幾乎所有的管理者都希望自己的下屬能夠像士兵那樣訓(xùn)練有素，但迄今為止，卻很少有人會想到去向那些功勛卓著的軍官們討教管理的智慧。好在本書的作者邁克爾·阿伯拉肖夫艦長并不吝音，在奇跡般地將一艘裝備先進(jìn)卻危機(jī)重重的導(dǎo)彈驅(qū)逐艦打造成美國太平洋艦隊最優(yōu)秀的艦艇之后，他總結(jié)了自己的帶兵經(jīng)驗，并慷慨地把它們拿出來與大家分享。
　　也許有人會問，當(dāng)所有人都在沉迷于明星CEO或管理專家們的高談闊論時，為什么我們還要閱讀一位美國海軍艦艇指揮官的經(jīng)歷呢?原因非常簡單：他所積累的管理智慧并不遜色于那些管理專家，甚至比他們還要高明。
　　可以說，阿伯拉肖夫艦長是一名創(chuàng)造了傳奇的軍官，他與導(dǎo)彈驅(qū)逐艦“本福爾德號”的故事早已在美國海軍內(nèi)外成為傳奇。和所有的管理者一樣，阿伯拉肖夫艦長喜歡“追求卓越”，杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能和美國前國防部長威廉·佩里的言傳身教給了他走向卓越的最強(qiáng)有力的資本，他的目標(biāo)非常明確：不斷超越自己，讓“本福爾德號”成為太平洋艦隊最優(yōu)秀的艦艇。
　　作為當(dāng)時美國海軍最為先進(jìn)的艦艇，這個重量級裝備之前卻沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。艦長意識到，要想改變這種情況，就必須首先提高自己的領(lǐng)導(dǎo)水平。在短短的二十幾個月里，他就為美國海軍造就了一支充滿自信、同舟共濟(jì)且極富責(zé)任心的團(tuán)隊。在這個過程當(dāng)中，他最常用的口號就是：這是你的船!
　　他的管理方略可以用一句話來概括：確立目標(biāo)，然后從執(zhí)行者的角度考慮問題。通過不斷與水兵溝通，讓每個人都更加清楚地了解到組織的目標(biāo)。有趣的是，一旦明確了目標(biāo)，以往散漫無度的水兵們很快就學(xué)會了遵守紀(jì)律，仿佛突然間，大家所有的精力都被這個目標(biāo)吸引住了。
　　他從不認(rèn)為自己在任何方面高于戰(zhàn)艦上的水兵，包括尊嚴(yán)、智慧、創(chuàng)造力。他真心誠意地尊重并熱愛著這些有著無限創(chuàng)造力和潛力的年輕部下。他像父母一樣設(shè)身處地地為他們著想，視他們的前途和未來比他自己的還重要。他把自己在戰(zhàn)艦上要做好的三件事歸結(jié)為：提供更好的食品，更好的訓(xùn)練和更多的晉升機(jī)會。
　　他把自己定位為一個服務(wù)者、引導(dǎo)者，甚至是水兵成長道路上的陪護(hù)者，他所要做的就是激發(fā)和引導(dǎo)下屬無限的潛能，讓他們勇敢地發(fā)揮創(chuàng)造力，并為自己的行為負(fù)責(zé)。當(dāng)他即將調(diào)離時，他拒絕了別人視若珍寶的“頂級榮耀”——上級親自到艦艇上來為他授予獎?wù)?、發(fā)表演說、為他送行。因為他不希望他的部下為此忙碌準(zhǔn)備好多天，不希望因上級的到來而破壞他和下屬們在一起的氣氛。對他來說只有下屬才是最重要、最值得珍惜和感謝的人，而不是上級和再上級的軍官。他堅信，管理要從服務(wù)開始，服務(wù)要從用心開始。融入一個團(tuán)隊，從真正忘我開始；改變一個團(tuán)隊，從勇于挑戰(zhàn)陳規(guī)陋習(xí)開始；打造一個團(tuán)隊，從體現(xiàn)個體價值開始：升華一個團(tuán)隊，從塑造團(tuán)隊靈魂開