5月中旬，酷6裁員風(fēng)波的產(chǎn)生，不管是正面還是反面，盛大網(wǎng)絡(luò)與酷6都被推到了風(fēng)口浪尖，賺盡了大眾的眼球。有關(guān)這一風(fēng)波的文章紛紛見諸媒體，還上了央視新聞。在博客和微博上，各類觀點(diǎn)更是精彩紛呈。
　　筆者認(rèn)為，觀點(diǎn)歸觀點(diǎn)，要了解事情真相，絕離不開通過(guò)分析事情發(fā)生的環(huán)境及其中的人和事。如酷6裁員，我們需要從“酷6是一個(gè)什么樣的公司?酷6的企業(yè)文化是什么?酷6的核心價(jià)值觀是什么?盛大網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀又是什么?”等方面來(lái)了解。
　　
　　企業(yè)并購(gòu)須清醒
　　
　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)大潮中，企業(yè)間大魚吃小魚的事時(shí)有發(fā)生，兼并、收購(gòu)、重組充斥著整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)河。曾有人在總結(jié)當(dāng)今并購(gòu)的“70／70現(xiàn)象”時(shí)指出，當(dāng)今世界上70％的并購(gòu)后企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，70％的失敗源于并購(gòu)后的整合過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后整合難，但最難的莫過(guò)于企業(yè)文化的整合。
　　任何一家企業(yè)的企業(yè)文化形成，不僅是一句口號(hào)或一段文字，而是企業(yè)創(chuàng)始人的經(jīng)驗(yàn)沉淀，以創(chuàng)始人的性格或提倡為基準(zhǔn)，通過(guò)企業(yè)管理層不斷運(yùn)用、提煉，最終形成企業(yè)的性格，這種性格是企業(yè)的靈魂，俗稱“企魂”，通過(guò)宣傳，注入員工大腦，為員工所接受，員工在工作過(guò)程中，將會(huì)恪守并執(zhí)行，這就是員工的工作性格，一旦形成，將很難改變，若施以外界力量灌輸新的價(jià)值觀，勢(shì)必會(huì)令員工很難舍棄原有已具備的性格，這也就是變革阻力產(chǎn)生的原因。
　　在這一系列兼并、收購(gòu)、重組動(dòng)作中，可否避免這種沖突或降低這種沖突的風(fēng)險(xiǎn)呢?若有，是什么?應(yīng)該從哪些方面來(lái)完成呢?
　　
　　酷6的“姓氏”之爭(zhēng)
　　
　　2006年6月1日，酷6網(wǎng)(北京)信息技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱酷6)成立，創(chuàng)始人李善友畢業(yè)于南開大學(xué)、中歐國(guó)際工商學(xué)院，曾從事人力資源管理工作?？?的企業(yè)文化是什么?酷6董事長(zhǎng)兼CEO李善友曾用“贏”與“樂(lè)”兩個(gè)字概括：以過(guò)程為導(dǎo)向，對(duì)人要“樂(lè)”；以結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)事要“贏”。他認(rèn)為“內(nèi)心要充滿激情夢(mèng)想，修身要堅(jiān)韌不拔，做人要與人為善，做事能扭轉(zhuǎn)乾坤”就是酷6的價(jià)值觀。
　　上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司(以下簡(jiǎn)稱盛大)成立于1999年11月，創(chuàng)始人陳天橋畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)，盛大的企業(yè)文化就是“講道理”。在盛大網(wǎng)站首頁(yè)，陳天橋手寫著“一切商業(yè)模式，本質(zhì)只有一個(gè)，最高的工資給最優(yōu)秀的人才，最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的價(jià)值!”，沿著這個(gè)邏輯，就不難理解陳天橋一個(gè)接一個(gè)的大手筆了。有媒體曾說(shuō)陳是務(wù)實(shí)的理想主義者，陳的意志極為堅(jiān)強(qiáng)，絕不無(wú)原則地妥協(xié)。更主要的是，他能堅(jiān)持自己的判斷與戰(zhàn)略，在具體的談判過(guò)程中，他可能會(huì)有一些讓步，會(huì)有一些戰(zhàn)略上的妥協(xié)，但在最終目標(biāo)上，他肯定不會(huì)妥協(xié)。
　　2009年11月27日下午，酷6股份正式被盛大收購(gòu)：2010年6月1日，酷6曲線美國(guó)上市；2010年8月24日，更換LOGO，酷6的口號(hào)由“酷6網(wǎng)，中國(guó)視頻第一門戶”更換為“獨(dú)立觀點(diǎn)，娛樂(lè)精神”，筆者認(rèn)為，這絕不是換字這么簡(jiǎn)單，而是“溪云初起日沉閣，山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓”。陳天橋一定會(huì)讓酷6變成盛大的酷6，高管離職和裁員等大戲相繼接連登場(chǎng)。
　　
　　裁員風(fēng)波回放
　　
　　2011年5月18日，酷6宣布裁員，為員工總數(shù)的20％左右，190人的銷售團(tuán)隊(duì)裁至僅剩不到四十人。爾后，酷6銷售副總裁郝志中和副總裁曾興嘩被盛大集團(tuán)免除職務(wù)。期間，被裁員工上傳視頻并稱為“暴力裁員”，先后爆出“毆打被裁員工”、“裁員不合法律”、“未為員工繳社?！钡日f(shuō)法，短時(shí)間引起大眾的關(guān)注，一時(shí)間煙霧彌漫，真相到底是什么?真是裁員那么簡(jiǎn)單?裁員背后還隱藏著什么不為人知的東西?
　　至6月2日，酷6裁員風(fēng)波似乎清晰了不少。盛大CEO陳天橋在盛大2011年一季度財(cái)報(bào)電話會(huì)議上首度對(duì)酷6裁員事件公開表態(tài)稱，此前酷6董事長(zhǎng)吳征對(duì)酷6裁員事件所發(fā)表的看法，已經(jīng)充分代表了包括自己在內(nèi)的董事會(huì)的意見，裁員是基于酷6的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而做出的決定，但是盛大方面仍然看好酷6未來(lái)的發(fā)展前景。
　　裁員表明了陳天橋如今對(duì)酷6的基本態(tài)度，從大力支持“燒錢”走向削減成本。伴隨著李善友的淡出，酷6似乎才真正開始成為盛大的酷6。
　　
　　文化整合須先行
　　
　　酷6與盛大的聯(lián)姻，從陳天橋與李善友的惺惺相惜到李善友的黯然離職，從個(gè)人感情層面上升到了商業(yè)層面。除扼腕嘆息之外，還留給我們很多想象的空間。
　　美國(guó)思科公司人力資源總監(jiān)巴巴拉·貝克說(shuō)，除非一家公司的文化、管理策略、工資制度與思科公司類似，否則思科公司就不會(huì)考慮收購(gòu)。思科公司有一年曾收購(gòu)了320間企業(yè)，而員工離職率還不足7％，思科公司的做法，反映了在企業(yè)并購(gòu)或重組時(shí)企業(yè)文化的重要性。
　　企業(yè)的并購(gòu)，真正難的不是業(yè)務(wù)整合，而是人心的整合?？?的裁員本身無(wú)可厚非，但這種急劇式變革后如何重振人心，將成為酷6新管理層面臨的巨大挑戰(zhàn)。因此，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購(gòu)目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)處理好雙方企業(yè)的文化融合、人力資源的安置和加強(qiáng)戰(zhàn)略溝通等工作。在企業(yè)并購(gòu)前，應(yīng)認(rèn)真考慮以下幾個(gè)重點(diǎn)。
　　
　　并購(gòu)時(shí)機(jī)是否成熟
　　
　　有些企業(yè)為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額和實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，盲目兼并收購(gòu)企業(yè)。在決定兼并收購(gòu)前沒(méi)有鑒別被收購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化，缺少對(duì)企業(yè)文化融合的可行性分析研究，造成企業(yè)收購(gòu)后業(yè)績(jī)不佳，結(jié)果以失敗而終。
　　關(guān)于盛大旗下公司華友世紀(jì)收購(gòu)酷6，李善友曾向媒體透露：　“原本盛大和陳天橋考慮的對(duì)象不是酷6，但和我接觸之后，由于相互欣賞人品，加之雙方的條件也比較相近，這才有了后來(lái)的事情(收購(gòu))”。筆者認(rèn)為，兩個(gè)性格根本不同的人是如何相互欣賞?在一定程度上，兩個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人代表了兩個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化嗎?據(jù)媒體報(bào)道得知，陳天橋是一個(gè)理性的人，強(qiáng)勢(shì)的人，是以企業(yè)利潤(rùn)為重的人，收購(gòu)酷6，應(yīng)不會(huì)像李善友說(shuō)的那么簡(jiǎn)單，不管時(shí)機(jī)是否成熟，如今木已成舟又能怎樣?
　　
　　被收購(gòu)企業(yè)的組織文化
　　
　　在中國(guó)，有的企業(yè)作為收購(gòu)或兼并方，往往自大，認(rèn)為自己是用錢去買東西，只要付錢了就是大佬，自己就是老板，沒(méi)有什么解決不了的，不聽我的話就開單走人——這是一種“傻瓜理論”。
　　從盛大收購(gòu)酷6的過(guò)程來(lái)看，在新酷6中，陳天橋掌握著酷6高管的薪酬、戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)大權(quán)，吳征任董事，李善友負(fù)責(zé)日常運(yùn)作。事實(shí)上，李善友專注視頻服務(wù)并廣泛整合盛大資源，遭到盛大內(nèi)部抵制，使得酷6目前裹步不前，盛大招募的外援優(yōu)酷網(wǎng)前銷售副總裁陳軍、土豆網(wǎng)前首席架構(gòu)師趙亮先后加盟酷6，酷6管理權(quán)被嚴(yán)重稀釋。被架空了的日子一定不會(huì)好過(guò)。試想，當(dāng)李善友的昔日部下看到此情景時(shí)，會(huì)做何感想?還會(huì)有職業(yè)安全感嗎?營(yíng)銷總經(jīng)理陳軍離職，轉(zhuǎn)投激動(dòng)網(wǎng)就不難理解了。
　　
　　●理順各方利益
　　企業(yè)收購(gòu)兼并后企業(yè)文化的整合是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，需要理順各方的利益關(guān)系，絕不是一年半載就可以收官的，但有些收購(gòu)方為了處于絕對(duì)控制位置，首先想盡一切辦法稀釋原創(chuàng)始人的股份，改變?nèi)肆Y源管理體系，最終引發(fā)了員工離職。
　　根據(jù)華友世紀(jì)2009年底收購(gòu)公告，將向酷6發(fā)行7.2億余股普通股，收購(gòu)酷6所有已發(fā)行股本。而酷6所有已發(fā)行員工期權(quán)也將被取消。公司合并后，獲得華友普通股酷6部分高管及限售股股東將需遵守為期180天至兩年不等鎖定協(xié)議?？?投資者最遲將可以在兩年解禁期之后套現(xiàn)，事實(shí)上，原酷6投資者均是虧損揮淚退出。
　　
　　文化沖突須思量
　　
　　并購(gòu)后的企業(yè)能否化解企業(yè)文化的沖突，達(dá)到共同前行是并購(gòu)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要因素，企業(yè)文化是經(jīng)過(guò)多年沉淀下來(lái)員工共同遵守的價(jià)值取向，已在企業(yè)生根發(fā)芽，是一種無(wú)形的東西，已扎根企業(yè)深層，已植入員工大腦，直接影響員工的思維和理念。如李善友是東北人，喜歡用“激情”感染員工，與員工打成一片，既論關(guān)系又講感情，他的團(tuán)隊(duì)已習(xí)慣并接受了這種理念。而陳天橋是一種“家長(zhǎng)式”管理作風(fēng)，陳天橋就是盛大的“神”，說(shuō)一不二，落子無(wú)悔，正是兩人管理風(fēng)格差異之大，才導(dǎo)致酷6必須“換姓”。
　　酷6的企業(yè)文化提倡“激情夢(mèng)想，修身治企”，而盛大的企業(yè)文化核心是“講道理”，一個(gè)感性一個(gè)理性如何融合，確是必須要考量的。筆者認(rèn)為，李善友與陳天橋的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)很難并肩前行，隨著李善友不甚完美的謝幕，李的團(tuán)隊(duì)被清除退場(chǎng)雖有些悲壯，但也是情理之中，只是所用的手法不甚高明，一句話就是“處理得太直接了”。
　　原酷6銷售高級(jí)副總裁郝志中曾到上海給銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)期間，有員工透露，為了振奮人心，郝志中還提到“盛大已經(jīng)把酷6從干兒子視為親兒子”，從本質(zhì)上來(lái)講，這也反映了盛大與酷6還沒(méi)真正融合在一起。
　　正是有了強(qiáng)烈的反差，并購(gòu)雙方在一開始就很難彼此認(rèn)同，始終將對(duì)方當(dāng)作對(duì)手來(lái)看待，一旦發(fā)生沖突，就會(huì)出現(xiàn)“內(nèi)耗”和“分道揚(yáng)鑣”現(xiàn)象，由此產(chǎn)生的成本將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于并購(gòu)的收益，還有可能對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重的>中擊，酷6的裁員已能充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。
　　很顯然，企業(yè)文化的沖突會(huì)導(dǎo)致人員的流動(dòng)，不管是裁員還是員工申請(qǐng)離職，對(duì)企業(yè)來(lái)講，總不是并購(gòu)方所希望看到的。那么，有沒(méi)有可解決并購(gòu)雙方企業(yè)文化整合的措施呢?
　　
　　企業(yè)戰(zhàn)略信息傳遞須清晰
　　
　　●雙方經(jīng)營(yíng)理論需重視
　　德魯克在《現(xiàn)代商業(yè)理論》一文中曾指出，經(jīng)營(yíng)理論應(yīng)該由三部分組成，一是組織對(duì)于所處環(huán)境的假設(shè)，關(guān)于公司組織架構(gòu)、市場(chǎng)的假設(shè)，以及關(guān)于顧客和產(chǎn)品科學(xué)技術(shù)的假設(shè)，二是對(duì)于自身根本目標(biāo)的假設(shè)，三是要認(rèn)清自身能夠確保實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)所在。這三方面需要相互協(xié)調(diào)，經(jīng)營(yíng)理論不是一成不變的，正是因?yàn)槿绱?，能夠自如變化成為了?jīng)營(yíng)理論不可分割的一部分。
　　并購(gòu)雙方只有真正理解對(duì)方的經(jīng)營(yíng)理論，在變化中不斷修正，使之更加適應(yīng)對(duì)變化的社會(huì)、市場(chǎng)、顧客以及科學(xué)技術(shù)的假設(shè)，而酷6的李善友的“激情和諧經(jīng)營(yíng)理論”恰未得到盛大的尊重，被陳天橋的“三駕馬車經(jīng)營(yíng)理論”；中得粉碎。
　　
　　●員工需要了解戰(zhàn)略目標(biāo)
　　在企業(yè)要進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，往往關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻忽視了將戰(zhàn)略意圖向被收購(gòu)企業(yè)的員工加以傳遞。事實(shí)上，自盛大收購(gòu)酷6后，雙方的業(yè)務(wù)沒(méi)有往來(lái)，員工的交流更少。其實(shí)，盛大本可以邀請(qǐng)酷6的員工到盛大去體驗(yàn)新企業(yè)文化的方式，讓他們體會(huì)到兩方面文化的差異并加以傳播：另一方面，盛大應(yīng)認(rèn)真分析雙方文化的差距和相同點(diǎn)，再委派盛大的優(yōu)秀員工以培訓(xùn)師的身份到酷6講授盛大文化，與聽課員工引起互動(dòng)，起到吸引人才從而保留人才的作用。
　　只有向員工清晰傳達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)，才有可能從員工那里獲得期望的員工行為，才有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　
　　●言行要一致
　　在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，最忌諱說(shuō)一套做一套，企業(yè)最高管理層W6DN8nuFd6V7eacln3J93w==在企業(yè)并購(gòu)一開始，要到被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行主持會(huì)議，傳遞一個(gè)積極信號(hào)，現(xiàn)有最高管理層不宜馬上換帥，只進(jìn)行財(cái)務(wù)投資等。20世紀(jì)80年代初，美國(guó)通用公司收購(gòu)了EDS和休斯電器兩大企業(yè)，對(duì)于這兩大企業(yè)的業(yè)務(wù)均不熟悉，但收購(gòu)卻是成功的。到了1994年，EDS的市場(chǎng)價(jià)值為通用收購(gòu)?fù)顿Y的6倍，利潤(rùn)和年收入翻了10番。對(duì)其它業(yè)務(wù)一無(wú)所知的通用汽車管理人員可以取得如此巨大的成功，通用汽車的決策者僅只是在兩次收購(gòu)計(jì)劃中，簡(jiǎn)單地執(zhí)行了公司歷來(lái)的收購(gòu)程序而已。
　　
　　企業(yè)裁員須有序
　　
　　●裁員需要藝術(shù)
　　在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，始終需要精明能干、思維敏捷、富有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一流人才，但若這些人執(zhí)意留住昨天，就注定不可能創(chuàng)造未來(lái)。這時(shí)，進(jìn)行裁員也無(wú)可厚非，但裁員不應(yīng)該是經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)批準(zhǔn)的一紙裁員通知，為了維護(hù)員工對(duì)企業(yè)的信任，還要給留下員工以職業(yè)安全感。
　　在裁員前、裁員中、裁員后都要盡可能地公開、透明，充分溝通，不要一說(shuō)就是我沒(méi)違法，作為一個(gè)有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)，在處理裁員事宜時(shí)，一般都會(huì)先做到合情、合理，然后才是合法，法律規(guī)定的僅是底線，試想若連底線都做不到的企業(yè)還有何可信任的呢?
　　
　　●裁員離不開溝通
　　在企業(yè)并購(gòu)案例中，不難發(fā)現(xiàn)，一旦業(yè)界知道某企業(yè)被并購(gòu)，這時(shí)該企業(yè)的核心員工就早已被盯上了，根本不愁工作，都是工作找上門來(lái)，他們是管理和技術(shù)骨干，是企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)發(fā)展成功與否的關(guān)鍵。因此，作為并購(gòu)方，一定要善待他們，企業(yè)要及時(shí)、認(rèn)真地評(píng)價(jià)誰(shuí)是并購(gòu)企業(yè)的核心員工，他們的價(jià)值如何，同時(shí)要向他們表明公司對(duì)他們的信心和希望，一定要坦誠(chéng)、發(fā)自內(nèi)心地溝通，以期獲得高度信任。
　　對(duì)留下來(lái)的核心員工要舍得投資，如送外培訓(xùn)，明確新的工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，大膽提拔與任用，降低向外流動(dòng)的可能性。
　　
　　●一視同仁
　　人力資源整合的基礎(chǔ)就是企業(yè)文化的整合，因而，人力資源管理體系的建立需建立在原被收購(gòu)企業(yè)的基礎(chǔ)上，若一不小心，新的人力資源管理體系將會(huì)逼走不少員工。既使使用新的管理體系，舊的也要并行一段時(shí)間，讓員工感到新的管理體系是好的，對(duì)員工是有益的，員工才可能從心里接受變革。
　　在統(tǒng)一的人力資源管理體系建成之后，再在新的管理體系面前一視同仁，以免被收購(gòu)企業(yè)員工有被歧視的感