摘要：文章通過對工程項目管理基本理論的探究，從業(yè)主管理的角度對工程項目管理存在的問題進行了分析，提出解決問題的措施和方法，從而促進企業(yè)工程項目管理水平的進一步提升。
　　關鍵詞：工程項目；項目管理；問題分析；措施方法
　　
　　工程項目管理是以工程項目目標控制(質(zhì)量控制、進度控制和投資控制)為核心的管理活動。從1987年我國開始試點“項目法”到實施項目管理以來，很多企業(yè)把推行項目法施工和項目管理作為企業(yè)內(nèi)部管理體制改革的重要突破口。這不但打破了原有經(jīng)濟體制下落后的管理模式，促進了我國建設工程管理水平質(zhì)的飛躍，同時也為企業(yè)全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度打下了良好的基礎。實施工程項目管理需要綜合考慮多方面的管理要素。不同的項目有著不同的管理重點，這就需要企業(yè)本著實事求是的原則，加強施工項目管理，控制工程項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
　　
　　　一、工程項目管理的概述
　　
　　　1.項目：指在一定的約束條件下(主要是限定時間、限定資源)，具有明確目標的一次性任務。
　　2.工程項目管理：指在一定的約束條件下，為達到項目目標而對項目所進行的全過程、全方位的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。
　　3.工程項目建設程序：指工程項目從策劃、選擇、評估、決策、設計、施工到竣工驗收、投入生產(chǎn)或?qū)褂玫恼麄€建設過程中，各項工作必須遵循的先后工作次序。投資建設項目都要經(jīng)過投資決策和建設實施兩個發(fā)展時期。
　　4.工程項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”。即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。旋工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設備、技術(shù)和資金。加強施工項目管理，必須對工程施工項目的生產(chǎn)要素進行詳細分析，認真研究并強化管理。
　　5.工程項目管理的特點：(1)每個項目具有特定的管理程序和管理步驟；(2)項目管理是以項目經(jīng)理為中心的管理；(3)應用現(xiàn)代管理方法和技術(shù)手段進行項目管理；(4)項目管理過程中實施動態(tài)控制。
　　
　　二、工程項目管理的組織
　　
　　1.組織的基本內(nèi)容：組織設計、組織聯(lián)系、組織運行和組織調(diào)整。而組織運行應解決好人員配置、業(yè)務明確和信息反饋三個關鍵性的問題。
　　2.組織的構(gòu)成要素：管理層次、管理跨度、管理部門和管理職責。
　　管理層次通常分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層、操作層。決策層的任務是確定管理組織的目標和大政方針，它必須精干、高效；協(xié)調(diào)層主要是參謀、咨詢職能，其人員應有較高的業(yè)務工作能力；執(zhí)行層是直接調(diào)動和組織人力、財力、物力等具體活動內(nèi)容的。其人員應有實干精神，并能堅決貫徹管理指令；操作層是從事操作和完成具體任務的，其人員就在有熟練的作業(yè)技能。
　　
　　　三、工程項目計劃與控制
　　
　　　1.工程項目計劃是為實現(xiàn)工程項目的既定目標。對工程項目實施過程進行謀劃與安排的過程。包括包括工程項目前期工作計劃、工程項目建設總進度計劃和工程項目年度計劃。工程項目計劃是實施項目控制的前提條件，而項目管理的目的就是使體現(xiàn)該項目目標的計劃得以實現(xiàn)。
　　2.工程項目控制主要包括事前、事中和事后控制三個方面，控制的措施通?？筛爬榻M織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施和合同措施四個方面。
　　
　　四、工程項目管理中存在的問題
　　
　　工程項目管理是一項系統(tǒng)而復雜的管理過程，按照管理角度的不同。工程項目管理可分為業(yè)主的項目管理、工程建設總承包單位的項目管理、設計單位的項目管理和施工單位的項目管理。下面主要從業(yè)主管理的角度做一探究分析。筆者所在的工作單位屬于大型國有煤礦企業(yè)下屬的自備電廠，雖然在機組設備檢修的管理過程中實施了工程項目負責人制度，但還很不完善，存在一些問題。
　　1.項目組織體系的不健全和不完善。
　　工程項目控制措施中組織措施是前提，一項檢修項目，不論其工程項目內(nèi)容和預算金額的多少，不可避免的會涉及到項目施工管理、技術(shù)管理、安全管理、合同管理、成本管理等多方面的問題，這就需要在項目方案確定以后，配套建立完善的項目組織體系，明確處于管理層面的工作職責，使環(huán)節(jié)管理者在項目負責人的引領下，恪盡職守，各司其職。圓滿完成工程項目的組織。而現(xiàn)在的管理中往往是項目負責人跑單幫，或是配備了助手，雙方責權(quán)利不明確，不能從制度上保證助手對項目負責人負責，而經(jīng)常是憑感情進行協(xié)作。
　　2.未能形成一套完善的成本管理體制。
　　任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。工程項目的施工方案、任務委托一經(jīng)企業(yè)內(nèi)部審定，項目負責人在工程項目的成本管理體系中就享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對本企業(yè)的總經(jīng)理負責，其他業(yè)務部門主管以及部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制中，普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量。搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞成本的只負責材料的進場點驗工作等，這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但也不可避免的造成對工程管理的片面性。因為工程項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。同時項目的成本管理缺乏成本超罰節(jié)獎的政策，沒有形成完善的成本管理獎罰體系。也是項目成本居高不下的主要原因。比如在汽輪機主設備檢修的過程中，項目管理組的技術(shù)人員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，節(jié)省了10多萬元的材料支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)人員的積極性，不利于工程項目的成本管理與控制。
　　3.忽視工程項目“質(zhì)量成本”和“工期成本”的管理和控制。
　　“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，這一點在業(yè)主的項目管理中顯得尤為重要。長期以來，多數(shù)國有企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，不能很好的體現(xiàn)修必修好的檢修原則，只是簡單的應付完成檢修計劃，造成了同一臺機組設備多次重復的翻修，增加了工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使企業(yè)的經(jīng)濟效益不夠理想，特別是在實行基礎增長制和投資回報制的經(jīng)濟政策下，可能會在幾個會計年度中增加因未達到設備檢修質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本。
　　“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用，工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，它決定著業(yè)主能否提前組織生產(chǎn)運行取得額外的經(jīng)濟效益、施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期取得良好的信譽等等。任何一個工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起項目成本的變化。一直以來多數(shù)國有企業(yè)對“工期成本”的重視不夠，雖然在工程項目合同中對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
　　4.不注重工程項目“工程造價”的管理和控制。
　　提高工程造價的管理和控制。多數(shù)企業(yè)往往習慣想到是工程預決算，確實，就目前的體制和現(xiàn)狀而言，工程造價的管理和控制更多地體現(xiàn)在預決算方面，即預決算人員根據(jù)已經(jīng)確定的工程項目委托書計算工程量，套用定額、計取費用?；蛟谑┕そY(jié)束后根據(jù)現(xiàn)場施工簽證記錄等資料編制竣工決算，這固然是必要的，有用的，但同時也忽略了一個問題，當預決算人員編制預算和竣工決算時，工程項目實施方案已經(jīng)確定，那么這時預決算人員所做的工作只是防止工程量的高估冒算，假如項目在經(jīng)濟上是不合理的，決策存在失誤，假如工程項目實施方案在技術(shù)上不符合規(guī)范要求或者不是最優(yōu)，則預決算人員無能為力，也就是說現(xiàn)行體制下，預決算人員的工作只是事后算賬，只能被動地反映工程項目實施計劃，這顯然是片面的，不夠的。工程項目的造價控制應該是全過程全方位的監(jiān)控。而不是目前“忽視前期、只抓后期”的傳統(tǒng)做法。因此，建立方案的審核優(yōu)化制度，將工程項目方案納入造價管理，使造價管理貫穿于工程項目的全過程，才能充分發(fā)揮造價管理在工程項目實施過程中的作用，才能真正降低和節(jié)約項目成本，提高企業(yè)贏利能力。
　　
　　五、工程項目管理中存在問題的對策分析
　　
　　1.認真落實工程項目負責人責任制。
　　首先，項目負責人受企業(yè)的委托，代表企業(yè)通過對工程項目全過程、全方位的管理，實現(xiàn)企業(yè)在工程項目上的三大目標，即：工程目標、成本目標和施工現(xiàn)場的管理目標(包括企業(yè)的形象宣傳、安全管理、標準化現(xiàn)場建設等)。這三大目標應該定位為項目負責人責任制的基本內(nèi)容。也是項目管理的評價要素。
　　其次，要落實項目負責人責任職的基本條件，即：一是授權(quán)，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?。二是機制，企業(yè)要用完善的用人機制、分配機制、服務機制和監(jiān)督機制來保證項目負責人責任制的落實。三是素質(zhì)，包括項目負責人的自身素質(zhì)和項目部的管理素質(zhì)。因為高素質(zhì)是項目管理運行的基礎。四是組織，即建立項目管理的組織體系，有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目四控制(進度、質(zhì)量、安全、成本)、四管理(合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理)的基本保證。
　　第三，正確和全面發(fā)揮激勵和約束機制對項目管理的作用，它是規(guī)范項目管理的內(nèi)在要求，也是搞好項目管理的“油門”和“剎車”。只有全面有效地進行激勵和約束，才能保證項目管理的規(guī)范實施。
　　2.認真落實項目成本核算制。
　　首先要充分認識項目成本核算的重要性。工程項目成本核算是項目負責人運用經(jīng)濟手段履行職責的前提條件。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，才能降低工程成本。
　　其次要正確制定項目成本核算的考核目標。企業(yè)對項目負責人成本考核的目標應該是企業(yè)下達的計劃成本。依據(jù)企業(yè)的有關管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍。通過施工組織設計和施工預算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標。
　　第三要準確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制，它包括項目部本身為實現(xiàn)成本目標而進行的自我控制和企業(yè)為監(jiān)督項目成本目標的實施情況而進行的跟蹤控制。
　　第四要進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制，確保項目經(jīng)營成果的真實可靠。
　　3.注重項目實施方案的科學分析。
　　工程項目的投資計劃，主要依據(jù)歷史資料和工程項目實際情況來確定，在對項目作出投資決策后，控制投資規(guī)模的關鍵就在于工程項目實施方案，工程項目實施方案是在技術(shù)和經(jīng)濟上對擬建工程項目的實施進行的全面的安排，也是對工程進行規(guī)劃的過程，技術(shù)先進。經(jīng)濟臺理的方案往往可以使該項目建設縮短工期、節(jié)省投資、降低質(zhì)量成本和提高綜合效益。因而同一個建設項目。同一單項、單位工程，可以有不同的方案，從而有不同的工程造價，因此，在以前期歷史資料為基礎的前提下，根據(jù)檢修設備狀況做多個方案，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析、安全評價和綜合效益評定，選用最優(yōu)化的方案，把項目實施方案引為工程造價管理的第一關，為總體工程造價控制打下堅實的基礎。
　　4.建立科學的工程造價分析系統(tǒng)。
　　工程項目實施方案上，雖然我們通過科學分析、系統(tǒng)論證選擇了綜合效益為優(yōu)的方案，但計劃往往趕不上變化。在項目實施結(jié)算過程中，工程造價完全是由專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)所采用的工藝技術(shù)，材料設備、現(xiàn)場施工環(huán)境等因素來決定的，在滿足設計任務書要求的前提下，采用不用的工藝技術(shù)、材料設備會有不同的工程造價，其差額有時還會很大，因此在工程項目實施階段的工程造價方面是大有潛力可挖的，這就需要我們在前面幾項措施之外，建立一套比較科學的、客觀的、動態(tài)的工程造價分析系統(tǒng)來實時控制工程造價，使工程造價管理的經(jīng)濟效益越發(fā)顯現(xiàn)，從而最大化的降低投資規(guī)模，促進企業(yè)工程項目管理水平質(zhì)的飛躍。
　　5.培養(yǎng)一批優(yōu)秀的項目負責人。
　　一個工程項目最終管理和實施得如何。在很大程度上取決于項目負責人的素質(zhì)，培養(yǎng)和提高項目負責人的思想素質(zhì)、領導素質(zhì)和知識素質(zhì)。加強對項目負責人的繼續(xù)教育培訓和資質(zhì)管理，是進一步規(guī)范項目管理的必備條件，也是“以人為本，和諧發(fā)展”的最終體現(xiàn)。
　　總之，工程項目管理是企業(yè)發(fā)展壯大過程中不可回避的管理課題，要做好這項工作有一定的難度，但只要企業(yè)重視、措施得力、科學管理、充分調(diào)動環(huán)節(jié)管理人員的積極性，相信工程項目管理一定可以產(chǎn)生相當客觀的綜合效益，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎。
　　
　　參考文獻：
　　[1]建設工程項目管理規(guī)范實施手冊[z]中國建筑工業(yè)出版社，2002
　　[2]孫茂竹，成本管理學[M]中國人民大學出版社，20