損達6039萬元；2月，日鋼開始正式托管，虧損降低至2163萬元；3月份，虧損下降到251萬元；4月份，贏利2263萬元；5月盈利5032萬元……
　　企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)也已經(jīng)發(fā)生了變化。在5月底的那份“公司情況匯報”中寫到：“截止到5月24日，企業(yè)的股權(quán)比例，日照鋼鐵控股集團有限公司占39.9637%，中國五礦發(fā)展股份有限公司占50.3958%?！?br/>　　這是一塊由民企與國企合種的試驗田。這種模式能走多遠？
　　值得一提的是，由于山鋼與日鋼的合并重組事件，杜雙華本身就陷在“國進民退”的輿論旋渦中。
　　那他本人是如何看待“國民關(guān)系”呢？
　　在日鋼與營板合作的動員會上，他曾大段地詮釋了自己對政策的理解：
　　“中央提出來鼓勵發(fā)展非公有制經(jīng)濟，鼓勵國企和民企深化合作共同發(fā)展，但是，采用我們這種模式進行合作還尚無前例可循。作為嘗試者，咱們五礦和日鋼能不能種好這塊試驗田，蹚出一條國企與民企在市場經(jīng)濟深化發(fā)展的新形勢下合作的新路子，是壓在我們肩上的使命，也是五礦與日鋼此次合作的深層意義所在。”
　　試驗田，能不能被繼續(xù)拓展？日鋼方面的權(quán)威人士透露，已經(jīng)有研究人士開始關(guān)注日鋼和營板的合作，也已經(jīng)撰寫了報告交到了國務(wù)院，希望引起政府的關(guān)注和支持。
　　杜雙華說，“國企與民企的合作不應(yīng)該是非此即彼，更不是水火不容的，國企有國企的優(yōu)勢，民營有民營的特色，在現(xiàn)時活躍的市場經(jīng)濟體制下，完全可以通過一種新模式來實現(xiàn)兩者并軌對接、優(yōu)勢互補。”
　　目前看，這塊試驗田的示范效應(yīng)已經(jīng)發(fā)揮出來，中冶京誠營口公司已聞訊而來。
　　中冶京誠是耗資120億元投建的，主要生產(chǎn)各種大型成套的冶金設(shè)備，和日鋼也一直有生意聯(lián)系。自2008年試生產(chǎn)以來，中冶京誠一直虧損。
　　對于杜雙華來說，這會成為第二個營板嗎？
　　回到文章開頭，端午節(jié)那一幕，酒桌上的杜雙華已經(jīng)展現(xiàn)出自信，“（營板和中冶京誠）這兩個企業(yè)，（業(yè)務(wù)）都與我不重疊，重疊我就不做這個事了?！痹谒墓烙媮砜矗爸幸本┱\明年不虧，我是有把握的。”
　　接著，又一杯白酒下肚。