【摘要】 汽車行業(yè)作為一個(gè)資本與技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，在進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)時(shí)涉及到的資金、技術(shù)、品牌都比一般的企業(yè)并購(gòu)要復(fù)雜，并購(gòu)的整合風(fēng)險(xiǎn)更高，加強(qiáng)對(duì)汽車企業(yè)并購(gòu)整合的風(fēng)險(xiǎn)研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。文章基于吉利并購(gòu)沃爾沃的案例，研究了我國(guó)汽車企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在的整合風(fēng)險(xiǎn)，以期為中國(guó)汽車企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)提供合理的決策依據(jù)。
　　【關(guān)鍵詞】 汽車企業(yè)；并購(gòu)；整合風(fēng)險(xiǎn)
　　
　　在經(jīng)濟(jì)全球化、信息全球化的推動(dòng)以及科學(xué)技術(shù)日新月異的影響下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能保持和增強(qiáng)它在市場(chǎng)中的相對(duì)地位，持續(xù)生存下去。而并購(gòu)作為企業(yè)間接獲得生產(chǎn)要素的途徑，已成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)力的重要發(fā)展模式。企業(yè)并購(gòu)是以產(chǎn)權(quán)為交易對(duì)象，通過(guò)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓實(shí)現(xiàn)企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移和資源重組。美國(guó)芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授喬治.丁.施蒂格勒曾說(shuō)過(guò)，沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大企業(yè)不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并成長(zhǎng)起來(lái)的。企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)外部成長(zhǎng)的一條重要途徑，也是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新的動(dòng)力，在資本市場(chǎng)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。西方國(guó)家從19世紀(jì)與20世紀(jì)之交的并購(gòu)至今，已經(jīng)發(fā)生過(guò)五次并購(gòu)浪潮，而我國(guó)由于政治經(jīng)濟(jì)和社會(huì)壞境方面的差異，企業(yè)并購(gòu)在20世紀(jì)80年代后期和90年代初才發(fā)展起來(lái)。此后由于產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的發(fā)展與證券市場(chǎng)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)也得到了迅速的發(fā)展。汽車行業(yè)作為一個(gè)國(guó)家的支柱性行業(yè)，對(duì)一個(gè)國(guó)家的發(fā)展和綜合實(shí)力的提升具有重要的戰(zhàn)略意義。中國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)雖然有幾十年的發(fā)展歷史，但是從全球市場(chǎng)來(lái)看，并不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，知名品牌缺乏，核心技術(shù)的自主研發(fā)能力薄弱?；谥袊?guó)汽車行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及世界汽車產(chǎn)業(yè)的格局，中國(guó)汽車企業(yè)要想通過(guò)自身積累而變強(qiáng)增大，必定需要一個(gè)艱難漫長(zhǎng)的過(guò)程。而在資本市場(chǎng)不斷發(fā)展的今天，強(qiáng)悍的資本不斷地上演著“蛇吞象”的悲壯場(chǎng)面。中國(guó)的汽車企業(yè)在面臨目前的發(fā)展困境時(shí)，也在不斷地通過(guò)并購(gòu)等資本運(yùn)作的方式實(shí)現(xiàn)自身跨越式的發(fā)展。最近幾年，中國(guó)汽車企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)越來(lái)越多，規(guī)模越來(lái)越大，期望通過(guò)并購(gòu)獲得國(guó)外企業(yè)的品牌以及先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，從而提升中國(guó)汽車行業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
　　2010年3月28日21時(shí)，浙江吉利控股集團(tuán)有限公司與美國(guó)福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署最終股權(quán)收購(gòu)協(xié)議。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)吉利成功收購(gòu)擁有80多年歷史的豪華汽車品牌沃爾沃轎車公司（簡(jiǎn)稱沃爾沃）100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)）。這是中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)歷史上重要的里程碑。李書福在接受CCTV授予的年度經(jīng)濟(jì)人物大獎(jiǎng)時(shí)，也用“農(nóng)村小伙兒追求國(guó)際巨星”來(lái)比喻這件事的戲劇性和反差。吉利與沃爾沃是屬于不同層次的汽車企業(yè)，沃爾沃擁有當(dāng)下國(guó)際車壇“全球化”水平最高的管理團(tuán)隊(duì)以及高端的品牌和技術(shù)，而吉利作為一家長(zhǎng)期生產(chǎn)低端車的私營(yíng)企業(yè)，無(wú)論是產(chǎn)品制造能力、品牌管理還是運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)都與被并購(gòu)方沃爾沃存在較大差距。在金融危機(jī)的背景下，吉利借助強(qiáng)勢(shì)資本吞下了沃爾沃這頭大象，抱得“美人歸”。而并購(gòu)交易的完成只是第一步，交易完成后的整合則非常漫長(zhǎng)而且非常艱苦。衡量企業(yè)并購(gòu)是否成功，并不是看并購(gòu)交易是否能夠完成，而是看完成交易之后的數(shù)年內(nèi)是否能夠?qū)崿F(xiàn)有效整合、平穩(wěn)運(yùn)行并實(shí)現(xiàn)贏利，提升價(jià)值。吉利與沃爾沃這場(chǎng)被業(yè)界驚呼“蛇吞象”的并購(gòu)后續(xù)的整合運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)將極大地考驗(yàn)著吉利，以至于吉利并購(gòu)沃爾沃事件發(fā)生后，市場(chǎng)消費(fèi)者調(diào)侃：人生最幸福的是，剛買了一輛吉利就變成沃爾沃；人生最悲哀的事情是剛買了一輛沃爾沃，它忽然變成吉利。至于是吉利變成沃爾沃還是沃爾沃變成吉利，這都取決于吉利并購(gòu)后對(duì)整合運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的防控。
　　
　　一、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合的風(fēng)險(xiǎn)
　　戰(zhàn)略整合廣泛地說(shuō)是指并購(gòu)公司在分析整理目標(biāo)公司各個(gè)方面的資料后，了解關(guān)于目標(biāo)公司的各種條件，使目標(biāo)公司的整體運(yùn)行服從并購(gòu)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。吉利集團(tuán)在2010年度工作經(jīng)營(yíng)會(huì)議上揭開(kāi)了吉利集團(tuán)新時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)：“兩個(gè)轉(zhuǎn)變、兩個(gè)發(fā)展”，即從“國(guó)際化戰(zhàn)略”向“全球化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變，深化“吉利技術(shù)”，努力向“品質(zhì)吉利”轉(zhuǎn)變；從“快速發(fā)展”調(diào)整到“穩(wěn)健發(fā)展”，從“產(chǎn)品線管理”調(diào)整到“品牌線管理”。可見(jiàn)并購(gòu)之后吉利調(diào)整了自己的戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)了“吉利技術(shù)”和“品質(zhì)吉利”。這也是吉利并購(gòu)沃爾沃之后對(duì)吉利品質(zhì)和技術(shù)的重新定義，即通過(guò)技術(shù)結(jié)合，改變吉利汽車的形象。而作為國(guó)際高端汽車品牌沃爾沃的價(jià)值觀是“Quality， safety and environmental care”，即質(zhì)量、安全和環(huán)保?；谶@種價(jià)值觀而提出的戰(zhàn)略目標(biāo)是以顧客的需求為基礎(chǔ)的，并且專注于利潤(rùn)增長(zhǎng)、產(chǎn)品的更新和出色的運(yùn)營(yíng)。從兩個(gè)公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)看，它們都涵蓋了公司對(duì)本企業(yè)生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率的提高、產(chǎn)品的創(chuàng)新計(jì)劃，并且強(qiáng)調(diào)了安全性。另外它們也隱含了使產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的提高、消費(fèi)人群的擴(kuò)大等目標(biāo)，但它們的戰(zhàn)略在深層次還是存在顯著差異，存在并購(gòu)整合的風(fēng)險(xiǎn)。首先，全球高端品牌企業(yè)和國(guó)內(nèi)企業(yè)所遵循的企業(yè)大的價(jià)值觀存在差異。全球高端品牌企業(yè)比較認(rèn)同、注重以顧客價(jià)值為中心，而對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)則更多的注重投入與產(chǎn)出的差距和成本效應(yīng)理論，即一切以成本最小為目標(biāo)。這一價(jià)值觀的差異為吉利并購(gòu)沃爾沃這種全球品牌企業(yè)的戰(zhàn)略整合提供了極大的挑戰(zhàn)。整合、協(xié)調(diào)不好，沃爾沃將淪為世界版的吉利。其次，在強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的時(shí)代，沃爾沃環(huán)保理念的高度是吉利所未能達(dá)到的。在發(fā)展中國(guó)家，人們的環(huán)保意識(shí)似乎還沒(méi)有普及，而公司在產(chǎn)品環(huán)保上的投資對(duì)于消費(fèi)者而言也似乎沒(méi)有受到很大的歡迎，即消費(fèi)者對(duì)環(huán)保買單的幾率不大。只要公司的產(chǎn)品沒(méi)有超出環(huán)保的底線，絕大部分消費(fèi)者就會(huì)更傾向于購(gòu)買有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。因而在國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境的影響下，并購(gòu)后吉利決策（環(huán)保）會(huì)對(duì)吉利本身和沃爾沃產(chǎn)生影響。再次，吉利汽車的定位眾所周知是中低端產(chǎn)品，實(shí)行大眾化，這是一個(gè)面向中國(guó)轎車市場(chǎng)的定位，但是沃爾沃的定位是豪華轎車，兩個(gè)公司定位的不同讓吉利在國(guó)際市場(chǎng)和沃爾沃在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展處于尷尬境地。就目前中國(guó)的汽車市場(chǎng)來(lái)看，豪華轎車受關(guān)注度高而購(gòu)買度低，并且豪華汽車對(duì)于一個(gè)GDP中消費(fèi)低于世界平均水平的中國(guó)來(lái)說(shuō)可謂是奢侈品中的奢侈品，如果沃爾沃的定位不發(fā)生可行的變化，那它在汽車市場(chǎng)巨大的中國(guó)的發(fā)展將舉步維艱，而吉利汽車的低端形象使得它在國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展也將難以突破，這將對(duì)并購(gòu)后的新吉利整體戰(zhàn)略的實(shí)施提出挑戰(zhàn)。
　　
　　二、實(shí)現(xiàn)管理和文化整合的風(fēng)險(xiǎn)
　　對(duì)于并購(gòu)后管理的整合是并購(gòu)整合的重要內(nèi)容，它是根據(jù)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，在原有的經(jīng)營(yíng)模式上進(jìn)行創(chuàng)新或者因地制宜，從而形成良好的組織管理形式的一種基礎(chǔ)整合。吉利自進(jìn)入汽車行業(yè)以來(lái)，以低成本，生產(chǎn)低、中端產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)理念及其高效的管理模式躋身中國(guó)十大汽車企業(yè)之一，而沃爾沃是定位高端，在組織管理、經(jīng)營(yíng)模式上必然與吉利存在著不同。并購(gòu)后沃爾沃會(huì)轉(zhuǎn)向中國(guó)，在成本方面沃爾沃將會(huì)占有優(yōu)勢(shì)，但是并購(gòu)后作為并購(gòu)方的吉利在對(duì)沃爾沃經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行整合會(huì)出現(xiàn)三種情況。第一，吉利將經(jīng)營(yíng)模式不經(jīng)過(guò)大的調(diào)整，照搬到沃爾沃上，在管理上會(huì)節(jié)省財(cái)力和人力，但是沃爾沃的品牌力量就會(huì)慢慢消失，但就目前的情況來(lái)看，沃爾沃的管理團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持安全、環(huán)保的造車與經(jīng)營(yíng)的理念，與吉利的初衷產(chǎn)生了沖突。第二，沃爾沃按照沃爾沃團(tuán)隊(duì)的想法，完全拋棄吉利的經(jīng)營(yíng)理念，那么在中國(guó)這個(gè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，與消費(fèi)者千年來(lái)積累的節(jié)約意識(shí)而言，豪華轎車的發(fā)展之路將會(huì)十分坎坷。論名氣，在豪華車行列中，沃爾沃?jǐn)巢贿^(guò)寶馬、奔馳，消費(fèi)者的選擇可想而知。如果拋棄吉利的經(jīng)營(yíng)模式，在吉利作為管理沃爾沃一方也會(huì)存在矛盾，那么沃爾沃就可能真的只是沃爾沃，并且只是一個(gè)在中國(guó)的軀殼。第三，在經(jīng)營(yíng)理念上“折中”，這看上去是一種理想的方法，去粗取精，結(jié)合兩個(gè)公司優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)理念。然而在對(duì)市場(chǎng)的判斷中，吉利團(tuán)隊(duì)和沃爾沃團(tuán)隊(duì)有不同的看法，因此所謂的優(yōu)秀和差沒(méi)有評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)，在整合時(shí)遇到管理困難在所難免。如何協(xié)調(diào)好沃爾沃現(xiàn)行的管理運(yùn)營(yíng)模式和吉利當(dāng)下低成本的運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì)成為吉利當(dāng)前頭疼的問(wèn)題。除了經(jīng)營(yíng)模式的整合風(fēng)險(xiǎn)外，管理整合的風(fēng)險(xiǎn)還包括并購(gòu)后實(shí)施新政策所要確定的管理與組織的形式。由于新公司的購(gòu)入，整個(gè)管理層次必須重新劃分，并且對(duì)并購(gòu)入的公司必須在整個(gè)公司要有一個(gè)定位，才能發(fā)揮最好的作用，當(dāng)然還有管理職能的劃分、職權(quán)的確定等等，而這些都會(huì)對(duì)吉利與沃爾沃兩個(gè)不同背景、級(jí)別的管理團(tuán)隊(duì)提出挑戰(zhàn)。
　　
　　而文化整合作為不同企業(yè)并購(gòu)之后在經(jīng)營(yíng)理念、員工的價(jià)值觀、行為方式等方面的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，它對(duì)并購(gòu)最終是否成功具有十分重要的意義。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念中實(shí)現(xiàn)良好的文化整合是實(shí)現(xiàn)良好組織管理整合的基礎(chǔ)，管理的整合和文化的整合是不可分割的。特別對(duì)于吉利并購(gòu)沃爾沃這種跨國(guó)并購(gòu)，在文化上的協(xié)調(diào)整合顯得極為重要。從公司層面來(lái)說(shuō)吉利的文化包括公司的愿景、使命、核心價(jià)值理念等等，在現(xiàn)階段作為并購(gòu)方的吉利與被并購(gòu)方的沃爾沃的核心價(jià)值理念存在著明顯差異。吉利的核心價(jià)值理念是“市場(chǎng)需要什么車，就生產(chǎn)什么車”，而沃爾沃的核心價(jià)值理念是在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，要求安全和環(huán)保。不同的企業(yè)價(jià)值觀必然形成不同的企業(yè)文化，如何協(xié)調(diào)整合這種因?yàn)閮r(jià)值觀差異而造成的系統(tǒng)性文化差異將會(huì)為并購(gòu)后的吉利帶來(lái)重大難題。具體對(duì)于文化整合中員工方面而言，由于文化、環(huán)境、管理制度的不同，不同企業(yè)的人會(huì)擁有不同的價(jià)值觀和行為方式，這些不同都會(huì)在吉利與沃爾沃員工之間表現(xiàn)出來(lái)。而吉利對(duì)于員工價(jià)值觀和行為方式的協(xié)調(diào)整合很可能會(huì)促發(fā)沃爾沃工會(huì)影響力的發(fā)揮。在過(guò)去的幾年時(shí)間里，吉利為并購(gòu)沃爾沃一直在與沃爾沃的工會(huì)進(jìn)行商談。就目前的情況來(lái)看，經(jīng)過(guò)多方協(xié)商和吉利方面的讓步，吉利并購(gòu)沃爾沃資產(chǎn)的交割通過(guò)工會(huì)的同意了，然而西方國(guó)家工會(huì)的力量畢竟是巨大的，一旦沃爾沃在中國(guó)市場(chǎng)穩(wěn)定下來(lái)，工會(huì)就會(huì)發(fā)揮很大的作用，如果工會(huì)與吉利管理層在企業(yè)文化整合、員工價(jià)值導(dǎo)向等方面存在大的分歧的話，那么后果會(huì)是難以預(yù)想的。
　　
　　三、實(shí)現(xiàn)人力資源、技術(shù)整合的風(fēng)險(xiǎn)
　　對(duì)于企業(yè)而言，人力資源對(duì)企業(yè)的發(fā)展無(wú)疑是非常重要的一個(gè)方面，為了獲取沃爾沃的人力資源也是吉利并購(gòu)的重大原因之一，而并購(gòu)之后吉利最需要做的、要做得最充分的也就是人力資源的整合。對(duì)于員工而言，在一家公司參加工作的目的是為了獲取自身生理、安全、自尊等五大方面的需要。就目前來(lái)看吉利與沃爾沃兩個(gè)公司激勵(lì)制度存在著差異，如沃爾沃早在2003年之前，就制定過(guò)股票期權(quán)制度，發(fā)行的對(duì)象是高管層，一直延續(xù)到并購(gòu)之前，相比于吉利，可以說(shuō)沃爾沃的激勵(lì)制度是相對(duì)完善的，操作起來(lái)也較為熟悉。這種集團(tuán)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一整體的激勵(lì)機(jī)制將會(huì)為吉利留住優(yōu)秀員工留下后患，并且這次并購(gòu)是高端品牌沃爾沃處于被并購(gòu)的地位，公司的優(yōu)秀人才難免會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的心理反應(yīng)，跳槽和挖角也會(huì)不足為奇。
　　在企業(yè)并購(gòu)中技術(shù)的整合也是一項(xiàng)充滿重大風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)，技術(shù)如果沒(méi)有進(jìn)行好的整合，整個(gè)品牌的形象就會(huì)受到影響。對(duì)于吉利并購(gòu)中技術(shù)的整合需要根據(jù)吉利和沃爾沃轎車各方的需求而進(jìn)行的。由于沃爾沃擁有良好的品牌形象，李書福一再提出“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，因而在技術(shù)的整合方面一定要有的放矢。眾所周知，沃爾沃的安全性能界內(nèi)界外人士都知道，而吉利要取之精華，卻又不能將吉利的成本有太大的漲幅，不能違背客戶對(duì)吉利價(jià)格的需求條件。這就使吉利在引用沃爾沃技術(shù)的過(guò)程中內(nèi)置了一個(gè)限制性條件。過(guò)快的技術(shù)引進(jìn)會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)格上的沖擊，會(huì)影響企業(yè)的利益。因此如何適當(dāng)?shù)亍⒀驖u進(jìn)地、有目的地利用沃爾沃的技術(shù)提高吉利的品質(zhì)成為吉利并購(gòu)后技術(shù)整合的課題。
　　
　　四、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)
　　財(cái)務(wù)整合是指并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，它是并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制的根本途徑，也是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略的重要保障。吉利收購(gòu)沃爾沃采用的是杠桿收購(gòu)的方式，而杠桿收購(gòu)存在很大的后續(xù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。吉利杠桿收購(gòu)沃爾沃后，可能存在后續(xù)運(yùn)營(yíng)資金不足的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)《蓋世汽車網(wǎng)》提供的沃爾沃和福特2007—2009年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，沃爾沃轎車連續(xù)3年虧損，2008年第四季度，沃爾沃當(dāng)季虧損額一度高達(dá)7.36億美元，2008年，沃爾沃稅前虧損6.53億美元。由于沃爾沃全球銷量快速下滑，導(dǎo)致其自身經(jīng)營(yíng)處于虧損之中。在銷量恢復(fù)之前，吉利汽車必須承擔(dān)沃爾沃在接下來(lái)幾年里可能出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)虧損。對(duì)此汽車業(yè)分析師的預(yù)測(cè)是，吉利必須投入幾十億美元的資金才能復(fù)活沃爾沃品牌，但2009年吉利全部收入不過(guò)50多億人民幣。吉利杠桿收購(gòu)后，其財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)本身發(fā)生了變化，面臨著償還債務(wù)本息的巨大壓力，而高額的運(yùn)營(yíng)成本和后續(xù)資金投入更將挑戰(zhàn)吉利資金鏈的連續(xù)性，若資金鏈斷裂，企業(yè)則會(huì)陷入財(cái)務(wù)困境。吉利對(duì)沃爾沃這場(chǎng)跨國(guó)并購(gòu)的另一個(gè)財(cái)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)在于：不同企業(yè)使用的會(huì)計(jì)核算體系和財(cái)務(wù)制度不同。吉利使用的是中國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，由財(cái)政部2006年發(fā)布，2007年1月1日開(kāi)始執(zhí)行；而沃爾沃在2009年也實(shí)行了新的會(huì)計(jì)制度，即國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則第8號(hào)（IFRS8）。這兩種會(huì)計(jì)制度之間存在的差異體現(xiàn)在內(nèi)容、整體的定位和計(jì)量等各個(gè)方面。這種會(huì)計(jì)制度應(yīng)用的不同為他們之間的財(cái)務(wù)整合帶來(lái)了很大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，如何使財(cái)務(wù)報(bào)表的形式與項(xiàng)目等細(xì)節(jié)形成統(tǒng)一，滿足會(huì)計(jì)信息使用者的需要將是吉利財(cái)務(wù)整合的重要內(nèi)容。
　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化愈演愈烈，中國(guó)企業(yè)在政府實(shí)施的“走出去”戰(zhàn)略推動(dòng)下也開(kāi)始加快步伐走出國(guó)門，參與到全球的并購(gòu)浪潮之中，尋求自身的跨越式發(fā)展之路。然而，企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)的資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并購(gòu)過(guò)程中充滿著各種各樣的不確定性，甚至有學(xué)者認(rèn)為并購(gòu)是風(fēng)險(xiǎn)最大的企業(yè)行為（許子仿，2000）。企業(yè)并購(gòu)中不論是準(zhǔn)備階段、并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施階段還是并購(gòu)的整合階段都存在著不確定性，都直接影響著企業(yè)并購(gòu)最終的成敗，特別是作為第三階段的并購(gòu)整合。它是收購(gòu)公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)通過(guò)兼并或收購(gòu)活動(dòng)結(jié)合在一起的兩個(gè)或多個(gè)公司所擁有或掌握的資源要素進(jìn)行重新調(diào)整、配置，使其融為一體的過(guò)程。它所需要的時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，整合的進(jìn)度、效果與收購(gòu)公司的影響力、領(lǐng)導(dǎo)力、整合經(jīng)驗(yàn)、雙方企業(yè)文化的融合度存在密切關(guān)系。企業(yè)能否抓住機(jī)會(huì)最終推進(jìn)并購(gòu)戰(zhàn)略的成功實(shí)施，很大程度上取決于并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低。而作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱行業(yè)的汽車企業(yè)，由于其資本與技術(shù)的密集，它們的并購(gòu)所需要的資金量大、時(shí)間長(zhǎng)，涉及到的技術(shù)、品牌等方面比較復(fù)雜，影響并購(gòu)最終能否成功的不確定因素比較多。因此企業(yè)在并購(gòu)之前做好詳細(xì)盡職的調(diào)查工作、詳細(xì)分析并購(gòu)存在的可能風(fēng)險(xiǎn)特別是并購(gòu)后存在的整合風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于中國(guó)汽車企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)決策的實(shí)施具有重要的戰(zhàn)略意義。
　　
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