【摘 要】 近年來(lái)電力企業(yè)規(guī)模迅速增大，在成本、工程等財(cái)務(wù)管理方面存在時(shí)間進(jìn)度與財(cái)務(wù)進(jìn)度不一致的情況，為此邢臺(tái)供電公司創(chuàng)新管理思維，將CAUC跟催管理法應(yīng)用于成本、工程等財(cái)務(wù)管理方面，達(dá)到均衡財(cái)務(wù)收支進(jìn)度，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管控的作用。
　　【關(guān)鍵詞】 跟催管理； 時(shí)間進(jìn)度； 財(cái)務(wù)管控
　　
　　我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，帶動(dòng)了電力企業(yè)投入產(chǎn)出的規(guī)模迅速增大，在人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)基本維持不變的情況下，不可避免地帶來(lái)了工作量的大量增加，致使有些工作與預(yù)算、計(jì)劃等脫節(jié)，在財(cái)務(wù)方面表現(xiàn)為時(shí)間進(jìn)度不匹配，下面結(jié)合邢臺(tái)供電公司的實(shí)際情況，介紹為應(yīng)對(duì)時(shí)間進(jìn)度不匹配而采用的跟催管理的開(kāi)展情況。
　　
　　一、跟催管理要解決的問(wèn)題
　　邢臺(tái)供電公司作為河北省電力公司的一個(gè)分公司，所有的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)均納入了財(cái)務(wù)預(yù)算、綜合計(jì)劃之中，整體預(yù)算、計(jì)劃執(zhí)行情況良好，但是也存在時(shí)間進(jìn)度不匹配的情況，具體表現(xiàn)在：
　　1.“三項(xiàng)費(fèi)用”支出不均衡，實(shí)際支出進(jìn)度偏離時(shí)間進(jìn)度，有些費(fèi)用如差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等由部門(mén)歸口管理的其他費(fèi)用控制力度不夠，實(shí)際支出進(jìn)度快于時(shí)間進(jìn)度，有失控風(fēng)險(xiǎn)；有些費(fèi)用如大修、專(zhuān)項(xiàng)修理等運(yùn)維費(fèi)用，財(cái)務(wù)支出較慢，多集中于第四季度甚至是12月份支出，造成了年末集中花錢(qián)的情況發(fā)生。
　　2.工程施工形象進(jìn)度與財(cái)務(wù)支出進(jìn)度不一致，使工程項(xiàng)目在施工期間發(fā)生的成本支出較少，投運(yùn)后才大量發(fā)生財(cái)務(wù)支出，為財(cái)務(wù)部門(mén)暫估結(jié)轉(zhuǎn)資產(chǎn)帶來(lái)檢查風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)將財(cái)務(wù)部門(mén)留下的編制竣工決算報(bào)告的時(shí)間壓縮，難以保證財(cái)務(wù)竣工決算的質(zhì)量；有些工程完工后相關(guān)資料如投運(yùn)報(bào)告、審計(jì)報(bào)告等不能及時(shí)通知財(cái)務(wù)部門(mén)，使得財(cái)務(wù)部門(mén)無(wú)法按時(shí)暫估結(jié)轉(zhuǎn)資產(chǎn)，編制竣工決算報(bào)告。
　　財(cái)務(wù)收支與時(shí)間進(jìn)度不匹配的情況在資金管理、薪酬管理、稅收管理、售電收入等很多財(cái)務(wù)管理方面均有所體現(xiàn)，以上現(xiàn)象的存在，不符合公司精益化管理的要求，帶來(lái)了一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，阻礙了財(cái)務(wù)管理水平的進(jìn)一步提升。
　　
　　二、跟催管理的主要做法
　　針對(duì)財(cái)務(wù)支出與時(shí)間進(jìn)度不匹配的情況，邢臺(tái)供電公司財(cái)務(wù)部創(chuàng)新性地提出了“跟催”管理。跟催，顧名思義，就是跟蹤與催促，英譯為follow-up，是對(duì)各類(lèi)事項(xiàng)的跟進(jìn)，提醒與催促，以達(dá)到工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是對(duì)財(cái)務(wù)管理事前、事中和事后全過(guò)程管控的一種體現(xiàn)。
　　跟催管理在電力企業(yè)最早應(yīng)用于電費(fèi)回收管理，為更加適用于財(cái)務(wù)管理，邢臺(tái)供電公司財(cái)務(wù)部率先提出了以CAUC管理體系建立跟催管理常態(tài)機(jī)制。CAUC管理體系的主要內(nèi)容是：
　　一是比較（Contrast），以月為統(tǒng)計(jì)周期，及時(shí)追蹤資金結(jié)算進(jìn)度，通過(guò)固化分析圖表，將實(shí)際進(jìn)度與時(shí)間進(jìn)度差異20%以上列為“跟催”對(duì)象，直觀地反映需要跟催的項(xiàng)目名稱(chēng)。
　　二是分析（Analyse），對(duì)需要跟催項(xiàng)目未按時(shí)間進(jìn)度完成的原因進(jìn)行分析，進(jìn)一步查明原因，分清責(zé)任。屬于流程環(huán)節(jié)不暢的，完善管理流程；屬于個(gè)性問(wèn)題的，區(qū)別對(duì)待解決。
　　三是催促（Urge），通過(guò)發(fā)送催辦單、召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)等方式，對(duì)責(zé)任部門(mén)進(jìn)行督促，使責(zé)任部門(mén)明確事情情況、原由、責(zé)任后，按要求進(jìn)行辦理。
　　四是考核（Check），對(duì)經(jīng)催促后效果不明顯，且主要為責(zé)任部門(mén)主觀能動(dòng)性不強(qiáng)造成的偏差，確認(rèn)后報(bào)公司業(yè)績(jī)考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。
　　CAUC管理體系對(duì)跟催管理的步驟進(jìn)行了固化，通過(guò)比較找出需要跟催的對(duì)象，通過(guò)分析查明時(shí)間進(jìn)度不一致的原因，通過(guò)催促推進(jìn)管理順利進(jìn)行，通過(guò)考核確保跟催有效開(kāi)展，便于跟催管理在財(cái)務(wù)各個(gè)方面應(yīng)用。
　　
　　三、跟催管理的應(yīng)用情況
　　跟催管理在邢臺(tái)供電公司財(cái)務(wù)管理中已得到了較為廣泛的應(yīng)用，在應(yīng)用中不斷創(chuàng)新，分情況固化了表現(xiàn)形式，現(xiàn)就跟催管理在成本、工程中的部分應(yīng)用情況介紹如下：
　　1.實(shí)行“紅黃綠”牌警示提醒。針對(duì)部門(mén)歸口管理的費(fèi)用快于時(shí)間進(jìn)度，常常超支的情況，財(cái)務(wù)部建立了“紅黃綠”牌警示提醒。具體做法為：在財(cái)務(wù)部部門(mén)網(wǎng)頁(yè)信息化專(zhuān)欄建立了“歸口管理費(fèi)用查詢表”，由財(cái)務(wù)人員定期進(jìn)行信息更新維護(hù)，根據(jù)歸口管理費(fèi)用的時(shí)間進(jìn)度，在當(dāng)期預(yù)算額度30%以上為“綠牌”，可以直接辦理；在預(yù)算額度30%以內(nèi)為“黃牌”，與會(huì)計(jì)進(jìn)行溝通有余額后方可辦理；費(fèi)用指標(biāo)已全部用完為“紅牌”，不再進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)。通過(guò)“紅黃綠”牌起到了預(yù)警提醒、控制實(shí)施的作用。
　　2.建立了竣工決算報(bào)告催辦制度。一是按照制度規(guī)定和實(shí)際工作需求，編制了“竣工決算報(bào)告所需文件、資料提交時(shí)間表”，對(duì)需要提交的14項(xiàng)文件資料，每項(xiàng)資料提交的時(shí)間、提交部門(mén)和接受部門(mén)做了詳細(xì)的規(guī)定，如“竣工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，需要在竣工驗(yàn)收后10日內(nèi)由工程管理部門(mén)提交財(cái)務(wù)部門(mén)”，明確了完成每一階段工作的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任部門(mén)。二是編制了催辦單，對(duì)未按照要求及時(shí)提供相關(guān)資料的，由接收部門(mén)負(fù)責(zé)通過(guò)下發(fā)催辦單對(duì)提交部門(mén)進(jìn)行督促。三是嚴(yán)肅考核，對(duì)經(jīng)催促仍不及時(shí)提交資料，或者提交資料不符合要求且沒(méi)有充足原因的，納入公司業(yè)績(jī)考核。通過(guò)建立竣工決算報(bào)告催辦制度，對(duì)各項(xiàng)工作完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行了明確，便于跟催管理在工程決算中的應(yīng)用。
　　
　　四、跟催管理的應(yīng)用效果
　　邢臺(tái)供電公司從2010年初開(kāi)始使用跟催管理，成效明顯。
　　1.實(shí)行“跟催”管理以來(lái)，部門(mén)責(zé)任更加清晰，進(jìn)度差異進(jìn)一步縮小，工作效率和質(zhì)量明顯提高。2010年全面完成預(yù)算下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)，其中由歸口部門(mén)負(fù)責(zé)的費(fèi)用指標(biāo)通過(guò)“紅黃綠”牌提醒后，較為均衡地發(fā)生于各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，無(wú)一部門(mén)申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，增強(qiáng)了預(yù)算執(zhí)行的剛性；“運(yùn)維費(fèi)”等往年進(jìn)度差異較大的項(xiàng)目，截至2010年11月份完成年度預(yù)算78%，為歷史最好水平；2011年一季度三項(xiàng)費(fèi)用完成25.61%，名列省公司前茅；2010年應(yīng)完工大中型基建11項(xiàng)竣工決算，全部高質(zhì)量完成。
　　2.由于各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)較為均衡的發(fā)生，通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表反映出的公司的整體經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)成果更加平穩(wěn)、真實(shí)，進(jìn)一步降低了公司外部審計(jì)、檢查風(fēng)險(xiǎn)。2010年業(yè)績(jī)責(zé)任審計(jì)未對(duì)該公司時(shí)間進(jìn)度差異提出意見(jiàn)。
　　3.“跟催”管理是管理方式的一種創(chuàng)新，更是管理思維的一次提升。通過(guò)“跟催”管理，將財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)端進(jìn)一步前移和延伸，充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的引領(lǐng)、控制作用；同時(shí)通過(guò)“跟催”管理，調(diào)動(dòng)了財(cái)務(wù)人員的主觀能動(dòng)性， 對(duì)工作一“跟”到底，“催”其完成的理念已滲透至財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。
　　五、跟催管理的幾點(diǎn)思考
　　1.跟催管理是一種認(rèn)可，也是一種相互配合。要有效地運(yùn)用跟催管理，首先要得到廣泛的認(rèn)可，這就要求營(yíng)造跟催的氛圍，認(rèn)識(shí)到跟催的重要性；其次要選準(zhǔn)跟催對(duì)象，跟催不僅是對(duì)他人的一種提醒，也是對(duì)自己的一種督促；再次要用對(duì)跟催方法和技巧，選準(zhǔn)跟催的時(shí)機(jī)，定期或不定期的進(jìn)行跟催，通過(guò)電話、郵件、表單等豐富跟催的方法；最終達(dá)到跟催的目的。
　　2.跟催管理是對(duì)未按照要求開(kāi)展工作的一種補(bǔ)救措施，跟催是相對(duì)被動(dòng)的。因此，不能將跟催管理作為管理的常態(tài)管理機(jī)制，而應(yīng)該進(jìn)一步完善日常管理流程，充分發(fā)揮預(yù)算、計(jì)劃等的管控作用，強(qiáng)化預(yù)算、計(jì)劃執(zhí)行的剛性，同時(shí)將跟催管理作為順利完成工作的一種后備措施。