任何企業(yè)的發(fā)展都離不開人力資源的有效配置。對(duì)石油金融板塊企業(yè)而言，在國際金融危機(jī)發(fā)生后，如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制達(dá)到創(chuàng)新人力資源管理的目的，在當(dāng)前的形勢下顯得尤為迫切和關(guān)鍵。
　　
　　影響有效激勵(lì)的因素
　　
　　1.以人為本的觀念淡薄
　　有些國企仍然過于強(qiáng)調(diào)等待上級(jí)的指示，人事管理部門只是簡單地上傳下達(dá)，管理過程強(qiáng)調(diào)事而忽視人，把人的調(diào)進(jìn)調(diào)出以及職位安排當(dāng)作管理活動(dòng)的中心，缺乏發(fā)現(xiàn)人才和培養(yǎng)人才的意識(shí)。盡管有的企業(yè)也開展了人才選拔活動(dòng)，建立了激勵(lì)機(jī)制，但主觀隨意性較強(qiáng)，常受領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志影響，不利于員工工作積極性和主動(dòng)性的發(fā)揮。
　　
　　2.人才配置不科學(xué)
　　在選人機(jī)制上，有的國企制定招聘需求計(jì)劃帶有主觀色彩，難以保證招聘的人員適應(yīng)崗位需要，不能有效控制人員擴(kuò)張，導(dǎo)致單位、部門之間忙閑不均：在用人機(jī)制上，用人標(biāo)準(zhǔn)很難具體量化，優(yōu)勝劣汰機(jī)制還沒有完全建立，考核任用干部時(shí)，偏重領(lǐng)導(dǎo)意見，對(duì)干部綜合素質(zhì)和崗位技能考核不夠，而員工調(diào)配也更多地從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，很少考慮員工的個(gè)人意愿。由于人力資源配置的主渠道不暢，急需的人才進(jìn)不來，過多的冗員出不去，優(yōu)秀人才流失的現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。
　　
　　3.激勵(lì)機(jī)制薄弱，制度建設(shè)落后
　　一定程度上講，國企具有行政體制方面的特殊性，在現(xiàn)有體制下，即使企業(yè)有很好的績效，也不能完全和管理人員及員工的薪酬掛鉤，嚴(yán)重制約了大家的工作積極性及潛能的發(fā)揮。主要表現(xiàn)為：一是分配機(jī)制不合理，薪酬結(jié)構(gòu)單一，不具市場激勵(lì)性和吸引力，影響了企業(yè)人力資源運(yùn)營的效率；二是有些國企不注重對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，不愿實(shí)行投入大、回收期長的投資式的激勵(lì)方式，直接造成員工責(zé)任感不強(qiáng)、創(chuàng)新能力低以及人才流失嚴(yán)重等負(fù)面影響；三是績效考核方法不夠科學(xué)，往往把考核理解成對(duì)員工的評(píng)價(jià)、為員工的工資發(fā)放和晉升提供依據(jù)，忽視了考核本身的目的在于提高員工的個(gè)人績效水平，同時(shí)，缺少針對(duì)不同崗位、不同層次的崗位設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，考核結(jié)果不能全面反映員工的工作績效，難以起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。
　　
　　完善激勵(lì)機(jī)制的措旖
　　
　　1.合理設(shè)計(jì)薪酬等物質(zhì)激勵(lì)體系
　　首先，要建立與責(zé)任相對(duì)應(yīng)的利益分配機(jī)制，責(zé)權(quán)利對(duì)等，重實(shí)績、重貢獻(xiàn)，工資待遇向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜；其次，要有公平的績效評(píng)估體系，讓薪酬系統(tǒng)與員工績效結(jié)合起來。第三，建立動(dòng)態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整制度，簡化工資的固定部分，合并工資單元，把工資總額中的津補(bǔ)貼納入崗位工資，實(shí)行崗位貢獻(xiàn)工資制，工資主要由基本工資、效益工資組成，加大效益工資所占比重。第四，建立長效激勵(lì)機(jī)制，如果條件允許，實(shí)行員工持股計(jì)劃。通過轉(zhuǎn)變機(jī)制，把企業(yè)的利益與員工的利益緊密聯(lián)系在一起。員工為自己目標(biāo)奮斗的同時(shí)，也為公司創(chuàng)造了價(jià)值，實(shí)現(xiàn)雙贏。
　　
　　2.重視精神榮譽(yù)激勵(lì)
　　一是發(fā)揮崗位作用。管理者要重視崗位內(nèi)涵的設(shè)計(jì)和賦予員工適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)，給員工提供自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。二是讓員工參與管理，為員工提供表達(dá)自己意見的正式渠道，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。也讓企業(yè)在決策過程中充分了解、汲取、采納員工的建議。三是對(duì)員工的貢獻(xiàn)及時(shí)認(rèn)可并授予適當(dāng)榮譽(yù)。榮譽(yù)是組織對(duì)個(gè)人或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足員工被認(rèn)可和尊重的需要，激發(fā)員工不斷進(jìn)取的重要手段，而且認(rèn)可和榮譽(yù)激勵(lì)成本低，效果好。
　　
　　3.通過培訓(xùn)激勵(lì)員工成長
　　每名上進(jìn)的員工都希望有更多培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，來更新知識(shí)，提高技能，以求在未來的競爭中占有一席之地。所以，企業(yè)要做好培訓(xùn)工作的建設(shè)。一是在培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配上，要本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得需要的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。二是要根據(jù)培訓(xùn)效果對(duì)參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行合理激勵(lì)。參加培訓(xùn)的員工往往都希望盡早將所學(xué)的知識(shí)、技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，讓他們發(fā)揮所長，則是對(duì)他們最大的激勵(lì)。三是營造培訓(xùn)氛圍。有條件的企業(yè)可以建立自己的培訓(xùn)中心，請專家學(xué)者來企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。還可以借鑒有些大企業(yè)推行的“多媒體教育”，讓員工通過網(wǎng)絡(luò)在線學(xué)習(xí)，及時(shí)獲得知識(shí)和技能。
　　
　　4.激勵(lì)機(jī)制關(guān)注個(gè)體差異
　　激勵(lì)機(jī)制是永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形勢的變化而不斷變化，在不同時(shí)期要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別化激勵(lì)，把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。比如，采取彈性福利制度，針對(duì)不同員工的不同需求，給予他們合理選擇的機(jī)會(huì)，允許他們把個(gè)人需要與所需福利結(jié)合起來。同時(shí)，重視員工的個(gè)體成長和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為員工提供提高技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和適合其要求的發(fā)展道路。
　　
　　不可或缺的配套保障
　　
　　1.完善績效考核制度
　　在設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí)，要和激勵(lì)機(jī)制共同作為一個(gè)整體來考慮，把績效考核體系作為激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，只有這樣才能發(fā)揮績效考核的作用，進(jìn)而真正體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值。
　　
　　2.創(chuàng)造良好的工作環(huán)境
　　各級(jí)管理者一方面要幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，為員工提供個(gè)性化服務(wù)；另一方面要采取各種措施提升員工的工作、生活質(zhì)量，幫助其實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值和目標(biāo)。要建立與崗位管理相適應(yīng)的人力資源管理制度，在招聘、考核、薪酬、檔案、統(tǒng)計(jì)等工作中取消身份差別，重點(diǎn)突出崗位因素。利用市場機(jī)制進(jìn)行人員合理配置，充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部兩個(gè)勞動(dòng)力市場，按照公開、公平、公正、擇優(yōu)的原則，實(shí)施公開招聘。在制定薪酬政策時(shí)，既要重視內(nèi)部公平，也要考慮外部公平，要參考勞動(dòng)力市場的平均薪酬水平，制定出合理的薪酬政策。
　　
　　3.建立人才評(píng)價(jià)體系
　　對(duì)石油金融板塊企業(yè)而言，涉及到的新業(yè)務(wù)越來越多，必須建立一支知識(shí)結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)精湛，又富有合作精神的人才隊(duì)伍，才能滿足企業(yè)發(fā)展的需求。要依據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)，逐層進(jìn)行目標(biāo)分解，形成部門目標(biāo)和個(gè)人績效指標(biāo)，從而將個(gè)人績效同部門績效掛鉤，將員工利益與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起，既評(píng)定工作的數(shù)量，又評(píng)定工作的質(zhì)量；既考評(píng)個(gè)人業(yè)績，又考評(píng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績。并且要建立反饋機(jī)制，減少評(píng)估誤差，并根據(jù)環(huán)境的變化，不斷改進(jìn)評(píng)估方案，保持績效評(píng)估機(jī)制的有效性。
　　
　　4.處理好三個(gè)關(guān)系
　　第一，激勵(lì)與約束的關(guān)系。激勵(lì)和約束是同一問題的兩個(gè)方面，沒有約束的激勵(lì)是不完整的，也達(dá)不到激勵(lì)的效果。因此，在國企對(duì)經(jīng)營管理者進(jìn)行激勵(lì)制度設(shè)計(jì)時(shí)，必須堅(jiān)持激勵(lì)與約束相結(jié)合，風(fēng)險(xiǎn)與收益相對(duì)稱，相應(yīng)地設(shè)置約束條款。第二，機(jī)制與執(zhí)行的關(guān)系。制度設(shè)計(jì)出來以后，執(zhí)行是關(guān)鍵。要使制度落實(shí)到位，必須加強(qiáng)宣傳解釋，爭取廣大員工的擁護(hù)和支持；監(jiān)督執(zhí)行中不能發(fā)生偏差，避免對(duì)自己有利的就執(zhí)行，不利的就不執(zhí)行的投機(jī)行為。第三，方式與力度的關(guān)系。國企對(duì)經(jīng)營管理者的激勵(lì)政策性強(qiáng)，牽涉面廣，適度激勵(lì)有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理者的積極性，如果激勵(lì)的力度不夠或者過度激勵(lì)，不但起不到激勵(lì)的效果，還會(huì)適得其反。因此，國企的激勵(lì)要嚴(yán)格履行規(guī)范的程序，掌握好方法和政策尺