【摘 要】 文章在闡述內(nèi)部控制體系建設(shè)必要性的基礎(chǔ)上，深入分析了內(nèi)控體系建設(shè)與實施中存在的問題，提出了內(nèi)部控制建設(shè)的原則，并詳細(xì)介紹了河北省電力公司內(nèi)部控制建設(shè)的主要做法，以期對貫徹實施內(nèi)控規(guī)范體系有所裨益。
　　【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制； 標(biāo)準(zhǔn)化； 監(jiān)督評價
　　
　　財政部等五部委分別于2008年、2010年發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，標(biāo)志著我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建成，并自2011年1月1日起在我國上市公司和大中型企業(yè)中分步實施。如何從企業(yè)實際出發(fā)，將內(nèi)部控制規(guī)范體系的理念和方法與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理制度很好地銜接、融合，建立適合本企業(yè)的內(nèi)部控制體系，是擺在管理者面前的一大難題。
　　
　　一、建立內(nèi)部控制的必要性
　　內(nèi)部控制是指由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，即合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合規(guī)合法、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。實施企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)是適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的必然要求。
　　（一）外部管理環(huán)境的要求
　　近年來，財政部、國資委等部委陸續(xù)下發(fā)了一系列內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的文件，要求中央企業(yè)將全面風(fēng)險管理擺在日常經(jīng)營管理的重要位置，同時強(qiáng)調(diào)內(nèi)控管理關(guān)系國有資產(chǎn)保值增值、企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，因此監(jiān)管部門已明確要求企業(yè)要建立健全內(nèi)控制度，形成內(nèi)控管理長效機(jī)制。
　?。ǘ┘s化管理要求
　　為貫徹落實財政部、國資委等對央企內(nèi)部控制管理的要求，集團(tuán)公司要求各單位圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，逐步建立完善內(nèi)部控制體系，通過公司經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)，全面落實內(nèi)部控制的基本流程，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。
　?。ㄈ┕緝?nèi)部管理提升要求
　　隨著財務(wù)集約化的深化應(yīng)用和信息化的完善提升，公司系統(tǒng)各單位業(yè)務(wù)流程趨于統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，以內(nèi)部控制為主線，對各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行全面梳理，統(tǒng)一控制要點、流程和手段，形成統(tǒng)一的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，成為公司健康可持續(xù)發(fā)展的重要保障。
　　
　　二、企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)存在的問題
　?。ㄒ唬┲匾哉J(rèn)識不足
　　財政部《內(nèi)部會計控制規(guī)范——基本規(guī)范》規(guī)定：“單位負(fù)責(zé)人對本單位預(yù)算內(nèi)部會計控制的建立、健全及有效實施負(fù)責(zé)”，同時《會計法》規(guī)定：“單位負(fù)責(zé)人對本單位會計工作和會計資料真實性、完整性負(fù)責(zé)”，因此可以看出，單位負(fù)責(zé)人是內(nèi)控建設(shè)的第一責(zé)任人。但長期以來，企業(yè)重生產(chǎn)、輕經(jīng)營以及受傳統(tǒng)慣性思維影響，對經(jīng)營管理、企業(yè)內(nèi)控重視普遍不夠，有些部門將內(nèi)控管理視為財務(wù)部門的工作職責(zé)，對實施全面內(nèi)控存在抵觸情緒，工作推動難度大。
　?。ǘ﹥?nèi)控制度不健全
　　從橫向看，隨著公司“三集五大”戰(zhàn)略的實施以及組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，一方面公司現(xiàn)行管理制度與生產(chǎn)實際情況存在很大差異，以至于公司內(nèi)部控制制度無法執(zhí)行落實，另一方面，電動汽車、用戶資產(chǎn)管理等新業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，沒有及時制訂相應(yīng)的配套制度；從縱向看，公司產(chǎn)權(quán)鏈條長，個別分公司、分支機(jī)構(gòu)、子公司以上級公司內(nèi)控管理制度代替本單位內(nèi)控制度，沒有進(jìn)一步細(xì)化，更沒有考慮適應(yīng)性問題，按習(xí)慣辦事的現(xiàn)象較普遍。
　?。ㄈ﹥?nèi)控制度執(zhí)行不到位
　　當(dāng)前，公司正在積極開展專項財務(wù)檢查工作，從檢查發(fā)現(xiàn)問題來看，屬于執(zhí)行不到位，究其原因，一是由于管理層級多，管理效用遞減，二是部門間各自為政，彼此間缺乏系統(tǒng)協(xié)調(diào)和有機(jī)銜接，沒有形成企業(yè)級的管理工作體系，甚至存在矛盾與沖突，造成執(zhí)行有效性差，三是流程控制、檢查考評缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和手段。
　　
　　三、內(nèi)部控制建設(shè)的原則
　　內(nèi)部控制建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，必須按照“整體設(shè)計、分步實施、穩(wěn)步推進(jìn)、全面提升”原則，制定總體目標(biāo)、階段性建設(shè)任務(wù)，有針對性地開展內(nèi)部控制建設(shè)與實施，采用先試點后推廣，自下而上，上下結(jié)合，由點及面層層深入的方式進(jìn)行。
　　整體設(shè)計是指實施內(nèi)部控制體系建設(shè)要從整體性出發(fā)，從傳統(tǒng)的財務(wù)控制中擺脫出來，制訂涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理全過程、全員參與的內(nèi)控體系；分步實施是指內(nèi)控體系建設(shè)要分階段進(jìn)行，制訂分階段的工作目標(biāo)，分步實施；穩(wěn)步推進(jìn)是指在制定分階段目標(biāo)的基礎(chǔ)上，試點先行，在充分掌握各方面資料與信息后，組織全面推廣，確保內(nèi)控體系更具有科學(xué)性和實用性；全面提升是指按照PDCA［計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、改進(jìn)（Action）］循環(huán)管理工作方法，通過內(nèi)控體系的不斷應(yīng)用、完善、提高，達(dá)到改進(jìn)、提高、再改進(jìn)、再提高的持續(xù)管理發(fā)展，保證內(nèi)控體系的持續(xù)完善和管理水平提升。
　　
　　四、內(nèi)部控制建設(shè)的主要做法
　　如何將內(nèi)容廣泛，貫穿于企業(yè)全過程管理的內(nèi)部控制深入、全面、有效的執(zhí)行，統(tǒng)一內(nèi)控管理模式，充分發(fā)揮內(nèi)部控制管控、督導(dǎo)、評價的作用，是各單位要面臨和解決的問題。河北省電力公司以風(fēng)險防范為核心，準(zhǔn)確把握關(guān)鍵控制點、解決問題點，優(yōu)化流程線，強(qiáng)化對重點領(lǐng)域、薄弱環(huán)節(jié)和特殊開支項目的專項稽核和治理，實現(xiàn)內(nèi)控執(zhí)行的“信息化”、“可視化”、“融入化”。將自我評價、稽核評價、指標(biāo)評價相結(jié)合，實現(xiàn)閉環(huán)管理，提升管理效能。從整體性、系統(tǒng)性、適用性方面，使內(nèi)控管理與內(nèi)、外部環(huán)境變化相適應(yīng)。
　?。ㄒ唬┥疃日现贫荣Y源，建立內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)體系
　　完善的規(guī)章制度是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)控“基石”，為確保制度的有效貫徹落實，從三個方面進(jìn)行了有益嘗試：
　　1.縱向開展財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，推動省、市、縣三級內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一
　　首先，以“一本、一冊、一圖”活動為載體，將各層級、各方面管理制度進(jìn)行梳理分類和歸納匯總，提煉制度要點、查找制度空白點、明確制度執(zhí)行關(guān)鍵點，為有效開展內(nèi)部控制提供了制度依據(jù)。
　　其次，以“三問三建”財務(wù)工作手冊為指引，問“做什么”“怎么做”“依據(jù)是什么”，進(jìn)行建責(zé)——崗位職責(zé)表、建圖——流程圖、建庫——制度庫，對崗位工作職責(zé)目標(biāo)、依據(jù)、關(guān)鍵控制點以及業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行明晰界定。
　　最后，以賽促用，組織開展財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)競賽，將預(yù)算、成本、資產(chǎn)等13項財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)在省、市、縣三級公司進(jìn)行了縱向推廣，統(tǒng)一了會計語言、會計附件等基礎(chǔ)信息，統(tǒng)一了預(yù)算、核算等財務(wù)管理模式、管理流程，針對重點領(lǐng)域和薄弱環(huán)節(jié)做到了關(guān)鍵控制點明確和統(tǒng)一。
　　2.橫向推進(jìn)部室標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，促進(jìn)各專業(yè)間內(nèi)控?zé)o縫銜接
　　一是明晰部門間職責(zé)界面。以業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)為主線，由各專業(yè)梳理適用的工作制度、文件，明確每項管理工作的職責(zé)，并找出與其他部門的內(nèi)控制度接口，實現(xiàn)橫向無縫銜接。
　　二是明晰業(yè)務(wù)崗位間職責(zé)界面。各管理崗位梳理工作職責(zé)后，明確“做什么”，形成工作標(biāo)準(zhǔn)；梳理工作內(nèi)容后，確定“怎么做”，編制管理標(biāo)準(zhǔn)；找出內(nèi)控要求與依據(jù)，確定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。如崗位標(biāo)準(zhǔn)中統(tǒng)一明確了每個崗位職責(zé)的十個標(biāo)準(zhǔn)化要素：崗位職責(zé)描述、核心業(yè)務(wù)描述、可量化工作標(biāo)準(zhǔn)描述、崗位配合工作描述、對縣公司及車間管理工作描述、時間要求、政策依據(jù)、關(guān)鍵控制點、業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新思路與創(chuàng)新點。
　　三是運(yùn)用先進(jìn)的“5W2H”① 和“5S”②管理方法，按專業(yè)將工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)整合，形成企業(yè)各部門、各層次、各環(huán)節(jié)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)化體系，深度整合了制度資源，實現(xiàn)系統(tǒng)性、有效性的內(nèi)控管理。
　　3.以全面風(fēng)險管理為導(dǎo)向，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)金字塔
　　隨著風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部控制時代的來臨，內(nèi)控的工作重點也由“控制”轉(zhuǎn)向“風(fēng)險”。結(jié)合歷年來內(nèi)外部監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)的問題，公司適時開展全面風(fēng)險評估與在線監(jiān)控，建立了公司的風(fēng)險案例庫和風(fēng)險案例匯編，對梳理出的公司面臨風(fēng)險，逐項制訂應(yīng)對措施，從而在不斷發(fā)現(xiàn)問題——解決問題過程中實現(xiàn)對內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)體系的更新完善，引入PDCA循環(huán)持續(xù)優(yōu)化，通過標(biāo)準(zhǔn)體系的規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)控體系的完善提升，構(gòu)筑內(nèi)控“金字塔”。
　　
　?。ǘ?qiáng)化內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行
　　1.內(nèi)控執(zhí)行“信息化”
　　積極研究將內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)固化到日常管理行為中的有效模式，并在信息系統(tǒng)中探索應(yīng)用，通過信息系統(tǒng)的權(quán)限設(shè)置和流程固化，確保內(nèi)控要求的有效落實。如按照崗位不相容原則，在信息系統(tǒng)中對財務(wù)角色進(jìn)行賦權(quán)，固化了崗位職責(zé)；通過審批流程固化，保證了層層控制、審批權(quán)限的有效執(zhí)行；通過在系統(tǒng)中建立財務(wù)稽核庫，實行線上稽核，確保了標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行偏差的實時監(jiān)控。
　　2.內(nèi)控執(zhí)行“可視化”
　　選取“關(guān)鍵控制點”，提高受控度和受控范圍；確定“解決問題點”，及時有效地糾正執(zhí)行偏差；優(yōu)化流程線，對上、下游接口部門（崗位）提供的資料形式、內(nèi)容、提供時間等要求進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。通過建立各類規(guī)范性書面文檔，確保內(nèi)控執(zhí)行有跡可循。例如，為解決工程財務(wù)決算手續(xù)滯后、更改工程原設(shè)備價值不易準(zhǔn)確體現(xiàn)等問題點，財務(wù)人員在內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)附件中設(shè)計了《報審工程物資對賬通知單》、《技改工程設(shè)備價值鑒定表》、《竣工決算資料傳遞考核單》等，對相關(guān)管理部門提出明確的要求，使財務(wù)專業(yè)與其他專業(yè)在同一項業(yè)務(wù)上達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的可視化與唯一。
　　3.內(nèi)控執(zhí)行“融入化”
　　隨著內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的深入開展，各項工作變得清晰、規(guī)范，原來因制度雜亂或考核無形帶來的漠視或是多頭重復(fù)監(jiān)督帶來的抵觸心理，漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙磺邪礃?biāo)準(zhǔn)辦事”、“讓標(biāo)準(zhǔn)成為執(zhí)行依據(jù)”，內(nèi)控理念不斷融入各級各專業(yè)管理人員的思考習(xí)慣和行為習(xí)慣，融入日常管理的方方面面，提升為企業(yè)文化，有效推動了內(nèi)控執(zhí)行的良性循環(huán)。
　　（三）建立“三位一體”內(nèi)控自我評價模式，完善監(jiān)督評價機(jī)制
　　將自我評價、稽核評價、指標(biāo)評價相結(jié)合，實現(xiàn)閉環(huán)管理，提升管理效能。從整體性、系統(tǒng)性、適用性方面，使內(nèi)控管理與內(nèi)、外部環(huán)境變化相適應(yīng)。
　　一是針對關(guān)鍵控制點、薄弱點的不同類型，采用個別訪談法、問卷調(diào)查法、穿行測試法、抽樣法等評價方法，每半年對各單位內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況進(jìn)行評價；各單位根據(jù)管理薄弱環(huán)節(jié)和重點領(lǐng)域，每季度對內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)與執(zhí)行情況開展自我評價，同時要求各單位對所屬單位內(nèi)控評prc6FVPOgFmPDCSdLzNWmw==價樣本不低于70%，有效地保證了內(nèi)控測試結(jié)果的有效性、科學(xué)性。
　　二是制訂并完善財務(wù)稽核標(biāo)準(zhǔn)，將日常稽核與專項稽核相結(jié)合，明確稽核工作職責(zé)，日?；伺c專項稽核各階段工作、報告與記錄等內(nèi)容；積極探索建立集團(tuán)公司省、市、縣三級在線稽核模式，充分利用信息化手段，實現(xiàn)由人工現(xiàn)場稽核向系統(tǒng)智能在線稽核的跨越式轉(zhuǎn)變。
　　三是完善財務(wù)工作評價辦法，采取細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)、逐項評分的方法，制定明確的定量和定性考評指標(biāo)，將模糊的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化，拆分成多個考核點，并附上權(quán)重和分值，從而保證了考核的公正性和客觀性。將復(fù)雜指標(biāo)簡單化，提高評價的操作性。通過聽取匯報、組織暗訪、開展自查、聯(lián)查等多種方式，對內(nèi)控突出問題和薄弱環(huán)節(jié)等進(jìn)行監(jiān)督、分析和評價，建立有效的激勵和約束機(jī)制，充分發(fā)揮財務(wù)評價對內(nèi)控執(zhí)行的導(dǎo)向作用。
　　五、結(jié)束語
　　經(jīng)過幾年探索，公司將內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)有機(jī)的融入到企業(yè)管理的各個方面，固化了控制要求、控制措施、控制流程，并采用多樣化的評價方式，推動了內(nèi)控管理逐步完善，取得顯著效果。同時，由于管理精細(xì)化程度不夠、標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行監(jiān)控需持續(xù)深化、全面風(fēng)險體系有待加強(qiáng)等問題，需要不斷學(xué)習(xí)和總結(jié)管理經(jīng)驗，充實和強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)建立與執(zhí)行監(jiān)督體系，完善內(nèi)控管理的常態(tài)機(jī)制，更好地為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。