摘要：民營企業(yè)在發(fā)展過程中開創(chuàng)了許多成功的、行之有效的管理辦法，文章以國內(nèi)某著名民營汽車制造企業(yè)為例，研究了其在財務(wù)控制活動中的成功經(jīng)驗和潛在的問題，以期為民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供借鑒。
　　關(guān)鍵詞：財務(wù)控制；民營企業(yè)；汽車制造
　　
　　一、引　言
　　
　　從改革開放伊始到現(xiàn)在，我國民營企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)走過了三十多年的風(fēng)雨歷程，這期間有一大批優(yōu)秀的民營企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出，發(fā)展壯大，不僅獲得了國內(nèi)市場的贊譽，更是積極參與國際資本市場，走上了跨國經(jīng)營的道路；也有一些企業(yè)因為各種原因?qū)е陆?jīng)營失敗，不得不提早退出市場。在我國民營企業(yè)高速發(fā)展的過程中，在其財務(wù)管理方面到底有哪些成功的經(jīng)驗應(yīng)當(dāng)總結(jié)，又存在哪些問題值得關(guān)注?本文系以w公司為研究對象，從財務(wù)管理體制、資金管理、成本控制、融資策略等方面通過對企業(yè)進行實地調(diào)研和考察而形成的報告，可為其他民營企業(yè)反思自身的財務(wù)控制問題，健全財務(wù)管理體制，謀求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供借鑒。
　　
　　　二、w公司簡介
　　
　　　w公司是一家大型股份制民營企業(yè)，主要從事汽車整車和零配件的研發(fā)和生產(chǎn)制造。公司下屬控股子公司30余家，員工20000多人，目前擁有4個整車生產(chǎn)基地，且具備發(fā)動機、前后橋等核心零部件自主配套能力。該公司以經(jīng)營穩(wěn)健而著稱，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)Ｒ?。不追求?guī)模最大化，只注重做專做精，企業(yè)戰(zhàn)略目標就是要做成中國最優(yōu)秀的自主汽車品牌。W公司推崇遵守法律、持續(xù)改進、品質(zhì)至上、廉潔自律等精神理念，并通過堅定的執(zhí)行力使得上述管理理念得以實現(xiàn)。
　　
　　三、W公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀
　　
　　(一)財務(wù)管理體制方面
　　1.公司的管理體制
　　w公司由家族企業(yè)發(fā)展而來，采取集權(quán)型的管理體制。迄今為止，該家族仍持有企業(yè)50％以上的股份。公司所有的高級管理人員，都是在企業(yè)發(fā)展過程中從內(nèi)部培養(yǎng)的人才中提拔任命的。集團母公司對所屬企業(yè)具有絕對的管理權(quán)和決策權(quán)。下屬企業(yè)的投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益權(quán)、人事分配權(quán)甚至資金支配權(quán)都歸集團公司所有。
　　2.公司的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)
　　w公司在財務(wù)組織上的一個最大特點就是在總部獨立設(shè)置了一個財務(wù)管理中心，專門行使各項財務(wù)管理職能。例如，該中心負責(zé)統(tǒng)一集團的會計核算制度，制定資金管理、信息披露、關(guān)聯(lián)交易等各項財務(wù)制度，并且對各項財務(wù)制度的實施情況進行監(jiān)督和檢查。此外，各子公司和分公司的財務(wù)負責(zé)人也由財務(wù)管理中心推薦，報總經(jīng)理審核、批準。普通財務(wù)人員的任免直接由財務(wù)管理中心負責(zé)。所有財務(wù)人員都嚴格實行定期輪崗制度。
　　(二)預(yù)算管理方面
　　w公司已經(jīng)意識到了預(yù)算管理的重要性，成立了預(yù)算管理委員會，負責(zé)全面預(yù)算管理的實施工作，并由董事長擔(dān)任主席。預(yù)算的編制采用了滾動預(yù)算的編制方法。以使預(yù)算與實際情況更相適應(yīng)。在編制過程中，企業(yè)的各個部門、各基層次的員工都可以參與意見。預(yù)算的目標通常以行業(yè)標桿企業(yè)作參照，內(nèi)容也比較全面。預(yù)算執(zhí)行過程中的信息反饋也比較及時，超預(yù)算費用的審批非常嚴格。但現(xiàn)時存在的最大的問題是公司整體發(fā)展非常迅速，各種決策變化也很快，加之公司的管理思路強調(diào)“靈活”，所以一些新興業(yè)務(wù)、新興部門的預(yù)算受公司經(jīng)營政策變化的影響很大，最終的經(jīng)營成果往往也會與期初的預(yù)算相去甚遠，最終導(dǎo)致預(yù)算考核流于形式，使得預(yù)算管理成為經(jīng)營活動的參考。不具備強制約束力。
　　(三)成本控制方面
　　w公司在行業(yè)競爭環(huán)境空前激烈的情況下，積極推行成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略。公司以日本標桿企業(yè)——豐田公司為基準，對生產(chǎn)成本實行精細化、全過程管理，尤其推崇存貨管理的JIT原則。除財務(wù)部門外。公司還專門成立了成本管理機構(gòu)，對產(chǎn)品成本進行精細化的核算和分析(不負責(zé)問接費用的分配)，該機構(gòu)每月組織召開成本分析例行會議，根據(jù)考核結(jié)果對節(jié)約成本的部門進行獎勵，對不達標的部門給予批評和懲戒，并限期整改。此外，公司從全方位、多角度地考慮節(jié)能降耗的途徑，不僅控制“看得見”的成本費用，如辦公經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費等，而且重視以提高效率來降低成本。公司鼓勵基層員工定期向企業(yè)提供降低成本的建議，并給予積極獎勵。這種積極追求成本降低的策略，常常使企業(yè)最終發(fā)生的實際成本費用低于預(yù)算費用，但是也給基層單位帶來巨大的壓力。
　　(四)資金管理方面
　　w公司對資金實施集中管理，集團設(shè)資金管理中心。
　　1.貨幣資金的流入
　　從業(yè)務(wù)流程來看，由于集團公司(總部)負責(zé)整車的裝配和銷售，各子公司負責(zé)為整車生產(chǎn)提供各種零部件，完全沒有對外銷售，因此整個集團的收入只有一個入口，非常便于集中管理。公司已經(jīng)嘗試利用集中起來的大量資金做無風(fēng)險投資，以尋求資金管理收益最大化。
　　2.貨幣資金的流出
　　公司對資金的流出管理異常嚴格，非正常性支出，都需要經(jīng)過副總裁或以上級別的領(lǐng)導(dǎo)審核批準，即便是正常的開支，也是絕對按照既定的管理程序，履行審批手續(xù)，并且，有關(guān)負責(zé)人必須在其授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)，不得越權(quán)和超權(quán)審批。
　　(五)資金籌集方面
　　1.長期融資
　　長期融資方面，W公司秉承“無負債”的經(jīng)營哲學(xué)，所需長期資金全部通過權(quán)益籌資方式籌集，沒有任何長期借款和其他非流動性負債，企業(yè)完全依靠自身經(jīng)營積累，通過內(nèi)涵式發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的成長壯大。這種穩(wěn)妥的融資方針在本輪國際金融危機中顯示出巨大的優(yōu)勢。2008年下半年，當(dāng)金融危機來襲時，w公司也遭遇了訂單大幅縮水的困境，但是由于沒有債務(wù)壓力，自有資金充足。使公司得以全力開拓市場，最終頂住市場壓力，并實現(xiàn)了收入穩(wěn)健增長的目標。
　　2.短期融資
　　在短期融資方面，W公司重視貨幣資金的時間價值效應(yīng)，對所有應(yīng)付賬款在不違反信用條件的前提下盡量推延?；灸軌蜓舆t到三個月以后支付，以最大限度地減少資金的機會成本并獲取額外收益，但是，對于應(yīng)收款項卻要求有關(guān)部門積極索要。不盲目擴張，嚴格信貸管理成為W企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉之一。
　　
　　四、對W公司財務(wù)管理的評價
　　
　　(一)對基層組織的財務(wù)控制經(jīng)濟而有效
　　在w公司“永無止境的改善”和“不走樣的執(zhí)行力”的企業(yè)文化的影響下。公司依托內(nèi)部力量，不斷完善和創(chuàng)新財務(wù)管理體制。在實踐中以很小的經(jīng)濟代價取得了很大的效益。從目前來看，公司現(xiàn)有的財務(wù)管理控制體系能夠有效防止基層組織財務(wù)違規(guī)現(xiàn)象，保證分、子公司財務(wù)活動的合法性和真實性；能夠把集團的財務(wù)資源擰成一股繩，充分發(fā)揮資金集中的優(yōu)勢。總之，企業(yè)持續(xù)向標桿學(xué)習(xí)的精神、遵紀守法的理念和各項管理制度的堅決執(zhí)行力是集團財務(wù)穩(wěn)健運行的重要保障。
　　(二)企業(yè)的各項具體管理制度有待改進
　　從預(yù)算管理來看，公司預(yù)算的編制內(nèi)容全面。執(zhí)行審批也很嚴格，但逐月滾動調(diào)整時，通常調(diào)整幅度很大，以致最后考核時“失控”。這一方面說明公司的預(yù)算調(diào)整環(huán)境比較寬松，管理制度中缺乏對高層管理者權(quán)利的制約；另一方面說明預(yù)算管理的思路可能有待改善。從成本控制來看，公司致力于追求成本降低，但是成本的降低在一定條件下是有極限的，若想突破，需要依靠先進而系統(tǒng)的成本控制策略，而不僅僅是“零打碎敲”的員工個人建議。從管理制度之間的關(guān)系來看。雖然公司的多個部門分別在產(chǎn)品質(zhì)量和安全、成本控制、員工績效考核、環(huán)境等各個方面制定了相關(guān)的管理制度，但這些制度之間缺少信息傳遞和協(xié)調(diào)的機制。例如，如果某個產(chǎn)品發(fā)生了質(zhì)量問題，其所涉及的經(jīng)濟信息、人員信息就很難及時傳遞到相關(guān)的財務(wù)管理和人力資源管理部門。
　　
　　　五、對W公司的建議
　　
　　　(一)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)完善公司治理結(jié)構(gòu)
　　w公司是典型的家族企業(yè)，通過其核心領(lǐng)導(dǎo)人果斷而準確的決策，使公司獲得了巨大的成就，但是汽車是典型的全球化產(chǎn)品，必須與全球汽車產(chǎn)品競爭，該公司也正處在拓展產(chǎn)品線、企業(yè)形象從量變到質(zhì)變的關(guān)鍵時期，如果缺乏對決策者有效的制衡機制，會使領(lǐng)導(dǎo)者在進行決策的過程中，存在很大的主觀性，隱藏著巨大風(fēng)險。因此，公司在完善管理制度的過程中。首先應(yīng)完善公司的治理結(jié)構(gòu)。從形式上看，公司治理就是董事會、監(jiān)事會、管理層等這一套組織結(jié)構(gòu)，但其本質(zhì)是股東、高層管理者之間權(quán)利和義務(wù)的分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。形式的建立是容易的事情，但實質(zhì)上作用的發(fā)揮還有待公司繼續(xù)改善。當(dāng)前w公司進行企業(yè)治理的關(guān)鍵是：一是健全企業(yè)內(nèi)部決策機制，規(guī)避“一把手”決策風(fēng)險；二是建立涵蓋全員的、穩(wěn)定的評價、獎懲機制，這樣才能將各項管理制度的效力落到實處。
　　此外，企業(yè)之間的競爭最終會體現(xiàn)在企業(yè)核心競爭力的競爭上，企業(yè)核心競爭力的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。建議企業(yè)應(yīng)健全人才管理機制，以更加開放、寬容的心態(tài)接納具有廣闊國際視野和更加全面化的、具有超強專業(yè)素質(zhì)的管理人才，以提高公司的管理水平。
　　(二)整臺管理制度框架體系
　　w公司的財務(wù)管理制度建設(shè)已經(jīng)取得了很大的成績，各項管理制度基本已具備，但由于各項制度之間欠缺協(xié)調(diào)和銜接，從而引起相互重復(fù)或矛盾的情況。因此。整合企業(yè)的管理制度非常必要。企業(yè)的管理制度按不同的標準可以劃分為不同的系統(tǒng)，如從管理層級看，可分為公司章程、公司治理制度、公司經(jīng)營管理制度和公司作業(yè)管理制度四個層次；從制度管理范圍看，可分為綜合管理制度、部門管理制度、業(yè)務(wù)管理制度；從制度管理功能看，可分為基本制度、管理辦法、操作指南、實施細則等。全面系統(tǒng)的管理制度框架應(yīng)該以管理層級為主，以管理范圍和管理功能為輔進行設(shè)計。
　　(三)具體財務(wù)管理制度設(shè)計應(yīng)適當(dāng)轉(zhuǎn)變思路
　　就預(yù)算管理而言，對不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)在制定預(yù)算時應(yīng)有不同的側(cè)重點。如新興的業(yè)務(wù)或部門正在初創(chuàng)時期，這時企業(yè)資本投入比較大，投資風(fēng)險也較高，這時的預(yù)算管理應(yīng)以資本為重。而對處于市場成熟期的業(yè)務(wù)或部門，正面臨成本下降的壓力，此時的預(yù)算應(yīng)以成本控制為主。
　　在成本控制的過程中，傳統(tǒng)的成本核算方法沒有對成本產(chǎn)生的動因進行深層次分析，不能滿足決策需要。而一種新的成本核算方法一作業(yè)成本法。則對企業(yè)的所有作業(yè)活動進行追蹤及動態(tài)反映，并把費用的發(fā)生與作業(yè)聯(lián)系起來，則可以為企業(yè)的決策提供相對準確的成本信息。
　　
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