近年來(lái)，隨著我國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展，兼并、整合、重組成為常見(jiàn)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)形態(tài)。然而，就筆者的觀察和實(shí)踐看，這些重組真正稱得上成功，即順利實(shí)現(xiàn)了“1+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2”的只是極少數(shù)。而仔細(xì)考察導(dǎo)致這些企業(yè)重組“不成功”的根源時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)整合中“人”的因素關(guān)注不夠或缺乏關(guān)注，是最致命的決定性因素之一。麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查研究也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)界的重組中只有33％算是成功的；美國(guó)《CFO》雜志的調(diào)查結(jié)果則顯示，75％的并購(gòu)“是令人失望的或者是完全失敗的”。它們給出的結(jié)論也驚人的相似：導(dǎo)致失敗的核心因素就在于，這些企業(yè)在整個(gè)兼并、整合、重組過(guò)程中，往往把注意力更多地放在了市場(chǎng)、股權(quán)、資產(chǎn)、設(shè)備、業(yè)務(wù)等看得見(jiàn)的顯性資源上，而對(duì)決定那些顯性資源能否真正發(fā)揮作用(即決定企業(yè)重組能否最后成功)的關(guān)鍵推手——“人力資源”的整合——缺乏重視或應(yīng)對(duì)失策。于是就出現(xiàn)我們?cè)谳o導(dǎo)企業(yè)如何有效重組時(shí)常見(jiàn)的現(xiàn)象：“資合容易，人合難”。
　　那么，是什么使得企業(yè)重組中“人”的整合如此困難呢?除了企業(yè)在兼并、整合、重組中缺乏經(jīng)驗(yàn)、缺乏指導(dǎo)和事前準(zhǔn)備工作不夠細(xì)致之外，一個(gè)關(guān)鍵因素在于：　“人”的整合本身特有的復(fù)雜性。
　　
　　人員整合難在何處
　　
　　企業(yè)重組中的人員整合之難，突出地表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
　　
　　1.絕大多數(shù)人的天性不歡迎變化
　　所有的變化都意味著員工需要脫離原來(lái)已經(jīng)完全習(xí)慣和適應(yīng)了的“舒適區(qū)”，而不得不面對(duì)未來(lái)的不確定性。而這種對(duì)未來(lái)的不確定性會(huì)不可避免地導(dǎo)致員工產(chǎn)生“焦慮、緊張”，進(jìn)而產(chǎn)生一種下意識(shí)的“抵制、排斥和自我保護(hù)”。它的典型表現(xiàn)就是，大家對(duì)公司未來(lái)發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略定位，對(duì)自己所在子公司將來(lái)在重組后的新的(集團(tuán))公司中的定位的關(guān)切和焦慮。在我們以往的調(diào)查中，對(duì)“總部盡快明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)”和“盡快明確子公司的定位”這兩個(gè)問(wèn)題，始終排在“您認(rèn)為重組成功的關(guān)鍵因素是什么?”的前兩位。因此，在這種情況下，盡快明確公司的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向，明確整合后不同子公司在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的職能定位，并且準(zhǔn)確而清晰地把它們傳遞給下面各子公司(直至所有員工)，就顯得至關(guān)重要了。
　　
　　2.原有文化積淀帶給員工思維和行為的慣性
　　所有被兼并或參與整合、重組的企業(yè)，以前都有各自不同的發(fā)展歷史和發(fā)展軌跡，也都形成了各自獨(dú)特的企業(yè)文化、行為模式、思維方式。特別是如果參與重組的兩家企業(yè)是屬于“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”式的整合時(shí)，由于整合之前，每個(gè)企業(yè)都發(fā)展得很好，各自都認(rèn)為自己的理念、運(yùn)作模式是成功的、有效的，這個(gè)時(shí)候這種文化的沖突就會(huì)表現(xiàn)得異常明顯。以筆者輔導(dǎo)過(guò)的一個(gè)由“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”形成的企業(yè)集團(tuán)的案例來(lái)看，當(dāng)任何一方在某項(xiàng)決策中表現(xiàn)出“居高臨下”的“優(yōu)越感”，試圖把自己的管理模式強(qiáng)加給另一方時(shí)，就會(huì)招致非常強(qiáng)烈的反彈。甚至“被優(yōu)化”一方的老總被逼著說(shuō)出這樣的話來(lái)“我就是頂著不辦，看誰(shuí)耗得過(guò)誰(shuí)”。在社會(huì)學(xué)里有一個(gè)觀點(diǎn)：當(dāng)制度／決策和文化對(duì)抗的時(shí)候，最后勝利的一定是文化。因此，讓參與重組的各方能夠充分溝通，并且了解和理解對(duì)方的歷史，了解對(duì)方的長(zhǎng)處，認(rèn)識(shí)自己的不足，就成為克服文化障礙最為重要的基礎(chǔ)功課了。
　　
　　3.人的復(fù)雜性決定整合方式要慎重思量
　　人的復(fù)雜性，特別是人的需求的復(fù)雜性，決定了不能用簡(jiǎn)單、固定的方法、模式或手段，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)“人”的凝聚與整合。事實(shí)上，如果我們仔細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實(shí)中，人的動(dòng)機(jī)要比企業(yè)管理者們所制訂的激勵(lì)方案所體現(xiàn)出的激勵(lì)設(shè)想復(fù)雜+5EP6ApuRiM3XSkDy+T8556PB46qDJyLa59GKkoKPmI=得多。正如哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭研究發(fā)現(xiàn)的那樣，員工在工作情境中有三種重要的內(nèi)在動(dòng)機(jī)或需要：成就需要(即獲得成功和認(rèn)可)、權(quán)力需要(即對(duì)自己的工作有掌控性)、親和需要(即注重團(tuán)隊(duì)親情)，而使員工“忠誠(chéng)”于企業(yè)，具有很強(qiáng)的向心力、凝聚力，愿意積極主動(dòng)地工作的關(guān)鍵，就是他所在意的內(nèi)在需要得到了滿足。因此，決策者在出臺(tái)政策的時(shí)候，就得考慮自己的方式方法是否妥當(dāng)；就得考慮對(duì)參與整合企業(yè)的收放權(quán)的幅度和節(jié)奏怎樣安排最有效；就得考慮怎樣用多樣化的激勵(lì)手段滿足不同文化下、不同員工的有效激勵(lì)方式。比如，一家新整合而成的企業(yè)，其主管副總在出臺(tái)一項(xiàng)重要的集團(tuán)職能設(shè)置時(shí)，只給了參與討論的其他班子成員十分鐘的時(shí)間來(lái)熟悉長(zhǎng)達(dá)一百多頁(yè)的資料，然后就強(qiáng)行表決通過(guò)，結(jié)果導(dǎo)致了除總經(jīng)理外的整個(gè)班子成員的集體不滿；而該企業(yè)在整合營(yíng)銷隊(duì)伍時(shí)，大幅度地收了一家子公司的營(yíng)銷管理權(quán)限，導(dǎo)致其原有營(yíng)銷隊(duì)伍的強(qiáng)烈不滿和情緒反彈，并直接影響了銷售業(yè)績(jī)；同時(shí)，他們?cè)诩?lì)員工時(shí)，照搬了一家子公司以前以物質(zhì)激勵(lì)為主的“胡蘿卜”政策，以為只要給錢，大家的積極性就能調(diào)動(dòng)起來(lái)，而沒(méi)有意識(shí)到，參與整合的另一家重量級(jí)的子公司，員工們更在意的是大家在一起的“家的感覺(jué)”，而不是“赤裸裸的金錢交易”。
　　
　　4.核心人才“人心難留”
　　實(shí)際上，不管在什么樣的企業(yè)中，最不用擔(dān)心自己沒(méi)有飯碗、在人才市場(chǎng)中擁有廣泛選擇余地、對(duì)企業(yè)整合“想法最多”的，恰恰就是這些企業(yè)最倚重的“核心人才”。因此，如果在整合前、整合中，不能與這些人才進(jìn)行充分、細(xì)致、到位地溝通，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，有效解決他們關(guān)心的問(wèn)題，那么這些關(guān)鍵人才的流失就變得不可避免。而他們的流失對(duì)企業(yè)重組的成功影響巨大。比如，在一家整合重組的企業(yè)中，由于事前沒(méi)有充分溝通，事中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后又沒(méi)能及時(shí)給予其關(guān)切、化解其憂慮，導(dǎo)致～個(gè)重要子公司核心管理層一半以上的成員選擇了離職。即便后來(lái)董事長(zhǎng)親自出面挽留也無(wú)濟(jì)于事。
　　
　　解決人員整合之難，路在何方
　　
　　那么，針對(duì)“人”的整合中這些天然的困難，我們應(yīng)該怎么辦才能夠有效應(yīng)對(duì)，并且真正通過(guò)人的整合來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)的整合，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的“1+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2”呢?從筆者的經(jīng)驗(yàn)看，主要應(yīng)該著力抓好以下幾個(gè)方面的工作：
　　
　　1.事先籌劃，未雨綢繆
　　在整合開(kāi)始之前，把所有可能影響人的整合的因素考慮清楚，把困難估計(jì)足，然后有針對(duì)性地制訂好應(yīng)對(duì)預(yù)案，提前著手應(yīng)對(duì)，打足提前量，甚至對(duì)于必要的問(wèn)題和關(guān)節(jié)點(diǎn)，還要準(zhǔn)備好應(yīng)急計(jì)劃和備用方案。在這一點(diǎn)上做得最好的就是聯(lián)想在并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)前所作的準(zhǔn)備。感興趣的讀者可以收集相關(guān)資料參考，這里不贅述。
　　
　　2.重視整合后領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)
　　要特別重視對(duì)新整合而成的(集團(tuán))公司領(lǐng)導(dǎo)班子的隊(duì)伍建設(shè)。由于整合前各子公司的老總都對(duì)自己原來(lái)所轄的公司有著舉足輕重的影響力。因此，在總部班子搭建時(shí)就要充分考慮好領(lǐng)導(dǎo)班子如何分工，如何互動(dòng)，如何通過(guò)建立一些正式或非正式的、定期與不定期相結(jié)合的班子成員之間的交流互動(dòng)機(jī)制，盡快加強(qiáng)彼此的了解、理解和互信，從而促使新班子盡快擺脫“神散形聚、團(tuán)而未結(jié)”的狀態(tài)，迅速實(shí)現(xiàn)從簡(jiǎn)單聚合的“群體”到富有戰(zhàn)斗力的“團(tuán)隊(duì)”的轉(zhuǎn)換。筆者認(rèn)為，以“形成兩個(gè)共識(shí)”為抓手，是促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的最佳途徑。這兩個(gè)共識(shí)是：在“戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略方向，戰(zhàn)略的具體實(shí)現(xiàn)方式、途徑和手段”上形成“共識(shí)”；在包括總部的職能定位、職能設(shè)置，總部的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、管理流程、部門職責(zé)、定崗定編等為主要內(nèi)容的“總部運(yùn)營(yíng)管控體系”(即總部“游戲規(guī)則”的建立)的建立上形成“共識(shí)”。當(dāng)“共識(shí)”形成之后，　“共事”就有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)班子能夠和諧而且有效地“共事”，下屬各公司的整合就會(huì)順暢得多。
　　
　　3.大密度、無(wú)衰減、與員工面對(duì)面做溝通
　　要想完成“人”的整合，首先需要大家有“共識(shí)”。而形成共識(shí)的前提是大家得到的信息是一致的、無(wú)衰減、未變形的。在一家企業(yè)中，由于某個(gè)子公司的領(lǐng)導(dǎo)者本身對(duì)整合認(rèn)識(shí)都不到位、有抵觸情緒，對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、方向要么不傳達(dá)，要么有選擇地傳達(dá)，導(dǎo)致下邊的員工困惑、迷茫、不知所措，小道消息滿天飛，業(yè)績(jī)也嚴(yán)重滑坡。因此，筆者建議，第一，集團(tuán)總部相關(guān)職能部門要直接、連續(xù)、反復(fù)、不間斷地準(zhǔn)確傳達(dá)總部部署和意圖；第二，對(duì)于關(guān)鍵事項(xiàng)、關(guān)鍵人員，請(qǐng)集團(tuán)果斷調(diào)整子公司領(lǐng)導(dǎo)班子，并且請(qǐng)董事長(zhǎng)親自出面和核心員工面對(duì)面做溝通，結(jié)果人心很快穩(wěn)定下來(lái)，業(yè)績(jī)也迅速止跌回升。
　　
　　4.后穩(wěn)定時(shí)期的“綜合治理”
　　當(dāng)人員整合的基礎(chǔ)工作完成之后，還不能松懈。這個(gè)時(shí)候只是“人心安定”，大家理解并接受重組的安排了。要想真正實(shí)現(xiàn)“融合”，即“融入、融情、融心”，從而做到“融力”、“融智”，還需要進(jìn)一步做好兩件事情：一是不斷探索和完善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、管理流程和相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)管控機(jī)制，通過(guò)制度、機(jī)制、流程來(lái)塑造整合后的新公司的新行為、新習(xí)慣、新理念、新價(jià)值觀、新文化，并把他們固化在日常的工作流程和工作行為中去；二是要運(yùn)用人力資源管理的“組合拳”，逐步建立起適合新企業(yè)的績(jī)效管理和評(píng)價(jià)機(jī)制、薪酬分配和員工激勵(lì)機(jī)制、員工(特別是干部)的選拔任用機(jī)制(公平性是第一位的)、員工的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)體系和職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)等。只有通過(guò)這些后續(xù)的強(qiáng)化手段，才能真正讓大家“融合”在一切，讓新組建的企業(yè)成為“有靈魂”、　“有主人”、　“有凝聚力和戰(zhàn)斗力”的企業(yè)，從而通過(guò)“人”的整合，實(shí)現(xiàn)“物”與“事”的整合，促進(jìn)企業(yè)重組的成功。
　　針對(duì)整個(gè)企業(yè)界并購(gòu)、重組、整合的低成功率，并購(gòu)重組專家布魯斯-沃瑟斯坦(Bruce Wasserstein)曾經(jīng)指出：　“并購(gòu)重組與整合的成功，不是僅依靠被并購(gòu)、被重組企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造能力，更大程度上依靠的是并購(gòu)重組后的人力資源整合?！薄「魑煌?，當(dāng)您的企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)行新一輪的并購(gòu)、重組和整合時(shí)，您是否認(rèn)同：企業(yè)重組成功的關(guān)鍵在于對(duì)“人”的整