【摘要】 2008年6月，財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，并要求從2009年7月1日起首先在我國境內(nèi)的大中型企業(yè)范圍內(nèi)實施。面對這一新規(guī)定，許多企業(yè)感到無所適從，不知從何做起。針對這一情況，財政部等五部委又抓緊制定了內(nèi)部控制配套指引，規(guī)定從2011年開始逐步執(zhí)行。即便如此，由于缺乏按照新的規(guī)范體系進(jìn)行整合、梳理內(nèi)部控制的經(jīng)驗，具體操作中仍然可能存在各種問題。文章就企業(yè)內(nèi)部控制實施過程中的一些問題進(jìn)行闡述。
　　【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制；控制環(huán)境；內(nèi)部審計
　　
　　一、提高對內(nèi)部控制規(guī)范的認(rèn)識
　　實施內(nèi)部控制規(guī)范體系，最重要的是提高對內(nèi)部控制規(guī)范體系的認(rèn)識，把內(nèi)部控制建設(shè)工作作為新時期的一件大事來抓。
　　第一，要充分認(rèn)識到目前的不足，令人滿意的經(jīng)營成果下面有哪些令人不滿意的地方。長期以來，許多企業(yè)對內(nèi)部控制持漠視態(tài)度，特別是近些年我國宏觀環(huán)境形勢大好、國民經(jīng)濟突飛猛進(jìn)，社會需求的持續(xù)增長和企業(yè)的高速發(fā)展掩蓋了許多風(fēng)險和缺陷，許多基本的牽制或檢查制度流于形式，良好的客觀形勢加重了主觀上對企業(yè)內(nèi)部控制的冷淡，所以首先要從思想上正視內(nèi)部控制規(guī)范。
　　第二，對企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行規(guī)范利在企業(yè)，利在社會。內(nèi)部控制基本規(guī)范的出臺，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)又開始頭疼，埋怨政府又在念“緊箍咒”了，覺得政府在給企業(yè)找麻煩，增加企業(yè)的成本。這種觀念是非常錯誤的，內(nèi)部控制基本規(guī)范的目的是為了提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，維護社會主義市場經(jīng)濟秩序和社會公共利益。實施內(nèi)部控制規(guī)范，首先得利的是企業(yè)自身。建立健全有效的內(nèi)部控制體系，可以使企業(yè)高層人員能有更多的精力放在企業(yè)戰(zhàn)略層面，管理人員的目光更多地放在例外事項的處置，使得管理層有機會從一個應(yīng)接不暇的“救火員”變?yōu)橐粋€富有遠(yuǎn)見的“思想者”。
　　第三，內(nèi)部控制不是新生事物，不是推倒重來。內(nèi)部控制不是新近的發(fā)明創(chuàng)造，而是每個企業(yè)在日常經(jīng)營管理中都切實存在的，比如現(xiàn)金和存貨的保管制度，待付款項的審核與批準(zhǔn)制度，考勤的記錄與審核等，每個企業(yè)在實踐中都有自己的特色。從現(xiàn)在的觀點來看，這些都是內(nèi)部控制體系的一部分，但僅僅這些制度本身并不是內(nèi)部控制的全部。構(gòu)建新的內(nèi)部控制規(guī)范體系，不是推翻原有的制度、原有的做法，重新開始，而是從一個整體的觀點、系統(tǒng)的角度對原有的制度進(jìn)行梳理、分析、糾正、補充和整合。比如原有的制度可能針對的是某些部門、某些事件，現(xiàn)在還要強調(diào)企業(yè)文化、權(quán)責(zé)劃分、治理結(jié)構(gòu)和正直的品質(zhì)等；原有的工資發(fā)放可能牽涉到的制度有考勤制度、薪級制度、資金支付制度等，分別面向業(yè)務(wù)部門、人事部門和財會部門割裂開來，現(xiàn)在要強調(diào)從整個薪酬計算、發(fā)放等流程的角度進(jìn)行分析和規(guī)范。
　　
　　二、建立有效的內(nèi)部控制體系是董事會的職責(zé)
　　擺正態(tài)度之后，接下來要搞清楚內(nèi)部控制是誰的職責(zé)，誰應(yīng)該對此負(fù)責(zé)。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，公眾持股的上市公司構(gòu)成了市場的主體，公眾股東選舉產(chǎn)生董事會，然后由董事會招聘職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行經(jīng)營管理，所以作為管理的一項基本內(nèi)容和職責(zé)，建立健全、有效的控制體系是以總經(jīng)理為代表的管理層的基本職責(zé)之一，總經(jīng)理應(yīng)該對此負(fù)最終責(zé)任。然而，由于我國的上市公司大都是由國有企業(yè)改制而來，復(fù)雜的歷史淵源造成現(xiàn)實中總經(jīng)理大部分是董事會的成員，還有一些企業(yè)設(shè)有CEO、總裁等，根據(jù)我國的實際情況，從權(quán)威性出發(fā)，規(guī)定由董事會對企業(yè)的內(nèi)部控制負(fù)最終責(zé)任。
　　內(nèi)部控制決不是財務(wù)部一個部門的事情。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會習(xí)慣性地把任務(wù)交給財務(wù)總監(jiān)去辦，相關(guān)的內(nèi)部控制文件交由財務(wù)部門制定，然后以公司董事會的名義簽發(fā)，還有許多單位的內(nèi)部控制文件僅僅停留在財務(wù)部門，相關(guān)業(yè)務(wù)部門根本沒有看過。許多公司所舉辦的內(nèi)部控制培訓(xùn)僅僅是財務(wù)部門的“專場”，整個活動由財務(wù)部門策劃、財務(wù)部門的人員參加，公司的領(lǐng)導(dǎo)和其他業(yè)務(wù)部門并沒有介入。這說明許多公司包括財務(wù)人員在內(nèi)都理所當(dāng)然地把內(nèi)部控制視為了一項財務(wù)制度，理所應(yīng)當(dāng)?shù)刂皇秦攧?wù)部門的事情，跟領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)、業(yè)務(wù)部門沒有什么關(guān)系。其實對內(nèi)部控制應(yīng)該負(fù)責(zé)的是領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的總經(jīng)理、部門的經(jīng)理、基層的業(yè)務(wù)經(jīng)理等，每一級別的經(jīng)理都有責(zé)任對自己所負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的相關(guān)業(yè)務(wù)建立有效的風(fēng)險識別、評估和控制機制，并進(jìn)行監(jiān)督。當(dāng)然制定控制文件就是由相關(guān)經(jīng)理來負(fù)責(zé)，只有他們更清楚自己所負(fù)責(zé)的流程或業(yè)務(wù)內(nèi)容的風(fēng)險，才能更符合實際，單純財務(wù)部門制定的必將是束之高閣。財務(wù)部門該做的是建立健全本部門相關(guān)業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)。
　　內(nèi)審人員在內(nèi)部控制中的角色只是監(jiān)督和評價。許多公司開始重視內(nèi)部審計工作，然而往往把內(nèi)部審計看成了業(yè)務(wù)控制的“最后一道防線”，使內(nèi)審部門承擔(dān)起了超過其職責(zé)范圍的“保險栓”的功能，所有的業(yè)務(wù)事項都要求由內(nèi)審“過濾”，風(fēng)險由內(nèi)審承擔(dān)。一些內(nèi)審人員滿腹委屈地說，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)重視我們內(nèi)審了，要求我們內(nèi)審搞好內(nèi)部控制，我們內(nèi)審經(jīng)常被邀請出席各種場合，比如驗收固定資產(chǎn)和物品時，要求我們?nèi)ィ缓唾徹浄降亩▋r會要求我們?nèi)?；合同的會簽要求我們?nèi)?，有時候得趕場子不停地參與各種經(jīng)營活動。業(yè)務(wù)部門也說了，要讓內(nèi)審部門參與，否則將來出問題省得他們老找后賬，萬一出問題了，內(nèi)審也在上面簽了字的！總經(jīng)理也說“我們要搞事前控制”。內(nèi)審本來就沒有多少人，搞得疲憊不堪不說，還總是心驚膽戰(zhàn)。我們擔(dān)的責(zé)任越來越大了，但我們許多專業(yè)問題是不懂的，比如某些專業(yè)合同內(nèi)容等，我們?nèi)チ艘簿褪亲咦哌^場，沒什么作用。對業(yè)務(wù)風(fēng)險控制的主體應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門，內(nèi)審人員可以按照公司領(lǐng)導(dǎo)的安排對內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行評價或監(jiān)督，即內(nèi)審人員關(guān)注的應(yīng)該是針對這項經(jīng)營活動，業(yè)務(wù)部門是否建立了風(fēng)險識別和評估、風(fēng)險應(yīng)對和控制的措施，這些措施是否有效，目前的控制流程可能存在哪些風(fēng)險等，而不應(yīng)把重點放在業(yè)務(wù)內(nèi)容本身。否則控制看起來很完善，也都簽字了，內(nèi)審、法律、紀(jì)檢都來了，其實只能淪為一場又一場疲憊的簽字游戲。
　　
　　三、內(nèi)部控制是什么
　　內(nèi)部控制是什么？經(jīng)?？梢钥吹皆S多企業(yè)在諸多規(guī)章制度中有一個制度很奇怪，名字就叫“內(nèi)部控制制度”，和資金管理制度、預(yù)算管理制度、費用報銷制度等并列在一起，打開看一下，發(fā)現(xiàn)其中規(guī)定了內(nèi)部控制的定義、主體等，有的在其中又提到了資金管理、費用管理等不一而足。也有一些審計人員在給被審計單位的管理建議中會提到，貴公司在資金管理方面不盡完善，在長期股權(quán)投資方面較為混亂，在內(nèi)部控制方面如何如何等，將內(nèi)部控制與具體的業(yè)務(wù)管理并列在一起進(jìn)行分析和討論。這里就談到一個問題，什么是內(nèi)部控制？以上列舉的這些做法表明這些制度的制定者或評價者把內(nèi)部控制視為了一個獨立的機體，脫離于具體業(yè)務(wù)過程的一個規(guī)章制度，有了預(yù)算，有了資金管理，有了銷售控制，還得有一個叫做“內(nèi)部控制”的制度，這樣才更加完善，更加符合國家規(guī)定和潮流需要。其實，內(nèi)部控制是一個過程，包括風(fēng)險識別、評價、控制和監(jiān)督反饋的過程。也就是說內(nèi)部控制是一個總稱，泛指企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)控制以及確保這些控制有效執(zhí)行的機制。所以可以這樣理解，企業(yè)所制定的資金管理制度、預(yù)算管理制度、費用報銷制度等等都是企業(yè)內(nèi)部控制的一個方面，在評價被審計單位資金控制時其實就已經(jīng)是在評價其內(nèi)部控制的某個方面了。內(nèi)部控制是一個全集，而資金控制、業(yè)務(wù)控制、授權(quán)體系等都是內(nèi)部控制的子集。
　　另外一些人認(rèn)為，制定的制度就是內(nèi)部控制，文件柜里擺放的、印刷成冊的匯編就是內(nèi)部控制。有些經(jīng)理人員自豪地說，我們公司的制度非常完善，覆蓋了所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，所有的人都有章可依，可以說，我們的內(nèi)控是非常健全和有效的。也有些經(jīng)理人員意識到管理中應(yīng)該更多地靠制度來約束而不是靠人來指揮，因此經(jīng)常督促參謀人員制定、完善各項制度，甚至于年終總結(jié)中都將制定了多少項制度作為“豐功偉績”匯報。然而，僅僅制度本身不是內(nèi)部控制，內(nèi)部控制還包括對制度的執(zhí)行并留下有效執(zhí)行的證據(jù)或軌跡，經(jīng)常地和不經(jīng)常地對這些證據(jù)和軌跡進(jìn)行檢查，以評價制度執(zhí)行的有效性。同樣，制度要靠人來執(zhí)行，執(zhí)行的人如何看待這些制度關(guān)系到執(zhí)行的效果，內(nèi)部環(huán)境中的一些重要因素如企業(yè)文化、正直的品格、人事政策的合理性和高層人員的行為和表率等都會對執(zhí)行人員的主觀意愿產(chǎn)生重要影響，并隨之影響到制度執(zhí)行的有效性。此外，所制定的制度也應(yīng)該經(jīng)常審視是否已經(jīng)過時，是否還適合目前的實際情況，是否已經(jīng)成為導(dǎo)致效率降低或誘發(fā)新的風(fēng)險的“壞制度”。制度不是永遠(yuǎn)合理的，一項非常有效的、有利的適合企業(yè)需要的制度如果一成不變，遲早會變成產(chǎn)生新的風(fēng)險的根源。
　　
　　所以，內(nèi)部控制是一項機制。這項機制里有書面文件，放在柜子里的那些匯編，還有不成文的規(guī)定和習(xí)慣，保證所有的人員按照這些文件和習(xí)慣處理所有的業(yè)務(wù)并留下證據(jù)以便能夠?qū)?zhí)行的有效性進(jìn)行檢查。檢查分為定期和不定期的，所有未按規(guī)定處理的例外業(yè)務(wù)能夠在分析后得到處理和報告，同時，對這些制度進(jìn)行定期的梳理和隨時的反饋匯報、順暢的舉報通道也是這個機制的一部分，以便這個機制及時更新。高層人員應(yīng)樹立良好的風(fēng)氣，使所有人員能夠正確地對待這些文件，也是這一機制的重要組成部分。
　　
　　四、內(nèi)部控制體系如何建立
　　內(nèi)部控制是一項機制，一項自我維護的動態(tài)機制，所以內(nèi)部控制是建立起來的，而不是抄來的。一些企業(yè)開始重視制度建設(shè)，總經(jīng)理一聲令下，加快制度建設(shè)，學(xué)會照章辦事，要求辦公室?guī)兹罩畠?nèi)拿出成果來。于是只好把同行的制度抄過來，甚至從網(wǎng)上一搜，稍微改動一下，頒布實施。仔細(xì)一看，制度中的名稱有些都沒來得及改過來，還是其他公司的名字，結(jié)果自不必說。有些分公司說沒有收到，有些子公司在郵箱里都沒有打開過，有些部門打印出來，往文件柜里一放，總算有制度了。這里面有兩個問題，一是總經(jīng)理已然認(rèn)識到了制度的重要性，但思想認(rèn)識卻有些依稀，覺得終究不如“攻市場、談合作”重要，更應(yīng)當(dāng)放在“上市”這件大事的后面，也不如諸多人員的安排調(diào)配與關(guān)系處理重要，實際上只是一個號召和想法，因為畢竟不是那么迫在眉睫的事情。二是搞不清楚是誰的事，也不清楚應(yīng)該怎么干，也沒去認(rèn)真分析應(yīng)該如何做，無端地認(rèn)為這都是“你們的事”，都是你們這些“高學(xué)歷、擺筆桿子、坐辦公室”的人的事情，我提個號召和想法即可。任何事情必須得到領(lǐng)導(dǎo)的充分重視，才可能做好，只有領(lǐng)導(dǎo)重視，其他員工才會重視，才可能認(rèn)真去做，所以本文開篇提到必須端正思想，高度重視才行。那么，在領(lǐng)導(dǎo)重視的前提下究竟應(yīng)該如何去建呢？
　　任何一個存在的、處于運營狀態(tài)的企業(yè)，無論其規(guī)模大小，有無制度，都有其業(yè)務(wù)處理的做法和習(xí)慣，小規(guī)模企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程可能通過創(chuàng)始人的口授、傳幫帶甚至是自我摸索的方式形成、流傳，歷史較長或規(guī)模較大的企業(yè)可能或多或少都會有些制度及規(guī)定。這些做法、習(xí)慣和規(guī)定有的比較合理，比較統(tǒng)一，可做起來卻各種各樣；也有些雖然沒有出過什么事情，但卻暗藏著風(fēng)險，因為以前沒有出過問題不代表沒有出問題的可能性。
　　因此首先要對這些業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，識別業(yè)務(wù)過程中的風(fēng)險有哪些，目前是怎么做的，應(yīng)該怎么做更有效、風(fēng)險更小。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理不是財務(wù)部的事情，也不是辦公室的事情，而是所有業(yè)務(wù)部門的事情。每個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理都要對本部門所有業(yè)務(wù)的風(fēng)險識別和風(fēng)險控制負(fù)責(zé)，充分發(fā)動本部門的員工，采取多種行之有效的方式如討論、舉報、書面的反饋等形式識別本部門所有業(yè)務(wù)流程風(fēng)險，分配不同層次的業(yè)務(wù)處理權(quán)限，并建立控制措施應(yīng)對可能出現(xiàn)的風(fēng)險，經(jīng)常地審視這些風(fēng)險，經(jīng)常地審視業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)部門責(zé)無旁貸的事情。財務(wù)部門要對財務(wù)業(yè)務(wù)相關(guān)風(fēng)險進(jìn)行識別和控制，如資金的管控、財務(wù)信息產(chǎn)生流程的質(zhì)量控制、財務(wù)信息系統(tǒng)的控制、財務(wù)與銷售、生產(chǎn)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)部門的協(xié)調(diào)等。要設(shè)計一些表單，或者通過信息系統(tǒng)將控制執(zhí)行的記錄留存下來，常見的有驗收報告、應(yīng)收賬款的催收記錄、經(jīng)理人員的審批意見等。各個業(yè)務(wù)部門要有檢查制度，定期地對控制執(zhí)行情況記錄進(jìn)行檢查、核實，并留下檢查記錄。業(yè)務(wù)部門經(jīng)理還要建立所屬業(yè)務(wù)范圍內(nèi)舉報和揭發(fā)的通道。
　　控制執(zhí)行得效果怎么樣，員工以怎樣的態(tài)度去對待，這是內(nèi)控體系建設(shè)的另一個重要方面，也就是內(nèi)部環(huán)境的建設(shè)。內(nèi)部環(huán)境建設(shè)相對來說不是那么具體化，有些公司印有一些小冊子，所有的員工人手一冊，上面記載了應(yīng)該干什么，不應(yīng)該干什么，遇到各種問題應(yīng)該怎么辦。這是文化建設(shè)的一個方面，其中會體現(xiàn)公司高層的意愿。但文化的形式多種多樣，各層領(lǐng)導(dǎo)在各種場合的講話和行為表現(xiàn)起到了更為直觀和顯著的影響作用，公司的標(biāo)語、警示等也會有一定的提醒作用，哪些人得到了提拔、哪些人被棄之不用都會形成強烈的示范和引導(dǎo)。公司的文化和宣傳部門在這方面可以做很多事情。有些企業(yè)在本公司內(nèi)部定期收集一些案例，哪些事做得對，有什么經(jīng)驗；哪些做得不對，為什么，記載的全部是公司內(nèi)各部門的人和事。因為大家都認(rèn)識，都是身邊的人，會很感興趣，認(rèn)真讀一下，被褒揚的自然得到莫大的鼓勵，被批評的也會銘記在心，這種喜聞樂見的形式會給公司控制的執(zhí)行起到很大的積極作用。
　　最后，任何一項制度針對的都是某種情況下的特定風(fēng)險，然而導(dǎo)致這種特定風(fēng)險的外部環(huán)境是不斷變化的。比如公司的組織結(jié)構(gòu)，公司的發(fā)展戰(zhàn)略，顧客的偏好，銷售渠道和方式，原材料的供應(yīng)，科技的進(jìn)步，自然環(huán)境的變化等。所以，沒有一種風(fēng)險是永久的，也沒有一項制度是一勞永逸的，況且，任何制度時間久了難免在執(zhí)行過程中大打折扣。公司應(yīng)該建立內(nèi)部控制的自我評價制度，評價曾經(jīng)有效的制度是否還一直有效，評價曾經(jīng)完整的制度是否已經(jīng)變得片面，評價現(xiàn)在的制度究竟還需不需要。這種評價不同于上面所講的日常的檢查與核實，這種全面的、深刻的評價應(yīng)該至少每二至三年進(jìn)行一次，或者在有重大的經(jīng)營環(huán)境變化（如重組、流程再造、重大組織結(jié)構(gòu)變更、重大人事變更等）發(fā)生時進(jìn)行。內(nèi)審部門可以作為一個主要的組織者，但不是唯一的負(fù)責(zé)者，可以根據(jù)公司的實際情況，采用問卷調(diào)查、研討會和管理導(dǎo)向分析等多種形式，對公司內(nèi)部控制體系的有效性進(jìn)行評價。
　　
　　五、如何進(jìn)行內(nèi)部控制的自我評價
　　一般來說，內(nèi)審部門可以作為內(nèi)部控制自我評價的組織者，也可以聘請外部機構(gòu)作為智囊參謀和組織者之一，然而真正進(jìn)行自我評價的主體還是各個業(yè)務(wù)部門——即各項風(fēng)險識別、控制機制的制定者和執(zhí)行者。因為具體到各個業(yè)務(wù)而言，了解實際情況、熟悉專業(yè)知識的還是業(yè)務(wù)部門，內(nèi)審人員起到一個組織、監(jiān)督和評價的作用，內(nèi)審人員評價的內(nèi)容應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門的自我評價過程是否可以驗證、自我評價結(jié)論是否恰當(dāng)，而不應(yīng)該評價具體的業(yè)務(wù)內(nèi)容本身。
　　作為一個組織者和推動者，內(nèi)審部門首先要向各業(yè)務(wù)部門展開營銷，即向他們宣傳和動員，思考并強調(diào)進(jìn)行該項評價能夠為該部門帶來什么好處，通過自我評價能夠提供哪些顯而易見的績效的改善，切實讓業(yè)務(wù)部門理解自我評價能夠給本部門提供增值服務(wù)，而不是一項“壓下來的硬任務(wù)”或者是內(nèi)審部門為了部門利益而跳出來“找亂子”。只有經(jīng)過有效的營銷并贏得業(yè)務(wù)部門的充分理解與配合之后，內(nèi)部控制的自我評價才有意義，才不會演變成為一項勞民傷財?shù)摹靶问街髁x”累贅。
　　營銷之后，應(yīng)該制定詳細(xì)的評價計劃。根據(jù)西方國家的經(jīng)驗，計劃工作應(yīng)該占整個內(nèi)部控制自我評價工作的60%以上。為了最大限度地減少對正常業(yè)務(wù)的干擾并找出真正的問題所在，必須進(jìn)行充分的事前規(guī)劃。首先要確定評價的范圍，對哪些業(yè)務(wù)部門進(jìn)行評價，評價這些業(yè)務(wù)部門的哪些內(nèi)部控制要素，牽涉到哪些具體業(yè)務(wù)、具體人員等等。其次要確定評價的方式，對不同的內(nèi)部控制要素和不同的部門范圍，可能需要不同的方法。如對企業(yè)文化、正直的品格、人員的作風(fēng)進(jìn)行評價以及較廣范圍內(nèi)的測試可能采用問卷調(diào)查更為恰當(dāng)，而對治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略等問題可能需要與高管人員進(jìn)行深入的交談，而對驗收、賬務(wù)處理流程的控制測試可能需要更多的檢查、穿行測試等。一些經(jīng)驗豐富的內(nèi)審人員說，我不用去看、不用去查就知道下屬各單位的內(nèi)部控制怎么樣。在司機接我的路上，我就會認(rèn)真地觀察司機來的是否整點，著裝是否莊重整齊；然后問些問題，如汽車晚上停在哪里，是在公司還是自己家，出車是否打卡記錄，修車如何結(jié)算記錄等，從而就可以了解出這個公司的內(nèi)部控制情況如何，根本不用查憑證。那么這種做法是否正確呢？非常正確，使用的方法叫做“詢問法”，可以管中窺豹，略見一斑。但是，如此了解的內(nèi)容只是被審計單位內(nèi)部環(huán)境的一部分，而不是全部，更不是內(nèi)部控制系統(tǒng)的全部。司機沒有打領(lǐng)帶并不一定能說明賬務(wù)處理是否正確，業(yè)務(wù)處理是否合法，經(jīng)營是否具有效率。他只能告訴我們這個公司的氛圍是什么。當(dāng)然，同樣的氛圍下，行為有可能是一致的，也許公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)真的很差，但不能僅憑跟司機的談話就作出細(xì)致的評價。再次要考慮需要哪些人參加自我評價。一般來說，問卷調(diào)查需要每個人的參與，而訪談和研討會一般是中層及以上的主管人員或涉及到的相關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵人員參加。因為中層主管以上的人員較為熟悉本部門的全面流程和風(fēng)險。有些特殊問題的調(diào)查和測試則需要相關(guān)人員的回避。最后需要確定的是各個評價環(huán)節(jié)的具體執(zhí)行時間，有些需要與相關(guān)參與人員事前協(xié)調(diào)，個別事項需要隨機和突擊的方式進(jìn)行。
　　評價的實施過程有兩個關(guān)鍵點，一是要留有充分的記錄，包括問卷、訪談記錄、會議記錄和工作底稿等，以便事后整理得到恰當(dāng)中肯的結(jié)論，而且也必須保存好以備核查。二是要有充分的互動，內(nèi)審人員作為組織者，要充分調(diào)動業(yè)務(wù)部門的積極性，引導(dǎo)他們進(jìn)行自我剖析，引導(dǎo)不同人員進(jìn)行交流。記住，業(yè)務(wù)部門是評價的主體，千萬不要喧賓奪主。
　　
　　【參考文獻(xiàn)】
　　［1］ 財政部等五部委.企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2010.